朱峰

你可能好奇了，諾基亞不是手機市場的失敗者嗎？為什么講它呢？

確實如此。但是你可能不知道，除了手機，諾基亞還有一個非常強的業(yè)務(wù)，就是給運營商提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，尤其是5G設(shè)備。手機市場敗北后，諾基亞成功轉(zhuǎn)換了賽道。

“架構(gòu)創(chuàng)新”這個詞，你可能聽起來有點陌生，它其實是對產(chǎn)品的各個組成部分和連接方面，采取了一種全新方式，讓產(chǎn)品提供了新的價值。

如果你畫一下蘋果手機的架構(gòu)，在早期的時候可以說一點都不復雜。所有的用戶都使用同一款蘋果手機，所有的APP軟件開發(fā)商，也都只針對這一款手機開發(fā)功能。

但如果你再畫一下諾基亞的架構(gòu)，這個圖相對來說就比較復雜了。諾基亞的手機款式多樣，這就導致手機架構(gòu)相當復雜。

這種硬件的差異化會導致什么問題呢？第一，軟件開發(fā)商的應(yīng)用開發(fā)復雜，難度大。各種不同款式的手機應(yīng)用程序很難通用，開發(fā)的復雜程度就大大增加。第二，用戶體驗相對較差。一款手機的用戶越多，就越能吸引軟件開發(fā)商來開發(fā)出更多的APP。在諾基亞的生態(tài)系統(tǒng)里，每款手機覆蓋的用戶都不相同，開發(fā)商阻力重重，不愿意持續(xù)迭代與開發(fā)，用戶體驗也不會好。

蘋果和安卓的例子，其實都說明在以軟件為主的時代，最佳的架構(gòu)就是讓手機在硬件方面保持相對一致， 減少復雜度，為軟件開發(fā)商提供便利， 然后讓各種軟件來滿足用戶的不同喜好。所以相對于傳統(tǒng)手機而言，蘋果第二代手機的迭代，就是一次架構(gòu)創(chuàng)新。

那么，在日常生活中，怎么判斷一個新事物到底是不是架構(gòu)創(chuàng)新呢？

這種創(chuàng)新模式，在部件方面沒有新的技術(shù)突破，但是在架構(gòu)方面，也就是產(chǎn)品的各個組成部分和連接方面，采取了一種全新的組合方式。

比如說第二代蘋果手機，就是一種架構(gòu)式創(chuàng)新。這款手機在部件方面， 沒有很多技術(shù)創(chuàng)新，但是，相比諾基亞等傳統(tǒng)手機，它通過提供更簡單的架構(gòu)，讓軟件開發(fā)變得更容易，這就促使手機和軟件之間的連接方式發(fā)生了改變。

比如社區(qū)團購，相比于傳統(tǒng)的菜市場或者網(wǎng)購，它沒有很多新技術(shù)或部件層面的創(chuàng)新，主要就是更改了架構(gòu)，也就是菜農(nóng)和消費者之間的連接方式。

再比如Uber或者滴滴，它們并沒有發(fā)明手機、地圖、支付軟件和全球定位系統(tǒng)等部件，但跟傳統(tǒng)的出租車公司相比，它們改變了架構(gòu)部分，也就是連接用戶和司機的方式。

架構(gòu)式創(chuàng)新和時代發(fā)展緊密相關(guān)，它雖然不需要重新研發(fā)出新技術(shù)，但是很多想法也需要基于現(xiàn)有技術(shù)才能實現(xiàn)。

比如Uber、滴滴的出現(xiàn)就是基于各項技術(shù)都到位了，這個線上打車的最佳架構(gòu)才會應(yīng)運而生，從而顛覆原有出租車司機兜圈、空跑，乘客街邊招手攔車的傳統(tǒng)架構(gòu)。

如果你注意觀察，你會發(fā)現(xiàn)，過去在硬件為主的時代，需要的是產(chǎn)品驅(qū)動的架構(gòu)。而現(xiàn)在軟件為王的時代，則是平臺和生態(tài)驅(qū)動的架構(gòu)。所以，如果公司想成為架構(gòu)式創(chuàng)新的先行者，就必須關(guān)注技術(shù)發(fā)展，合適的時候主動出擊，在產(chǎn)品的各個組成部分和連接方面，嘗試新的突破。

把自己的核心能力，應(yīng)用在不同行業(yè)

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論，一般都認為企業(yè)想要成功，必須專注、深耕于一個領(lǐng)域，有這種匠心精神，才能超越競爭對手。所以企業(yè)即使要多元化，也不應(yīng)該涉足和現(xiàn)有業(yè)務(wù)完全不同的領(lǐng)域。

但在數(shù)字化時代，我們看到，很多成功的公司并沒有遵循這樣的理論。

比如亞馬遜，就涉足很多不同的領(lǐng)域。它初期是賣書的網(wǎng)站，后來又做電子書，做電子閱讀器Kindle，做智能音箱?，F(xiàn)在它是美國第三大廣告商。此外，亞馬遜還有自己的制片公司，做流媒體，也在做云服務(wù)。

你看像亞馬遜這類公司，你很難定義它到底屬于哪一個行業(yè)，其實它做的就是把自己的核心能力——數(shù)據(jù)信息服務(wù)，應(yīng)用在不同的行業(yè)。

在數(shù)字化時代，企業(yè)不論是要長期發(fā)展還是要進行變革，都不能只專注于一個領(lǐng)域，而是需要利用自身的能力，有效拓展業(yè)務(wù)范圍，因為同一個能力往往可以被應(yīng)用在很多的場景。

比如以前我們可能不會想到手機企業(yè)還能造車，但是現(xiàn)在基于人工智能、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)，手機公司去造車就變成一種可能，部分手機企業(yè)也就此成為造車新勢力。

那如果在創(chuàng)新出現(xiàn)時，你已經(jīng)識別出它是架構(gòu)式創(chuàng)新，而且這個架構(gòu)更符合時代需求，具體又應(yīng)該怎么應(yīng)對呢？

這會有三種情況：

第一種情況，你完全有能力正面或側(cè)面予以回應(yīng)。如果你的公司可以更改、組建新的架構(gòu)來正面應(yīng)對，那么就應(yīng)該馬上采取行動應(yīng)對。

比如諾基亞，除了手機業(yè)務(wù)之外，還有一個非常強的能力，那就是給運營商提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。諾基亞將手機業(yè)務(wù)賣給微軟之后，依靠提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，尤其是5G設(shè)備，現(xiàn)在越來越有存在感了，在很多地區(qū)幫助運營商進行5G的網(wǎng)絡(luò)部署。

還有微軟，它似乎變成了蘋果的追隨者。但截至2021年6月，微軟的市值突破2萬億美元，是購買諾基亞手機業(yè)務(wù)時的7倍多，而蘋果在這期間的增長只有不到5倍。微軟是怎么做到的呢？主要就是在云計算方面發(fā)力，在疫情期間它增長更快，因為很多企業(yè)都轉(zhuǎn)向了云計算，購買了微軟的服務(wù)。

諾基亞和微軟都在行業(yè)巨變中，找到了可以遷移利用的核心能力，進入新的市場繼續(xù)成長。

第二種情況，如果你并不擁有進入某個新領(lǐng)域的全部能力，只是有部分能力。在這種情況下你可以考慮，到底是自己內(nèi)部培養(yǎng)這種能力，還是通過合作或者收購有此類能力的公司來彌補短板。

比如，現(xiàn)在很多傳統(tǒng)的汽車公司，像通用、福特、寶馬，他們在進入無人駕駛這個領(lǐng)域的過程中，并沒有人工智能等方面的能力。但他們意識到，這個技術(shù)將會為用戶提供全新的、軟件驅(qū)動的體驗，這將是一個全新的架構(gòu)模式。

傳統(tǒng)的車企顯然缺少這種能力，但他們通過收購一些做無人駕駛技術(shù)的初創(chuàng)公司，或者和大學進行合作，也開始開發(fā)無人駕駛技術(shù)。通過這些積極回應(yīng)，傳統(tǒng)車企在未來也可以從無人駕駛領(lǐng)域分得一杯羹。

很多人也可能會面臨第三種情況，也就是自身沒有可以跨行業(yè)使用的能力，也找不到很好的合作伙伴。那就要在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中逐步培養(yǎng)這樣的能力。比如麥克勞希爾出版社，它以出版教材出名?，F(xiàn)在，不管學生通過什么渠道購買了他的電子書，他都可以直接跟你連接起來，優(yōu)化學生學習的體驗。麥克勞希爾還進入1對1家教服務(wù)市場，把學生和家教連接起來。

你可以看到，一個企業(yè)在提升它的數(shù)字化能力之后，就有機會實現(xiàn)多個場景的自然連接，從而開辟新的市場。

（摘自微信公眾號“羅輯思維”）