楊 勇

（江蘇揚(yáng)建集團(tuán)有限公司，江蘇 揚(yáng)州 22500）

一、引言

企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目的是在充分利用現(xiàn)有資源的前提下，使組織高效率地運(yùn)行，提高組織績效，實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)管理中最為重要的資源，因此企業(yè)財(cái)務(wù)管理在一定程度上就是對人的管理。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理理論研究，要想調(diào)動人參與到企業(yè)組織中來，需要制定科學(xué)有效的激勵(lì)措施。這樣才能調(diào)動起員工的積極性，進(jìn)而通過他們的實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、組織和控制職能，維護(hù)系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，也有人說“激勵(lì)是管理的核心”。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)內(nèi)部控制的核心，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理能夠從物質(zhì)層面給予人極大的激勵(lì)，促使人主動協(xié)調(diào)自我發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的關(guān)系，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展付出努力。基于此，現(xiàn)代企業(yè)在管理過程中應(yīng)不斷提高財(cái)務(wù)管理水平，完善財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)中存在的問題

1.財(cái)務(wù)激勵(lì)目標(biāo)不明確，缺乏完善的財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制

在企業(yè)管理中，代理關(guān)系會在一定程度上影響激勵(lì)主客體的劃分，從而影響財(cái)務(wù)措施的激勵(lì)效果。例如，隨著我國國有企業(yè)改制的不斷推進(jìn)，企業(yè)管理中的代理關(guān)系更加復(fù)雜，企業(yè)的所有者不能對企業(yè)代理人的行為進(jìn)行約束和激勵(lì)，同時(shí)由于第二、第三級代理有著自己利益導(dǎo)向，在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行不同主體會出現(xiàn)利益牽連，從而導(dǎo)致企業(yè)管理信息傳遞的遲緩和失真，影響激勵(lì)措施的制定與調(diào)整。從在企業(yè)管理中，建立系統(tǒng)完善的目標(biāo)體系是理順激勵(lì)主客體關(guān)系，明確激勵(lì)形式的前提。但是目前，我國一些企業(yè)在財(cái)務(wù)激勵(lì)過程中激勵(lì)目標(biāo)的設(shè)計(jì)不合理，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部無法形成有效的激勵(lì)制衡關(guān)系，導(dǎo)致激勵(lì)效力明顯不足。例如在股份制企業(yè)中，股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層四個(gè)層次構(gòu)成企業(yè)治理組織結(jié)構(gòu)。由于財(cái)務(wù)激勵(lì)目標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，會股東大會的權(quán)力得不到充分的發(fā)揮，尤其是在企業(yè)決策管理與控制的過程中，缺乏力度；監(jiān)事會監(jiān)督職責(zé)不到位，在工作過程中走過場，對于董事會和經(jīng)理層的決策難以形成有效的監(jiān)督，對于不規(guī)范的經(jīng)營行為難以進(jìn)行約束和規(guī)范；董事會和經(jīng)理層在人員配置上相互重合，導(dǎo)致權(quán)力交疊，彼此之間常常出現(xiàn)“合謀”，甚至為了各自的利用罔顧企業(yè)的整體發(fā)展，最后導(dǎo)致企業(yè)的最終決策權(quán)落到經(jīng)理層，這種“內(nèi)部人控制”的狀態(tài)，必然會影響相關(guān)財(cái)務(wù)激勵(lì)形式的選擇和制定，最終影響企業(yè)決策，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理效率低下等一系列問題。

2.績效管理方式不合理，影響財(cái)務(wù)激勵(lì)實(shí)際效果

績效管理的目的是激發(fā)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)高效發(fā)展?？冃Ч芾砼c企業(yè)財(cái)務(wù)激勵(lì)密切相關(guān)，將員工的績效考核與薪酬待遇相掛鉤也是最常見的一種激勵(lì)方式。但是，目前在企業(yè)財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)中，績效管理中存在的問題對激勵(lì)效果產(chǎn)生了一定的影響。

例如：績效考核管理泛化，企業(yè)對績效管理內(nèi)容把握不清晰，導(dǎo)致績效考核內(nèi)容過多，沖淡了關(guān)鍵績效指標(biāo)，沒有體現(xiàn)出激勵(lì)的重點(diǎn)；片面追求量化分析，企業(yè)在執(zhí)行績效考核方案過程中，一味考核量化指標(biāo)，還是質(zhì)化指標(biāo)的分析，導(dǎo)致激勵(lì)措施缺乏彈性；經(jīng)營計(jì)劃和考核脫節(jié)，企業(yè)績效考核指標(biāo)沒有根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)，考核內(nèi)容難以反映企業(yè)發(fā)展階段，導(dǎo)致激勵(lì)措施與員工以及公司發(fā)展需求出現(xiàn)錯(cuò)位；績效管理計(jì)劃編制不合理，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)頻繁變動帶來的考核目標(biāo)頻繁變動，削弱了員工對考核嚴(yán)肅性的信心，激勵(lì)措施也因此失效；企業(yè)管理者對考核結(jié)果的認(rèn)知偏差，還是企業(yè)業(yè)績和員工業(yè)績之間的差別，片面追求考核結(jié)果的統(tǒng)一性，導(dǎo)致財(cái)務(wù)激勵(lì)無法激發(fā)員工的積極性。

3.薪酬結(jié)構(gòu)不合理，財(cái)務(wù)激勵(lì)效果不佳

目前我國公司采用的最主要的財(cái)務(wù)激勵(lì)形式是“工資+獎(jiǎng)金”，突出獎(jiǎng)金激勵(lì)。獎(jiǎng)金的形式主要包括年終獎(jiǎng)金制、效益結(jié)構(gòu)工資、個(gè)別獎(jiǎng)勵(lì)等。這種激勵(lì)形式會形成一個(gè)相對固定的薪酬結(jié)構(gòu)，雖然員工可以由此獲得可靠和穩(wěn)定的收入，但由于薪酬結(jié)構(gòu)的彈性不足，影響了其激勵(lì)效果。

一些企業(yè)實(shí)行年薪制，即將收入分解為基本年薪、績效年薪及獎(jiǎng)勵(lì)年薪，并通過先考核后兌現(xiàn)的方式，對員工尤其是高級管理者的工作情況進(jìn)行考核。這一方式是以企業(yè)利潤為考核基數(shù)，將員工的收入與業(yè)績緊密地聯(lián)系起來，可以達(dá)到長效激勵(lì)的目的。但是，一些企業(yè)在年薪制的同時(shí)還會制定一些封頂保底措施，這在一定程度上則會影響激勵(lì)效果；此外，還有的企業(yè)將企業(yè)效益與員工的價(jià)值進(jìn)行對等，導(dǎo)致年薪制的落實(shí)得不到保證，這就導(dǎo)致一些高級管理者的行為短期化，難以達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)目的。

一些上市公司會參照國外的激勵(lì)模式，利用股權(quán)對高級管理者進(jìn)行激勵(lì)，常見的有虛擬股權(quán)、股份增值權(quán)、強(qiáng)制購買公司流通股、獎(jiǎng)勵(lì)股票等形式。但是，由于市場競爭激烈，證券市場管理中存在的問題，導(dǎo)致企業(yè)的股票和股權(quán)價(jià)值的確定不科學(xué)，影響了管理者對股權(quán)的認(rèn)可度。另外，一些企業(yè)在日常管理中，還會采取一些方面的財(cái)務(wù)激勵(lì)措施，例如降級、降薪、罰款、扣除獎(jiǎng)金等，這些方法使用不當(dāng)，會增加員工對未來的不確定性，進(jìn)而也會影響財(cái)務(wù)激勵(lì)效果。

三、企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的相關(guān)措施

1.構(gòu)建目標(biāo)體系，建設(shè)財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制框架

完善的目標(biāo)體系是財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)并有效運(yùn)行的前提。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)治理相關(guān)理論研究，企業(yè)應(yīng)通過明確財(cái)務(wù)激勵(lì)的主客體，確定財(cái)務(wù)激勵(lì)的內(nèi)容形式，以構(gòu)建目標(biāo)體系，以確保財(cái)務(wù)激勵(lì)有的放矢，真正達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果。

第一，明確財(cái)務(wù)激勵(lì)的主客體。根據(jù)財(cái)務(wù)治理問題的研究，由于企業(yè)的利益相關(guān)者都有可能參與企業(yè)治理，因此，也就都可以成為財(cái)務(wù)激勵(lì)的主體。當(dāng)然，主客體的劃分是相對的，企業(yè)的利益相關(guān)者可以出于自身經(jīng)濟(jì)利益考量對其他客體進(jìn)行激勵(lì)，也可以成為被激勵(lì)的對象，即財(cái)務(wù)激勵(lì)的客體。為明確財(cái)務(wù)激勵(lì)的主客體的身份，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況做具體分析，例如股份制企業(yè)的股權(quán)所有者通常被視為重要的激勵(lì)主體，其激勵(lì)的客體是董事會，利用財(cái)務(wù)手段刺激董事會代理股東行使決策權(quán)；另外激勵(lì)也包括監(jiān)事會，激勵(lì)其積極形式監(jiān)督權(quán)力，監(jiān)督董事會的決策。董事會作為激勵(lì)主體時(shí)，激勵(lì)客體為經(jīng)理層，即利用財(cái)務(wù)手段刺激經(jīng)理層為企業(yè)既定目標(biāo)而努力工作，并約束其行為；經(jīng)理層也可以展示激勵(lì)主體的作用，對企業(yè)各部門員工進(jìn)行激勵(lì)，促使其落實(shí)各項(xiàng)工作計(jì)劃。這樣層層推進(jìn)，財(cái)務(wù)主客體身份的確定，可以為財(cái)務(wù)激勵(lì)措施的制定提供參考，以保證激勵(lì)措施的客觀性和針對性。

第二，確定財(cái)務(wù)激勵(lì)的內(nèi)容形式。企業(yè)在內(nèi)部管理中，應(yīng)根據(jù)激勵(lì)對象的不同采取不同的激勵(lì)形式。例如，對于風(fēng)險(xiǎn)保守型經(jīng)營者可采取基薪制激勵(lì)形式，這樣經(jīng)營者可以取得固定收入，且收入不與企業(yè)業(yè)績波動掛鉤，可以平穩(wěn)地保證生存發(fā)展所需；對于風(fēng)險(xiǎn)中立者可以采取年薪制激勵(lì)形式，在保證基本工資的前提下，將報(bào)酬部分與業(yè)績掛鉤，以滿足經(jīng)營者與企業(yè)“共命運(yùn)”，激發(fā)經(jīng)營者的自身潛力，在實(shí)現(xiàn)自我追求的同時(shí)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)；對于需要進(jìn)行長效激勵(lì)的經(jīng)營者而言，可以采取股票期權(quán)激勵(lì)方式，給予經(jīng)營者足夠的風(fēng)險(xiǎn)性報(bào)酬，提高激勵(lì)效果增強(qiáng)。此外，還有一些反向激勵(lì)形式，例如懲罰機(jī)制、解雇威脅等，企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)激勵(lì)目標(biāo)體系的過程中應(yīng)合理選擇、搭配，保證激勵(lì)效果。

第三，建立財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)體系。財(cái)務(wù)激勵(lì)是企業(yè)運(yùn)行的動力機(jī)制，科學(xué)合理的目標(biāo)體系，能夠協(xié)調(diào)激勵(lì)主客體之間的關(guān)系，達(dá)到激勵(lì)的預(yù)期目的。企業(yè)應(yīng)充分考慮對各個(gè)治理主體的全面激勵(lì)，不能有失偏頗；重視不同激勵(lì)形式在各激勵(lì)對象間形成相互制衡的效果，控制彼此之間的消耗；對于同一激勵(lì)對象，設(shè)計(jì)相對全面的激勵(lì)措施，財(cái)務(wù)正面與反面相結(jié)合、短期與長期相結(jié)合的激勵(lì)形式，這樣才能保證財(cái)務(wù)激勵(lì)措施的全面性與制衡性，以形成完善的財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制目標(biāo)體系。

2.加強(qiáng)績效管理，夯實(shí)財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制基礎(chǔ)

績效考核是企業(yè)采取激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的基礎(chǔ)，只有合理的績效考評體系才能保證財(cái)務(wù)激勵(lì)的公平性。因此，企業(yè)應(yīng)采取合理的方法，建立科學(xué)的績效考核制度。

根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理理論，企業(yè)績效管理方法主要包括以下幾種。第一，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法。根據(jù)管理學(xué)中的“二八原則”，企業(yè)所實(shí)現(xiàn)的價(jià)值的80%是由20%的員工，由此可以推斷，如果有效控制了20%的關(guān)鍵行為，則可以獲得80%的價(jià)值。根據(jù)這一理論，企業(yè)可以通過觀察法、關(guān)鍵業(yè)績分析等方法判斷哪些行為是關(guān)鍵行為并進(jìn)行量化考核，進(jìn)而通過對績效完成情況，評估企業(yè)某一階段整體業(yè)績完成情況。第二，目標(biāo)管理法，即設(shè)定組織的目標(biāo)，將個(gè)人和崗位的目標(biāo)與組織的目標(biāo)緊密地結(jié)合起來，減少人們的無效工作，提高工作的效率，完成組織的任務(wù)。在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，管理者可以將目標(biāo)量化，用清晰、可考核的目標(biāo)激發(fā)相關(guān)責(zé)任人的工作熱情，強(qiáng)化目標(biāo)的引領(lǐng)作用，促使個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)不同階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相掛鉤。例如企業(yè)可以全面調(diào)查、分析員工希望調(diào)整工資待遇的愿望，并將“漲工資”的目標(biāo)與企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)高效完成的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，利用目標(biāo)激勵(lì)員工積極工作；企業(yè)可以長期的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與個(gè)人的長期職業(yè)規(guī)劃、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，為員工提供發(fā)展、晉升的空間，并從薪酬結(jié)構(gòu)上加以體現(xiàn)，從而強(qiáng)化目標(biāo)激勵(lì)效果。第三，經(jīng)濟(jì)增加值法。經(jīng)濟(jì)增加值是指稅后凈營業(yè)利潤扣除全部投入資本的成本后的剩余收益，以此建立績效指標(biāo)體系，可以有效引導(dǎo)企業(yè)將注意力轉(zhuǎn)移到價(jià)值創(chuàng)造方面，能夠提高績效管理水平。根據(jù)國內(nèi)外的研究經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)濟(jì)增加值法在激勵(lì)企業(yè)高級管理者，激發(fā)其創(chuàng)新精神方面具有重要的應(yīng)用價(jià)值?；诖?，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展需要，完善會計(jì)核算方法體系，并利用財(cái)務(wù)手段，將經(jīng)營者的利益與所有者的利益統(tǒng)一起來，把企業(yè)的“內(nèi)部人”變成“自己人”，利用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)衡量管理者的業(yè)績，形成工作考核的“尺度”，客觀、直接地體現(xiàn)企業(yè)高級管理者的價(jià)值創(chuàng)造能力，并以此形成激勵(lì)。第四，平衡計(jì)分卡。這是一種融合了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的績效考核方法，其核心思想是打破單純的財(cái)務(wù)考核，利用財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長這幾個(gè)影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素構(gòu)建考核指標(biāo)體系，建立評價(jià)體系，以滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)以及參與市場競爭的需要。在考核中，針對激勵(lì)員工的需要，企業(yè)可以對財(cái)務(wù)管理狀況進(jìn)行分析，并結(jié)合內(nèi)部運(yùn)營情況考察員工的工作情況，同時(shí)根據(jù)員工的學(xué)習(xí)與成長分析激勵(lì)措施的效果。這樣，企業(yè)可以以此考核員工的工作績效成果，分析員工激勵(lì)措施中的不足，為企業(yè)優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制提供反饋信息。

3.優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，豐富財(cái)務(wù)激勵(lì)形式

薪酬是企業(yè)中最為重要的一項(xiàng)財(cái)務(wù)激勵(lì)因素，合理設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，能夠凸顯物質(zhì)手段的激勵(lì)作用，激發(fā)、鼓勵(lì)企業(yè)員工挖掘自身潛力，提高工作的積極性和主動性，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造績效。所以，在企業(yè)管理中，優(yōu)化員工的薪酬結(jié)構(gòu)也成為建設(shè)財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制的重要措施。

目前，相關(guān)研究將一個(gè)合理的薪酬確定為由工資、年度獎(jiǎng)金、長期激勵(lì)和福利構(gòu)成的組合。其中，工資通常是指員工的固定收入，工資的制定標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)員工的職位、崗位相掛鉤，也與企業(yè)的發(fā)展情況以及當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r相關(guān)聯(lián)。從激勵(lì)員工的角度來講，工資能夠起到的主要是保健作用，并不能體現(xiàn)出直接的激勵(lì)效果。年度獎(jiǎng)金則與企業(yè)、部門當(dāng)期財(cái)務(wù)年度的績效直接結(jié)合，通常來講，企業(yè)年度績效良好，直接參與其中的員工則會得到更多的獎(jiǎng)金收益，反之，則無法獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。年度獎(jiǎng)金直接影響員工的收入水平，因此，能夠產(chǎn)生一定的激勵(lì)作用。長期激勵(lì)則主要是和企業(yè)的長期業(yè)績增長相結(jié)合，主要針對企業(yè)決策層、高級經(jīng)理人制定的政策，目的是鼓勵(lì)其積極創(chuàng)新。福利則是包括健康保險(xiǎn)、帶薪假期或退休金在內(nèi)的一種薪酬形式，這對員工來講是一種間接報(bào)酬，也是激勵(lì)員工的一種重要手段。

根據(jù)薪酬構(gòu)成的不同元素來看，年度獎(jiǎng)金、長期激勵(lì)和福利能夠產(chǎn)生一定的激勵(lì)作用。因此，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，形成一個(gè)彈性的薪酬組合，對于激勵(lì)員工來講是十分重要的。

企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中，應(yīng)該以績效為導(dǎo)向，在員工的收入與工作目標(biāo)的完成情況之間建立直接聯(lián)系，通過績效考核的方式，形成有彈性的薪酬結(jié)構(gòu)。例如，針對具有專業(yè)技能的員工，應(yīng)該根據(jù)其業(yè)務(wù)完成情況，提高年度獎(jiǎng)金比例，并通過多元化的長期激勵(lì)手段，調(diào)動員工的積極性，提高財(cái)務(wù)激勵(lì)效果。

例如，參照美國企業(yè)在應(yīng)對“委托－代理”矛盾和信息不對稱等問題時(shí)，所采取的長期激勵(lì)措施，我國企業(yè)可以進(jìn)行引入和應(yīng)用。其中比較典型的有延期支付現(xiàn)金計(jì)劃，即以企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績?yōu)榭己藰?biāo)準(zhǔn)，以發(fā)放現(xiàn)金的形式激勵(lì)員工，但是整個(gè)現(xiàn)金額度并不在當(dāng)期完全支付，而是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)需要，與員工簽訂延期滾動支付計(jì)劃，在企業(yè)業(yè)績完成后第一年內(nèi)支付整個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)的一部分，剩余部分在以后幾年支付，從而有效延長激勵(lì)時(shí)限，對管理者實(shí)現(xiàn)長期激勵(lì)。此外，還有股票期權(quán)激勵(lì)措施，即將員工的收入與企業(yè)的股票價(jià)格變動建立關(guān)系，企業(yè)按照約定的價(jià)格和數(shù)量售賣給員工一部分股票，跟隨股票的市價(jià)漲跌，考核企業(yè)績效，計(jì)算管理者的所得，從而將管理者的工作效果與企業(yè)的發(fā)展相關(guān)聯(lián)，形成長期激勵(lì)效果。

綜上，企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制的過程中，應(yīng)深入研究員工薪酬結(jié)構(gòu)，明確構(gòu)成薪酬的各要素所具備的激勵(lì)功能，然后針對不同元素采取差異化措施，構(gòu)建合理的且具有彈性的薪酬結(jié)構(gòu)，讓員工的努力與薪酬相匹配，從而實(shí)現(xiàn)對員工的長期激勵(lì)效果。

四、結(jié)語

總之，建立科學(xué)系統(tǒng)的財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效發(fā)展的重要措施。目前我國企業(yè)在財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)中面臨諸多問題，企業(yè)應(yīng)根據(jù)相關(guān)理論研究，分析當(dāng)前激勵(lì)措施中存在的問題，并對癥下藥，不斷優(yōu)化激勵(lì)目標(biāo)體系、加強(qiáng)績效管理、完善激勵(lì)方式，以提高企業(yè)管理的實(shí)效性，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。