李柳平

（柳州五菱汽車工業(yè)有限公司，廣西 柳州545007）

0 引言

在汽車行業(yè)任何一款車型從誕生到成熟都需要一個過程，隨著市場競爭的加劇，車型換代、新技術(shù)、新材料、新工藝的運用不斷刷新產(chǎn)品迭代周期。而在這個過程中汽車零部件的設(shè)計變更便扮演了一個非常重要的角色，整車廠通過“工程工作指令”來對產(chǎn)品設(shè)計變更進行工程更改管理。設(shè)計變更能夠讓產(chǎn)品不斷進行優(yōu)化改進，降低成本并提高產(chǎn)品的市場競爭力，但如果實施不當，一方面會造成產(chǎn)品不能及時響應(yīng)市場需求，造成人力、物力的浪費，另一方面容易引起生產(chǎn)停線，導(dǎo)致發(fā)生產(chǎn)品質(zhì)量的重大問題。

中國汽車行業(yè)經(jīng)歷了10年高速發(fā)展，于2011年開始進入平緩期。2018年出現(xiàn)負增長，汽車零部件企業(yè)也持續(xù)的承受著上下游的“夾心餅”式的成本壓力，目前已經(jīng)到了降無可降的局面。汽車產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)正在面臨著不同程度的成本挑戰(zhàn)。為此，無論是整車廠還是零部件，未來一段時間產(chǎn)品創(chuàng)新及現(xiàn)有產(chǎn)品的成本降低都將是一個永遠的課題。工程更改是整車廠及零部件企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的一項重要生產(chǎn)經(jīng)營活動。當車型需要更新?lián)Q代，用戶需求變動，企業(yè)采用新工藝、新材料來降低成本時，以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生設(shè)計更改，產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量隱患或問題時，都需要通過工程更改的方式來處理與解決此類產(chǎn)品問題。工程更改也是汽車行業(yè)中新車型開發(fā)及現(xiàn)有車型改款的重要手段。工程更改也是汽車行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中貫穿整個產(chǎn)品生命周期的重要活動，同時也是不可避免的活動。汽車零部件企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)過程經(jīng)常會碰到各種各樣的工程更改，要想使企業(yè)在激烈的市場競爭中維持行業(yè)領(lǐng)先地位，企業(yè)必須要提高工程更改實施效率,并有效控制工程更改過程中的成本。使得企業(yè)的產(chǎn)品成本得到控制與管理，工程更改發(fā)生的費用能夠獲得顧客認可，同時每一份“工程更改指令”都得到跟蹤與處理。建立高效受控的工程更改運行流程并對工程更改的成本風(fēng)險及進度進行有效管理是企業(yè)在變更管理中需要控制的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。本文通過案例及方法建立了適合大多數(shù)零部件企業(yè)的“工程更改管理流程”，本文的研究成果必將為提升零部件企業(yè)工程更改的分析與管理能力，增強企業(yè)市場競爭力起到積極的理論指導(dǎo)和應(yīng)用推動作用。

1 設(shè)計變更的來由

設(shè)計變更，是指在車型開發(fā)初期對初步設(shè)計批準發(fā)放后到此產(chǎn)品生命周期完結(jié)過程中，對已批準發(fā)放的設(shè)計相關(guān)程序/文件、圖紙、參數(shù)等所進行的修改、完善及優(yōu)化等活動，是確保產(chǎn)品工程師的新設(shè)計和更改意圖能在公司各部門、零部件供應(yīng)商之間交流傳遞，以滿足產(chǎn)品的新設(shè)計或更改方案切實可行，并得以順利實施的重要活動。設(shè)計變更的原因有很多，通常以下幾種情況會觸發(fā)汽車零部件的工程更改：

（1）整車廠市場反應(yīng)的產(chǎn)品決策：在底盤模塊產(chǎn)品不變的基礎(chǔ)上對現(xiàn)有車型產(chǎn)品進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，外觀重新設(shè)計或優(yōu)化、內(nèi)飾風(fēng)格更改與優(yōu)化等。

（2）基于工藝優(yōu)化的需要：因制造工藝存在問題或更改后更有利于工藝實現(xiàn)的設(shè)計變更，由生產(chǎn)或制造單位負責傳遞生產(chǎn)現(xiàn)場有關(guān)設(shè)計糾正、改進信息，由設(shè)計人員確認后提出的設(shè)計變更。

（3）新零件驗證試驗或產(chǎn)品試驗的反饋需要：為了解決新研發(fā)的零件在工程驗證和路試測試過程中發(fā)現(xiàn)的問題而進行的更改，比如增加零件剛度又或者因現(xiàn)有的試驗資源和手段無法滿足設(shè)計驗證要求而進行的設(shè)計變更。

（4）降低成本，提高效率：在維持原有功能或性能不變的情況下，通過新的設(shè)計方案，新工藝、新材料、國產(chǎn)化等手段對零件進行修改，降低零件成本又或者是現(xiàn)場工程師的合理化建議改進。

（5）售后端反饋的問題改進：為了有效解決在售后服務(wù)過程中發(fā)現(xiàn)的問題或針對用戶提出的建議而進行的更改。一般由整車質(zhì)量部和售后部門負責跟蹤并內(nèi)部反饋落實。

（6）國家或地區(qū)法規(guī)要求：由于國家/地區(qū)的政策和法規(guī)要求而進行的產(chǎn)品工程更改，此類更改必須在國家/地區(qū)政策要求的時限內(nèi)完成實施否則會面臨新車無法銷售的尷尬局面。如從2017年開始的國五改國六的整車排放政策[1]。

2 整車廠設(shè)計變更流程

典型的整車廠設(shè)計變更流程如圖1所示，設(shè)計變更流程大致分為：設(shè)計變更需求輸入、變更可行性/必要性評估、變更方案輸出、樣品制作、樣品認證、設(shè)計更新/定版、生產(chǎn)執(zhí)行幾個環(huán)節(jié)。其中“設(shè)計變更方案輸出”這個環(huán)節(jié)與零部件企業(yè)直接相關(guān)。這個時候整車廠會向涉及變更所關(guān)聯(lián)的零部件企業(yè)發(fā)放“更改通知”，美系車企簡稱“工程工作指令-EWO”，日系車企簡稱“變更通知單-ECR”。

圖1 整車廠設(shè)計變更流程圖

3 傳統(tǒng)零部件企業(yè)的設(shè)計變更與響應(yīng)管理

筆者在這里就國內(nèi)大多數(shù)零部件企業(yè)如何響應(yīng)與管理整車廠發(fā)來的設(shè)計變更指令進行工作探討。如圖2所示，目前國內(nèi)零部件企業(yè)基本就圍繞三個方向來響應(yīng)整車廠的產(chǎn)品設(shè)計變更工作：顧客變更指令商務(wù)接收與管理；顧客指令技術(shù)分析與轉(zhuǎn)化；顧客指令財務(wù)成本分析與更改報價。這種按企業(yè)業(yè)務(wù)職能式的市場問題響應(yīng)機制也是中小企業(yè)普片模式，這樣的模式管理簡單，但也存在一定的管理不足。筆者從以下三個環(huán)節(jié)來分析目前的零部件企業(yè)顧客產(chǎn)品設(shè)計變更管理存在的問題。

圖2 汽車零部件企業(yè)設(shè)計變更接收與響應(yīng)流程

3.1 顧客變更指令商務(wù)接收與管理

國內(nèi)零部件企業(yè)一般采取職能式進行業(yè)務(wù)分工與管理[2]。整車廠發(fā)出“設(shè)計變更方案/產(chǎn)品設(shè)變指令”后，一般由整車廠采購部向零部件企業(yè)的銷售代表接收，銷售代表拿到顧客的“產(chǎn)品設(shè)計變更通知單”及相關(guān)產(chǎn)品數(shù)模后，再由銷售代表內(nèi)部建檔并把資料傳遞給公司的技術(shù)部門。這個時候，大多數(shù)零部件企業(yè)的銷售代表的第一階段工作算是結(jié)束了。這個階段一般需要花費1～2天時間。

3.2 顧客指令技術(shù)分析與轉(zhuǎn)化

零部件企業(yè)銷售代表把顧客的“設(shè)計變更通知單”及相關(guān)資料傳遞到技術(shù)部門后，由工程師對顧客的“設(shè)變指令”進行工藝分析與內(nèi)部執(zhí)行轉(zhuǎn)化，這個過程主要把“設(shè)變指令”分解成需要更改的零件清單、工裝更改清單，工程師完成“指令轉(zhuǎn)化”后再把技術(shù)分析資料傳遞給財務(wù)部門。這個技術(shù)分析工作一般需要花費3～7天時間。這是一個單項的顧客需求響應(yīng)模式，銷售代表作為中間信息傳遞者，存在一定的信息傳遞誤差及時間差問題。

3.3 顧客指令財務(wù)成本分析與更改報價

財務(wù)部門接收到“設(shè)變指令技術(shù)分析資料”后，對涉及變化的材料、模具、檢具、夾具、工藝、人員等進行成本核算然后輸出《設(shè)變報價單》。這個過程一般花費3～5天時間，最后再由銷售代表拿著《設(shè)變報價單》組織內(nèi)部綜合評審。通過報價評審會最終決定顧客的“產(chǎn)品設(shè)計變更通知單”需要花費多少錢，需要多少時間滿足更改要求。同時，在評審結(jié)束后零部件企業(yè)還有一個內(nèi)部報批流程，這個過程根據(jù)各零部件企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，流程手續(xù)的長短而定，一般需要花費3～7天時間完成最終報批。

綜上所述的典型中小企業(yè)“設(shè)變流程”案例，重點主要圍繞技術(shù)工程師的工作輸出為核心，這樣一種“弱產(chǎn)品、強技術(shù)”的局面，造成零部件企業(yè)過渡依賴核心崗位人員開展業(yè)務(wù)工作，造成企業(yè)的運營隱憂。這種職能型并依靠核心崗位的業(yè)務(wù)流程模式在處理“產(chǎn)品設(shè)計變更指令”業(yè)務(wù)中需要花費15～20天時間，對于一般“設(shè)計變更”是能夠滿足需求的，如果對于緊急事件（特別是質(zhì)量問題的處理）的響應(yīng)，完全無法滿足整車廠顧客的需求，如果時間不足勢必對零部件企業(yè)造成很大的影響，處理倉促了有可能造成成本損失。如何才能兼顧成本與效率的同時滿足顧客的響應(yīng)需求呢，這個是所有管理者需要思路的問題。

4 優(yōu)化后的設(shè)計變更與管理

基于多數(shù)中小企業(yè)目前采取職能型結(jié)合核心崗位人員的模式應(yīng)對整車廠“產(chǎn)品設(shè)計變更”所存在的問題，筆者建議從以下幾個方面做突破與改善。在管理模式上，推行以產(chǎn)品線的產(chǎn)品管理為中心的，“產(chǎn)品全生命周期成本維護與管理模式”，在流程上，采取專項的“NCR管理流程”既改善現(xiàn)有產(chǎn)品設(shè)變管理流程。同時在措施及具體業(yè)務(wù)上，成立以產(chǎn)品成本為中心的跨部門管理團隊既“價值工程小組”。下面筆者就從這三個方面談?wù)勛约旱墓芾硭悸芳皹?gòu)想。

4.1 實施產(chǎn)品全生命周期成本維護與管理

產(chǎn)品全生命周期的成本管理：是基于企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的整體視角，為有效應(yīng)對競爭以產(chǎn)品全生命周期為導(dǎo)向，以成本管理為核心，以流程化管理為支撐，實現(xiàn)打造企業(yè)既能系統(tǒng)整合企業(yè)內(nèi)部資源，又能動態(tài)響應(yīng)外部變化能力的企業(yè)管理范式。簡而言之用產(chǎn)品全生命周期管理的形式可以快速突破企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)僵化而造成的運行效率不足從而實現(xiàn)企業(yè)組織的跨越式提升。

產(chǎn)品線模式的全生命周期成本管理流程如圖3所示。通過對貫穿三個階段的產(chǎn)品經(jīng)濟指標（IBP/BP）的管理，實現(xiàn)產(chǎn)品在三個階段的利潤保障與成本控制。在項目獲取階段就開始測算報價經(jīng)濟指標。在項目實施階段進行產(chǎn)品經(jīng)濟指標的項目預(yù)算控制。在產(chǎn)品量產(chǎn)階段實施產(chǎn)品目標成本管理。運用產(chǎn)品線運行模式貫穿產(chǎn)品全生命周期的財務(wù)、利潤、成本控制可真正實現(xiàn)企業(yè)職能及崗位員工對產(chǎn)品的全方位維護與管理。

產(chǎn)品生命周期成本管理中的三個階段《BP》都保持一套成本指標及核算機制如圖4所示，這樣在產(chǎn)品承接、項目開發(fā)、產(chǎn)品批產(chǎn)運營三個階段都能夠進行項目質(zhì)量閥及成本核算與指標的交接，能夠把三個階段的成本指標進行充分量化，達到指標引導(dǎo)與工作導(dǎo)向的作用。

圖3 產(chǎn)品全生命周期成本管理

圖4 產(chǎn)品各階段經(jīng)濟指標跟蹤表《BP》

4.2 改善設(shè)計變更的管理流程

在流程改善上突破職能墻以業(yè)務(wù)流程為主線，建立以產(chǎn)品成本管理為主心骨的跨部門的“產(chǎn)品工程更改管理流程-NCR流程”，流程圖如圖5所示。優(yōu)化后的流程要點：

（1）對產(chǎn)品實施全生命周期管理，以技術(shù)指令為主線以成本控制為著力點進行雙線并行管理（過程貫徹商務(wù)活動）。

（2）根據(jù)顧客潛在、計劃、正式的產(chǎn)品設(shè)變進行全過程跟蹤及記錄。

（3）任何階段的設(shè)變，原則上都必須以商務(wù)先行談好價格、費用、條件再正式實施。

（4）明確各部門的職責。跟蹤、落實每一個NCR/CR的開啟及關(guān)閉。

（5）建立企業(yè)獨立的成本數(shù)據(jù)庫及基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)以便今后快速實現(xiàn)報價，核價。

圖5 產(chǎn)品及工程更改成本管理流程圖

建立《產(chǎn)品設(shè)計變更跟蹤表》及管理機制，按產(chǎn)品、按項目、按車型、按客戶等多個維度來全方面統(tǒng)籌管理企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計變更工作，系統(tǒng)性的全面跟蹤。通過匯總產(chǎn)品更改技術(shù)狀態(tài)信息、零件變化信息、成本核算信，通過一套表的方式能更直觀的掌握設(shè)計變更的進度情況。跟蹤表模式如圖6所示。

圖6 產(chǎn)品設(shè)計變更指令跟蹤表（含成本）

4.3 成立以產(chǎn)品成本為中心的管理團隊

價值工程：又稱價值分析，是一門技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的現(xiàn)代化管理學(xué)科，它通過對產(chǎn)品的功能分析研究如何以最低的成本去實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能，即研究在提高功能的同時不增加成本，或在降低成本的同時不影響功能，把提高功能和降低成本統(tǒng)一在最佳方案之中是把技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合起來的管理技術(shù)。

價值工程小組：是一個跨部門多功能技術(shù)/成本/商務(wù)管理小組，小組成員由企業(yè)內(nèi)部資深崗位人員擔任，小組掌握企業(yè)多方面的成本數(shù)據(jù)和技術(shù)知識，通過協(xié)調(diào)與指導(dǎo)研發(fā)部門（如設(shè)計、施工、質(zhì)量等）、經(jīng)濟部門（如預(yù)算、勞動、材料、財會等）還有商務(wù)部門，已達到企業(yè)在市場競爭與價格管理中的時間、成本、效率的平衡。最終為企業(yè)獲取更多的利潤，同時持續(xù)提升企業(yè)的盈利空間與競爭優(yōu)勢。

價值工程小組（如圖7）織架構(gòu)（可參照項目制的模式建立，無需專職人員）；通過價值工程小組的跨部門團隊工作，集中處理整車廠發(fā)來的每一份“產(chǎn)品設(shè)計變更指令”，以集中辦公的方式高效、快速處理顧客需求，這樣能夠更完善、全面的從技術(shù)、財務(wù)、采購、商務(wù)上并行辦理設(shè)計變更工作。

圖7 價值工程小組機構(gòu)及工作思路

綜上所述，使用產(chǎn)品線的全生命周期成本維護與管理模式，利用價值工程小組的跨部門組織架構(gòu)，配合優(yōu)化后的“NCR管理流程”，實現(xiàn)三維化全系統(tǒng)的管理。把原來按流水作業(yè)的職能型“產(chǎn)品設(shè)計變更指令”處理模式，調(diào)整為按產(chǎn)品線全生命周期的成本管理模式能更有效的響應(yīng)市場，處理業(yè)務(wù)，維持產(chǎn)品利潤控制過程成本[3]。

5 實施條件與方法

（1）基于以上特點，作為企業(yè)第一要提高變更管理的意識，且這種管理意識必須是要自上而下的貫徹的。

（2）在具體業(yè)務(wù)上要做好變更數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)管理以及變更文檔管理，企業(yè)沒有了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累對于上層的管理都是空的，甚至有可能和企業(yè)的實際情況背道而馳。

（3）要調(diào)流程的重要性及嚴謹性，通過流程化的管理來避免部門間、崗位間的扯皮及工作推諉。

（4）有條件的企業(yè)可以考慮實施產(chǎn)品經(jīng)理制，通過產(chǎn)品經(jīng)理來更有效的貫穿產(chǎn)品全生命周期管理，產(chǎn)品經(jīng)理制在這里筆者不做過多擴展，筆者的研究重點是針對普遍的中小企業(yè)的適用性研究。

（5）通過與整車主機廠做好各階段產(chǎn)品的商務(wù)與技術(shù)方面的充分溝通，把設(shè)計變更管理控制在顧客發(fā)出之前或者并行介入工作，通過自身企業(yè)的專業(yè)性去影響顧客并從中為企業(yè)爭取更大的有利條件。

（6）做好設(shè)變數(shù)據(jù)管理。及時把鎖定的數(shù)據(jù)與顧客確認以便獲得顧客認可。做好不同版本接收數(shù)據(jù)的管理，針對數(shù)據(jù)版本的變化，及時提出成本及價格差異。

6 結(jié)束語

目前整車企業(yè)基本上都采取在同一條柔性生產(chǎn)線上實施多品種、小批量生產(chǎn)，對于產(chǎn)品設(shè)計變更/產(chǎn)品工程更改的管理難度可想而知。如何有效地管理“產(chǎn)品/工程更改”，實際上是擺在每一個制造企業(yè)面前的課題。一方面，“產(chǎn)品/工程更改”能夠幫助業(yè)務(wù)不斷改進產(chǎn)品，而另一方面，數(shù)量眾多的如更改不能及時實施或者混亂，會給企業(yè)的正常運營帶來不可彌補的損失。