齊朋(江蘇中圣高科技產(chǎn)業(yè)有限公司，江蘇 南京 210000)

0 引言

EPC項目管理是指公司受業(yè)主的委托，根據(jù)委托內(nèi)容以及合同約定對工程中的某個或是某些項目進行承包。通常常見承包項目有：設(shè)計、采購、施工、試運行項目等，此外還可以對全過程進行承包。EPC項目管理的成敗對于項目的影響是十分巨大的，能對最終的利潤產(chǎn)生巨大的作用。EPC項目管理在西方的發(fā)達國家已經(jīng)非常成熟且成為一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，但是對于我國來說還是處于發(fā)展階段，EPC項目管理對于傳統(tǒng)的工程項目管理來說能大大縮短建筑的施工周期，提升施工效率和管理效率，因此在我國受到了青睞。

1 項目控制管理在EPC工程總承包項目中的作用

EPC工程總承包項目是指業(yè)主首先就將整個工程一起委托給了一家有資質(zhì)的工程承包商，然后工程承包商再將整個工程拆分成多個項目進行分包。一般而言分為3個板塊：設(shè)計(Engineering)、采購(Procurement)以及建造(Construction)，簡稱為EPC?；S業(yè)涉及的化工裝置通常規(guī)模大、投資大、種類繁多，非常復(fù)雜，工程建設(shè)的項目數(shù)量多，需要大量的專業(yè)技術(shù)人員的參與，因此其建設(shè)過程中的投資費用的可控空間也非?？捎^。如果做好項目控制管理，對于整個EPC項目而言所能節(jié)約的資本非?？捎^，同時還能有效提高整體的施工質(zhì)量，把時間和安全管理兩手抓，降低風(fēng)險、成本。 EPC管理模式下的優(yōu)點總結(jié)來說有這四個方面：提升管理的系統(tǒng)性和整體性，使得設(shè)計主導(dǎo)作用能得到充分的發(fā)揮，能有效控制工期、縮短總工期和保證了工程的整體質(zhì)量。

根據(jù)化工項目建設(shè)項目的管理需求中不難發(fā)現(xiàn)，其中的設(shè)計項目需要貫穿EPC總承包的整個工程。設(shè)計是工程的核心，是其他項目的基礎(chǔ)以及標(biāo)準，設(shè)計的好壞直接決定了工程的質(zhì)量，還影響了工程的成本以及施工時間。首先就要對設(shè)計進行項目控制管理：

(1)提高管理人才的管理水平，公司完善管理機制。只有甄別每個工作人員的工作能力才能物盡其用，降低因職業(yè)能力不夠而帶來的風(fēng)險；

(2)加深策劃階段對設(shè)計任務(wù)的識別。如前文所述，化工項目復(fù)雜，涉及的裝置、設(shè)置繁雜，比其他行業(yè)需要更多地時間去核對項目，并對項目進行識別。目前大多數(shù)化工工程的EPC項目管理為了展示公司實力、提高公司效率而在沒有識別項目任務(wù)的情況下直接提出報價，這就會對后續(xù)的項目承接帶來隱患。且正是基于這個原因，在進行設(shè)計的時候就會使得設(shè)計計劃缺乏科學(xué)性，出現(xiàn)設(shè)計、計劃不合理的情況發(fā)生；

(3)全面貫徹執(zhí)行質(zhì)量管理體系。我國的化工EPC總承包一般是由設(shè)計學(xué)院轉(zhuǎn)型而來或是進行牽頭，所以設(shè)計工作完成后的進一步校核、審核都是在其中完成，有時候為了趕時間，缺乏有效的質(zhì)量控制和程序；

(4)在設(shè)計階段對成本項目進行控制。我國的設(shè)計有一大特點便是安全性能高，設(shè)計人員在進行設(shè)計時總是考慮方方面面的安全問題，因此設(shè)計出的產(chǎn)品安全系數(shù)極高，大大提高了EPC工程的工程成本；

(5)嚴格把控設(shè)計文檔。國內(nèi)企業(yè)的設(shè)計文檔管理十分混亂，當(dāng)設(shè)計人員進行資料審核時常常會錯誤的使用其他資料。因此造成的設(shè)計事故也數(shù)不勝數(shù)，特別是對化工工程而言，設(shè)備的型號資料種類很多，設(shè)計時更是難以參考到正確的資料。

項目的采購一般包括分包和材料、設(shè)備的采購。項目采購及時進行招標(biāo)、議標(biāo)以及聯(lián)合投標(biāo)。材料、設(shè)備采購是需要的得到承包商和業(yè)主的認可才行，大型設(shè)備一般是找相關(guān)公司進行租借，小型設(shè)備采購后再工程完結(jié)以后如何處置也需要進行協(xié)商。

最后，是在項目建造過程中。由于EPC工程總承包項目后還需要對工程進行分包，這些相應(yīng)的分包商具有什么資質(zhì)，其公司的人力、物力、資源狀況如何都需要進行資料收集，在項目實際進行中，有時會出現(xiàn)多個項目一起進行的情況，因此分包商之間也需要進行交流和溝通，這需要提前進行資源量和計劃管理，否則將會對整個工程的效率產(chǎn)生影響，同時還會造成資源浪費的情況發(fā)生。項目進度管理需要管理整個工程的綜合進度，還需要對項目施工現(xiàn)場的各種情況、物質(zhì)條件進行規(guī)劃管理。項目進度管理要分為總進度計劃和月進度計劃，這些計劃需要各個部門的統(tǒng)籌配合并對這些部門的進度以及工作情況進行隨時的監(jiān)管和跟蹤，需要項目進度管理工作人員對各個項目進行綜合平衡，這些計劃還需要通過監(jiān)管部門以及業(yè)主的審核批準才行。

項目費用管理一直是所有工程的核心，一般而言具體工作有兩大方面內(nèi)容，一是對整個項目的總目標(biāo)進行分解，然后對各個分目標(biāo)進行相關(guān)的工程造價計算，二是對其他費用進行監(jiān)督和管理，避免造成漏項和重復(fù)的發(fā)生。想要整個項目獲得較好的收益，首先就要對整個項目設(shè)立明確的控制目標(biāo)，對其投資分配進行合理的管理，保證不能突破限額。此外，想要做好項目費用管理，還需要建立一個完善的費用管理系統(tǒng)，制定合理的費用計劃，并對此進行費用控制。

2 EPC項目管理的發(fā)展現(xiàn)狀

EPC項目管理起源于美國，早在1999年就有許多外國學(xué)者對EPC總承包模式提出很多建議和構(gòu)想，發(fā)展至今已經(jīng)有了非常成熟的產(chǎn)業(yè)鏈，其中不僅包括了普通的房地產(chǎn)建筑和各個商業(yè)領(lǐng)域還包括了電力、石油等新領(lǐng)域。我國接觸EPC項目管理的時間還不長，直到20世紀80年代我國的管理學(xué)者才意識到了工程總承包所帶來的經(jīng)濟利益與管理優(yōu)勢，但是在我國由于我國基礎(chǔ)行業(yè)的繁盛，因此EPC項目管理在我國有著遠大的發(fā)展前景。隨著我國加入了世界貿(mào)易組織后，與國際間的交流日益增加，國際貿(mào)易也逐步增多，國內(nèi)的建設(shè)公司開始走出本土，與國外公司進行競爭。目前，我國許多企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，對于化工項目而言，例如煤榆林烯烴項目、中天合創(chuàng)煤炭深加工項目等都有了不少的收獲，對于EPC項目管理也從這些合作之中學(xué)到了許多有用之處，相信隨著此類合作的增多，企業(yè)自身實力的加強，我國的EPC項目管理的競爭力也在逐日上升。

但我們依舊不能盲目自信，綜合國際EPC總承包實力而言，我國的EPC企業(yè)在國際上只能接到一些較為低端的業(yè)務(wù)，且這些業(yè)務(wù)還有很多是由于我國政府的大力支持和推薦才能得到。一方面是我國的比較缺失相關(guān)方面的經(jīng)驗和理論研究學(xué)習(xí)，一方面是因為企業(yè)自身的水平還不夠，只有通過和政府支持的業(yè)務(wù)多多練習(xí)，積累知識和經(jīng)驗，逐步提高企業(yè)自身的水平才能提高企業(yè)競爭力。

3 項目控制管理在EPC項目合同管理中的實踐及應(yīng)用

3.1 項目初始階段

EPC合同被簽署后，EPC的承包商就需要研究合同、根據(jù)合同辦事，對工程項目進行組織人員。對于合同的工期規(guī)定進行商議，分析化工項目所需的工期種類、時間以及風(fēng)險，對風(fēng)險高的項目進行提前預(yù)防、制定相關(guān)措施。同時培養(yǎng)團隊精神，增加各個項目負責(zé)人之間的溝通交流工作。其次還要對項目的進度進行管理和規(guī)劃，只有制定好管理的規(guī)章制度，認真按照管理要求進行工作才能保證如期完工，不會出現(xiàn)工期延誤。

3.2 項目規(guī)劃階段

首先，進入EPC的項目規(guī)劃階段首先還是要對合同的范圍進行界定，對于設(shè)計要求、采購要求、施工要求進行認真研究。設(shè)計工作人員要根據(jù)業(yè)主要求和場地情況進行設(shè)計，還要將設(shè)計圖、設(shè)計參考資料等相關(guān)文件進行妥善保存，方便隨時檢閱。采購人員要收集材料價格以及材料質(zhì)量檢驗交給EPC承包商進行檢驗和批準。施工單位需要按照設(shè)計進行施工，對出現(xiàn)設(shè)計文件中模糊不清、與現(xiàn)實不符的情況及時反映。其次，是要建立項目工作分解結(jié)構(gòu)。只有做好項目分解結(jié)構(gòu)才能實現(xiàn)真正實現(xiàn)項目控制管理，把控項目進度，區(qū)分項目工作的核心，更好的完成基礎(chǔ)工作。最后是編制項目進度基準計劃，這需要業(yè)主和EPC總承包商一起參與進行計劃制定。

3.3 項目執(zhí)行和監(jiān)控階段

項目規(guī)劃完成后就進入了項目執(zhí)行和項目監(jiān)控階段。首先，要收集項目的各項執(zhí)行信息。項目開始實施后就會產(chǎn)生大量的進度數(shù)據(jù)信息，這些數(shù)據(jù)信息要按照要求進行及時報送，對于項目控制管理來說這些數(shù)據(jù)尤為重要，因此還要保證這些數(shù)據(jù)的真實性與有效性。然后，要及時更新各個項目的執(zhí)行數(shù)據(jù)信息和項目進度執(zhí)行情況。數(shù)據(jù)的更新情況在一定程度上能反映出項目的進展，如果管理人員對于設(shè)計、采購、建設(shè)等專業(yè)知識掌握不夠，不能很好項目控制管理時，至少也要把數(shù)據(jù)進行及時收集和更新才能及時發(fā)現(xiàn)項目的進度問題，做到基本的進度掌控和信息掌控。通常而言項目控制管理人員就會根據(jù)這些數(shù)據(jù)進行項目上的調(diào)整。此外，項目控制管理人員還要對整個工程的進度執(zhí)行情況進行分析?？偟膩碚f影響項目進度的因素主要有三個：工作人員的工作能力、作業(yè)的周期以及設(shè)備的采購。只有分析好項目進度的影響因素才能針對這些薄弱地方進行改善管理措施，做好真正的項目控制管理。項目的執(zhí)行和監(jiān)控貫穿了真?zhèn)€EPC項目工程，只有執(zhí)行好這一階段的管理才能真正實現(xiàn)項目控制管理。

3.4 項目收尾階段

項目收尾階段的工作相對于其他階段工作而言執(zhí)行的任務(wù)要少，但是也是同等重要。在進行項目收尾階段時，各個項目的負責(zé)人需要進行項目總結(jié)，項目的進度管理團隊和設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理以及施工經(jīng)理要對業(yè)主以及EPC總承包商進行匯報工作，管理人員還要對項目前期堆積的資料進行歸納和分析，總結(jié)項目控制管理工作的經(jīng)驗和教訓(xùn)，還要分析前期所有項目的進度管理以及控制管理，是為公司做好EPC總承包的管理積累。

4 結(jié)語

隨著我國科技化和涉外貿(mào)易的發(fā)展，對于工程總承包模式而言也是一件好事，這意味著許多EPC企業(yè)還有很多機會去積累、去學(xué)習(xí)、去練習(xí)。工程總承包模式現(xiàn)如今已經(jīng)逐步取代傳統(tǒng)模式成為了我國的石油化工工程項目管理的主要方式，對于我國的建筑行業(yè)而言也是新的發(fā)展。雖然說我國的工程總承包還處于發(fā)展階段，還需要大量的研究和學(xué)習(xí)，與發(fā)達國家之間還存在許多著不小的差距，但是相信隨著對外貿(mào)易的合作加大，更多涉外合作的增加，我國EPC企業(yè)也會從中學(xué)到更多的管理經(jīng)驗，不斷完善我國的EPC模式。