文/孔德乾

（責(zé)任編輯：龐永厚）

“百年企業(yè)，始于班組”。重慶能源松藻電力有限公司目前有20多個(gè)班組，大多數(shù)班組年輕人居多，文化層次高，思維活躍，但經(jīng)驗(yàn)不足，吃苦意識(shí)不夠，同時(shí)新老員工之間思維和文化存在差異，溝通交流存在隔閡，配合上還不夠融洽。為建設(shè)安全高效班組，重慶松藻電力公司以全員參與，全過程、全方位推進(jìn)班組建設(shè)為工作宗旨，創(chuàng)造性地開展班組建設(shè)工作，建立了“五大”保障體系，激發(fā)了班組團(tuán)隊(duì)活力與創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)了班組建設(shè)與管理水平的全面提升，為建立“安全、精細(xì)、高效”企業(yè)夯實(shí)了基礎(chǔ)。

一、領(lǐng)導(dǎo)重視，建立體系，全員參與

抓好班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。公司領(lǐng)導(dǎo)班子高度重視班組建設(shè)，以黨建為引領(lǐng)，出臺(tái)各種激勵(lì)政策及工作方案，成立了領(lǐng)導(dǎo)小組，明確了班組建設(shè)組織機(jī)構(gòu)、工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作措施等內(nèi)容，把任務(wù)分解到各部門、各班組，層層落實(shí)，共同參與。

建立制度保障體系。公司對(duì)各基層班組制定班組公約、培訓(xùn)學(xué)習(xí)計(jì)劃、績(jī)效考核制度；建立班組安全生產(chǎn)責(zé)任制，明確班組長(zhǎng)、安全員、黨員及班員的崗位責(zé)任制；班組開展員工安全承諾，每月進(jìn)行民主管理班務(wù)公開。以規(guī)范化、精細(xì)化管理為基礎(chǔ)，按電力行業(yè)班組管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，用制度規(guī)范班組管理。

建立管理平臺(tái)體系。公司每半年開展一次優(yōu)秀班組管理經(jīng)驗(yàn)演講評(píng)比活動(dòng)，搭建“講、說、賽、演”平臺(tái)，提升班組長(zhǎng)動(dòng)筆、動(dòng)口能力和班組管理水平。利用班組長(zhǎng)活動(dòng)日學(xué)習(xí)班組管理理念，推廣先進(jìn)班組管理方法，研討班組建設(shè)工作規(guī)律，拓寬班組長(zhǎng)管理視野，全面提升班組綜合素質(zhì)。班組每月通過班務(wù)會(huì)剖析班組存在的問題，總結(jié)好的經(jīng)驗(yàn)，制定改進(jìn)措施，部署重點(diǎn)工作，通報(bào)獎(jiǎng)罰情況，傳達(dá)公司制度精神，營(yíng)造“比、學(xué)、趕、超”的班組氛圍，班員做到天天有進(jìn)步、月月有提升。

建立班組激勵(lì)體系。公司制定了班組長(zhǎng)、安全員津貼考核辦法，把在班組長(zhǎng)崗位工作，班組及個(gè)人未出現(xiàn)違章作為管理人員選拔的基礎(chǔ)和前提，基層副職崗位原則上在優(yōu)秀班組長(zhǎng)中進(jìn)行選拔。完善班組活動(dòng)激勵(lì)機(jī)制，大力倡導(dǎo)班組圍繞技能提升、小改小革、技能競(jìng)賽、QC活動(dòng)、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、公益活動(dòng)、親情慰問、健康休閑等開展班組活動(dòng)，豐富班組文化建設(shè)，激發(fā)員工工作熱情。

建立教育培訓(xùn)體系。公司每年對(duì)班組長(zhǎng)實(shí)行定期培訓(xùn)計(jì)劃，針對(duì)性地對(duì)班組員工進(jìn)行理論基礎(chǔ)知識(shí)、操作技能、特殊工種以及新工藝、新設(shè)備、新技術(shù)等的培訓(xùn)。定期選取全國(guó)或同行業(yè)的典型事故案例進(jìn)行宣傳教育，加強(qiáng)仿真及事故應(yīng)急演練，提升班組防災(zāi)、避災(zāi)、自救、互救，以及事故應(yīng)急處置能力。

班組團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)

班組開展志愿者服務(wù)活動(dòng)

建立檢查考評(píng)體系。班組長(zhǎng)津貼實(shí)行每月考評(píng)，每月對(duì)班組建設(shè)的落實(shí)情況檢查一次，每季度評(píng)選一次“三零”班組，年中評(píng)選一次5個(gè)標(biāo)兵班組和5個(gè)優(yōu)秀班組，全年匯總檢查評(píng)比一次，把班組建設(shè)情況納入部門績(jī)效考核，班組安全與部門全員績(jī)效掛鉤，樹立“人人保安全，處處想安全，事事要安全”的安全理念。

二、措施得力，形式多樣，效果明顯

公司充分發(fā)揮黨建工作優(yōu)勢(shì)，以黨建帶班建，實(shí)現(xiàn)班建與黨建的融合，同時(shí)引入活力機(jī)制、輪值機(jī)制、分享機(jī)制、榮譽(yù)機(jī)制、賽場(chǎng)機(jī)制、鏈鎖機(jī)制、評(píng)議機(jī)制等七大機(jī)制管理工具和7S管理方法，實(shí)現(xiàn)班組建設(shè)全員參與，大家共建，深度激活了全員創(chuàng)新創(chuàng)效的潛能，提升了班組創(chuàng)建水平。

以“制度”約束人，規(guī)范員工行為。公司在班組管理中啟用了“公約”方式，由班組長(zhǎng)發(fā)起，全員討論制定，并簽字確認(rèn)，共同遵守，讓“公約”成為員工在班組中的精神支柱、價(jià)值觀、行為出發(fā)點(diǎn)。通過班組“公約”的引導(dǎo)，班員將公司制度內(nèi)化于心、外化于行，形成班組全員參與、全員管理的組織行為。

以“競(jìng)賽”施壓力，提升員工素質(zhì)。為進(jìn)一步降低機(jī)組能耗水平，鼓勵(lì)運(yùn)行人員通過精心操作，實(shí)現(xiàn)機(jī)組經(jīng)濟(jì)運(yùn)行最優(yōu)水平。公司開展了“班組小指標(biāo)競(jìng)賽”活動(dòng)，將主蒸汽參數(shù)、壓力、溫度、煤耗、電耗等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)比，并每天公布，每月綜合考評(píng)。通過考評(píng)，最優(yōu)班組與最差班組的月人均收入差距達(dá)1000元左右，有力地激發(fā)了員工精心操作控制的能動(dòng)性，員工通過主動(dòng)調(diào)整，使設(shè)備運(yùn)行達(dá)到最佳狀態(tài)，公司發(fā)電煤耗、電耗同比都有所降低。同時(shí)，公司在各班組開展了安全、消防、環(huán)保、職防等各種應(yīng)急演練，提升了員工的應(yīng)急能力。

以“交流”磋技能，傳遞經(jīng)驗(yàn)做法。公司建立了信息化看板平臺(tái)，將班組制度、文化、績(jī)效、榮譽(yù)等透明化公示，提升員工榮譽(yù)和自豪感。公司先后組織班組長(zhǎng)及優(yōu)秀員工參加集團(tuán)公司組織的班組長(zhǎng)節(jié)，去杭州、天津參加班組建設(shè)交流會(huì)，請(qǐng)專業(yè)的咨詢單位對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、班組長(zhǎng)及員工進(jìn)行培訓(xùn)，通過這種“走出去、請(qǐng)進(jìn)來”的方式，相互交流學(xué)習(xí)，提升了員工綜合素質(zhì)。為及時(shí)了解班組狀態(tài)，幫助班組解決困難，公司定期召開班組長(zhǎng)交流會(huì)、班組建設(shè)咨詢?nèi)铡⒚裰鹘哟战獯鸶靼嘟M疑問。結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際，廣泛開展技術(shù)比武、崗位練兵等活動(dòng)，不斷提升員工的技能和素質(zhì)。

以“文化”作引領(lǐng)，營(yíng)造認(rèn)同氛圍。搞好班組建設(shè)，班組文化是核心。在班組建設(shè)中，各班組以企業(yè)文化、安全文化為重點(diǎn)，結(jié)合班組自身實(shí)際，打造了具有自身特色的班組文化名片，設(shè)計(jì)了班組logo、口號(hào)、精神、目標(biāo)等內(nèi)容，班組建設(shè)呈現(xiàn)出百家爭(zhēng)鳴，百花齊放的局面，提升了班員對(duì)班組的認(rèn)同感和歸屬感，營(yíng)造了積極向上的班組文化氛圍。

以“活動(dòng)”搭平臺(tái)，凝聚隊(duì)伍力量。圍繞安全生產(chǎn)工作，積極開展各專業(yè)技能比賽、勞動(dòng)競(jìng)賽、安全協(xié)管等活動(dòng)。圍繞文化活動(dòng)，公司組織開展了春晚、拔河、長(zhǎng)跑、郊游、書畫、趣味、足球、籃球、乒乓球、羽毛球賽等豐富多樣的文體活動(dòng)。通過這些活動(dòng)，有效提升了班與班之間、部門與部門之間的融合溝通，班組更有活力，團(tuán)體協(xié)作意識(shí)更強(qiáng)，員工的工作熱情也更高。

三、獎(jiǎng)懲激勵(lì)，層層施壓，隊(duì)伍提升

沒有獎(jiǎng)懲分明的考核機(jī)制，企業(yè)就無法調(diào)動(dòng)員工的積極性和執(zhí)行力，為此，公司采取了以下措施。

落實(shí)班組長(zhǎng)津貼制。公司每月定期發(fā)放班組長(zhǎng)津貼，部門采取績(jī)效二次分配制度，實(shí)行班組長(zhǎng)、安全員管理津貼補(bǔ)助，并將津貼補(bǔ)助與班組每月安全生產(chǎn)效果掛鉤，有效推進(jìn)了班組內(nèi)部管理工作。

定期開展檢查考評(píng)。公司每月對(duì)各班組的班組建設(shè)進(jìn)行檢查評(píng)比，公司每季度對(duì)班組建設(shè)情況進(jìn)行考評(píng)，并對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行公布。

搭建員工成長(zhǎng)平臺(tái)。公司將員工的崗級(jí)晉升和學(xué)習(xí)成績(jī)掛鉤，同時(shí)，老機(jī)組向新機(jī)組調(diào)整也要通過學(xué)習(xí)考試，只有學(xué)習(xí)好，技能優(yōu)的員工才能有機(jī)會(huì)調(diào)到新機(jī)組工作，這一機(jī)制對(duì)員工觸動(dòng)非常大，因此員工的學(xué)習(xí)勁頭非常高，促進(jìn)了員工隊(duì)伍整體技能素質(zhì)的提升。