李菁

摘要：商業(yè)銀行屬于資本和知識(shí)密集型的企業(yè)，商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)很大程度上是人才的競(jìng)爭(zhēng)，商業(yè)銀行的薪酬管理體系在其中至關(guān)重要。本文介紹N 銀行薪酬管理體系的基本結(jié)構(gòu)、分析N 銀行薪酬管理體系存在的不足。

一、H銀行人員薪酬管理現(xiàn)狀

（一）H銀行薪酬制度體系的目標(biāo)

1.效率優(yōu)先、兼顧公平

各級(jí)行根據(jù)其本單位實(shí)際制訂分級(jí)分類的考核辦法，要保證“責(zé)任重、業(yè)績(jī)高”的優(yōu)秀員工高收入水平。

2.實(shí)現(xiàn)與價(jià)值創(chuàng)造掛鉤的目標(biāo)

目的是有效激勵(lì)核心價(jià)值創(chuàng)造，努力保持主體業(yè)務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

（二）一級(jí)支行薪酬的構(gòu)成

基本工資：按照人員工作年限，學(xué)歷水平，級(jí)別制定，保持不變或變動(dòng)很小。

績(jī)效工資：薪酬政策執(zhí)行，發(fā)放到人時(shí)與履職考核、考勤情況掛鉤。績(jī)效工資按。經(jīng)濟(jì)增加值含量工資、利潤(rùn)含量工資、存款含量工資、中間業(yè)務(wù)收入含量工資、戰(zhàn)略激勵(lì)工資、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)量工資、專項(xiàng)競(jìng)賽績(jī)效工資進(jìn)行分配。

（三）員工薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成

1.貨幣性薪酬

第一，基本工資?；竟べY與員工的工齡、最高學(xué)歷水平、專業(yè)技術(shù)職稱相關(guān)?；竟べY是員工收入中的固定部分。

第二，崗位工資。崗位工資與員工所屬的崗位有關(guān)系，每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)相應(yīng)的崗位薪點(diǎn)值，崗位責(zé)任以崗位系數(shù)來(lái)劃定。崗位工資是相對(duì)固定部分。

第三，績(jī)效工資。員工的績(jī)效工資是薪酬中可變的部分，績(jī)效工資與崗位履職程度優(yōu)劣直接相關(guān)。員工崗位履職好，績(jī)效好，收入分配水平就高。

第四，其他。補(bǔ)助主要包括高溫補(bǔ)助、勞動(dòng)保護(hù)補(bǔ)貼、午餐補(bǔ)助、獨(dú)生子女補(bǔ)助等，補(bǔ)助不定期發(fā)放。

2.非貨幣性薪酬

非貨幣性薪酬主要包括員工生日卡、蛋糕券、業(yè)務(wù)技能提升、培訓(xùn)、人文關(guān)懷等。

二、薪酬管理存在的問題剖析

（一）工資切塊過多，配置政策不統(tǒng)一，整體激勵(lì)效能弱化

目前我省轄內(nèi)分支行對(duì)產(chǎn)品計(jì)價(jià)工資主要是采取“切塊管理、單獨(dú)配置”的管理方法。轄內(nèi)分支行對(duì)產(chǎn)品計(jì)價(jià)都是按照“誰(shuí)營(yíng)銷、誰(shuí)得利”的原則，嚴(yán)格按照員工個(gè)人營(yíng)銷業(yè)績(jī)進(jìn)行分配。二是從分配流程上看，絕大多數(shù)行是采取自上而下逐級(jí)分配的方式，即計(jì)價(jià)工資是按照一級(jí)分行-支行-網(wǎng)點(diǎn)-員工的流程進(jìn)行分配。目前，H銀行轄內(nèi)各支行之間工資構(gòu)成不統(tǒng)一，效益工資切塊多，哪塊業(yè)務(wù)目前是發(fā)展的重點(diǎn)或者短板，工資資源就傾斜至哪快業(yè)務(wù)，而不是跟隨省級(jí)分行的考核指揮棒，工資配置政策不統(tǒng)一，分配隨意性大。

（二）計(jì)價(jià)工資過度偏好導(dǎo)致分配不均，激勵(lì)失衡

1.重激勵(lì)輕約束

一是重視發(fā)揮工資的激勵(lì)作用而忽視發(fā)揮工資的約束作用。產(chǎn)品計(jì)價(jià)只建立了正向激勵(lì)機(jī)制卻沒有設(shè)置負(fù)向激勵(lì)措施，對(duì)于不做好本職工作只熱衷于營(yíng)銷產(chǎn)品的員工、惡意銷售無(wú)效產(chǎn)品的員工以及進(jìn)行欺詐營(yíng)銷的員工沒有有效的懲戒措施。二是重視調(diào)動(dòng)員工積極性忽視應(yīng)有的成本控制。在確定計(jì)價(jià)產(chǎn)品和計(jì)價(jià)單價(jià)時(shí)，各部門各條線往往是不管產(chǎn)品是否重要是否是戰(zhàn)略性產(chǎn)品都進(jìn)行計(jì)價(jià)而且計(jì)價(jià)單價(jià)定得普遍偏高，欠缺成本控制意識(shí)。

2.重個(gè)人輕團(tuán)隊(duì)

一是沒有建立合理的計(jì)價(jià)分成機(jī)制，計(jì)價(jià)工資完全按照“誰(shuí)營(yíng)銷、誰(shuí)得利”的方式進(jìn)行分配，導(dǎo)致員工營(yíng)銷各自為戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍淡薄。二是計(jì)價(jià)工資的分配沒有與團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效掛鉤，僅僅按個(gè)人業(yè)績(jī)進(jìn)行分配，不能引導(dǎo)員工齊心合力地圍繞組織目標(biāo)和整體績(jī)效工作。

3.重?cái)?shù)量輕質(zhì)量

我行目前計(jì)價(jià)工資的分配仍然是以營(yíng)銷數(shù)量為依據(jù)，這主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是絕大多數(shù)產(chǎn)品的計(jì)價(jià)單價(jià)仍然是采取“同一產(chǎn)品同一單價(jià)”的方式確定。二是計(jì)價(jià)工資是一次性的。無(wú)論是什么產(chǎn)品無(wú)論該產(chǎn)品今后帶來(lái)多大效益，該項(xiàng)營(yíng)銷所帶來(lái)的計(jì)價(jià)都是既定的且一次性支付給員工，沒有根據(jù)產(chǎn)品的后續(xù)創(chuàng)效情況分段支付。

（三）崗位管理落實(shí)不到位

H銀行目前的崗位工資按順序發(fā)放，管理層級(jí)決定了員工的工資水平。崗位等級(jí)范圍狹窄，晉升次數(shù)有限，使?jié)撛趩T工難以獲得相對(duì)廣闊的發(fā)展平臺(tái)，挫傷員工積極性，造成資源浪費(fèi)。在這種制度下，薪酬往往趨于平均，難以反映個(gè)體差異，難以衡量同一崗位上不同人員的工作貢獻(xiàn)。

（四）績(jī)效考核體系有待完善

1.績(jī)效考核缺乏有效的工作分析

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，各個(gè)崗位員工工作職責(zé)的界定依舊是模糊不清的，導(dǎo)致無(wú)法以一個(gè)公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。同時(shí)，網(wǎng)點(diǎn)、部門負(fù)責(zé)人對(duì)績(jī)效考核有著很大的支配權(quán)，由于負(fù)責(zé)人在考核中，不會(huì)同一般員工商討考核的相關(guān)問題，存在一言堂現(xiàn)象，工對(duì)其中的考核也并不完全認(rèn)可。

2.績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置單一

網(wǎng)點(diǎn)、單位負(fù)責(zé)人也認(rèn)為，為了業(yè)績(jī)更多關(guān)注于業(yè)績(jī)類指標(biāo)，少關(guān)注管理類指標(biāo)。導(dǎo)致 員工過多關(guān)注個(gè)體利益，很難從談對(duì)績(jī)效目標(biāo)出發(fā)去提高自身業(yè)績(jī)和工作效率，長(zhǎng)期以往，績(jī)效考核就失去了原本的意義，即使個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)完成了，卻很難完成整體團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)。

3.績(jī)效考核實(shí)施過程中缺乏有力、有效的輔導(dǎo)與溝通

目前從各單位的績(jī)效考核執(zhí)行情況來(lái)看，普遍存在管理粗放、士氣不振、效能過低等情況，單位主要負(fù)責(zé)人身兼數(shù)職、單打獨(dú)斗、顧此失彼，員工不知道自己的績(jī)效計(jì)劃、執(zhí)行情況，只是單純知道員工考核結(jié)果等級(jí)?？?jī)效溝通輔導(dǎo)不到位，員工無(wú)法了解自已工作中的不足和未來(lái)應(yīng)該改進(jìn)方向。

4.績(jī)效考核結(jié)果比較單一

績(jī)效考核結(jié)果普遍只與員工工資收入掛鉤，柜員的績(jī)效考核結(jié)果與員工的培訓(xùn)、晉級(jí)、降級(jí)等關(guān)聯(lián)性不大。個(gè)別柜員談到，單位只把目光局限在規(guī)定業(yè)績(jī)上，根本無(wú)法起到理想的激勵(lì)作用，比如說柜員們只有完成上級(jí)行分配的存款任務(wù)，才能夠得到績(jī)效獎(jiǎng)金，其他業(yè)績(jī)顯得沒有太大的意義。

（五）薪酬管理模式粗放，精細(xì)化程度有待提高

1.薪酬發(fā)放的透明度有待僅有加強(qiáng)

H銀行的薪酬體系、分配原則等政策性信息沒有真正告知員工。在實(shí)際操作過程中，因傳統(tǒng)支付形式的影響或者其他方面的種種考量，各分支行仍然執(zhí)行秘薪制，員工對(duì)我行的薪酬體系、分配原則等知之甚少，對(duì)自己崗位的目標(biāo)薪酬更是知之甚少

2.薪酬溝通行為缺失，政策宣導(dǎo)不力。

目前尚未設(shè)置統(tǒng)一的薪酬管理信息系統(tǒng)，如果員工對(duì)個(gè)人工資有疑問，支行人員不能做出及時(shí)解釋，對(duì)薪酬管理存在疑惑。而支行員工和一級(jí)分行跨度太大，溝通成本巨大。其次，直線經(jīng)理未能發(fā)揮積極作用，建立起薪酬溝通反饋渠道，員工不知工資發(fā)什么、是什么、為何而發(fā)。

（六）福利缺乏彈性

H銀行的福利設(shè)主要包括醫(yī)療保險(xiǎn)、公積金、企業(yè)年金、公休假期等，項(xiàng)目通常是相對(duì)固定的，沒有針對(duì)性和個(gè)性化。H銀行在福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)中缺乏人性化設(shè)計(jì)，因此應(yīng)該設(shè)計(jì)一個(gè)靈活的福利制度，可開展各種福利計(jì)劃，如教育培訓(xùn)計(jì)劃、家庭福利計(jì)劃、家庭護(hù)理計(jì)劃等等等。