張志兵

（常州市建筑科學研究院集團股份有限公司，江蘇 常州 213015）

一、引言

全面預(yù)算管理，即通過預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的財務(wù)、非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，保障企業(yè)完成既定的經(jīng)營目標[1]。這種管理模式，有助于企業(yè)資源的高效使用，具有統(tǒng)籌性、協(xié)調(diào)性的特點，并促進業(yè)財融合，強化企業(yè)財務(wù)管理的價值，因此，應(yīng)注重對其的研究和使用[2]。與此同時，不同的企業(yè)在全面預(yù)算管理中的需求、問題、實施能力等各有不同，應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際情況，進行針對性研究。

二、民營企業(yè)集團全面預(yù)算管理的重要性

1.細化戰(zhàn)略發(fā)展目標

民營企業(yè)集團在發(fā)展過程中，必須明確戰(zhàn)略和發(fā)展方向，并在其導向下進行目標分解和設(shè)置，做到有的放矢[3]。在這一過程中，通過全面預(yù)算的編制，可以對集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標進行細分，從而形成每個預(yù)算執(zhí)行單位的具體目標和計劃，從而體現(xiàn)任務(wù)和目標設(shè)置的針對性和精細化，便于目標完成工作方案設(shè)計以及完成情況考核與評價，為相關(guān)管理策略制定提供依據(jù)，實現(xiàn)精準施策。

2.解決預(yù)算管理內(nèi)部矛盾

全面預(yù)算管理工作開展，具有統(tǒng)籌性、協(xié)調(diào)性的特點，有效規(guī)避預(yù)算管理工作中的矛盾，有利于預(yù)算管理工作的推進[4]。在具體操作過程中，全面預(yù)算管理考慮公司整體戰(zhàn)略目標、階段性戰(zhàn)略目標、各分子公司目標、各部門目標之間的關(guān)系，并分析預(yù)算計劃的合理性，科學分配相應(yīng)資源，消除預(yù)算制定與執(zhí)行的內(nèi)部矛盾。

3.增強各部門工作的協(xié)調(diào)性

民營企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理，可以改善組織內(nèi)部溝通情況，通過各部門以及各單位之間的多次咨詢、解釋、匯報等，加強溝通與聯(lián)系，從而有利于預(yù)算制定、發(fā)展方案制定、發(fā)展策略制定等方面工作的開展，做到相互支持，互相促進[5]。與此同時，還為后續(xù)工作開展中的溝通與交流奠定基礎(chǔ)，有利于后續(xù)問題的解決，提升合作完成工作的效率。

4.促進業(yè)財融合的實現(xiàn)

民營企業(yè)集團全面預(yù)算管理工作開展，以公司業(yè)務(wù)開展作為依據(jù)，進行相關(guān)計劃、管理目標和實施策略制定，與業(yè)務(wù)之間的融合度較強[6]。在這一過程中，業(yè)務(wù)屬于全面預(yù)算管理工作的依據(jù)，而全面預(yù)算管理工作開展為業(yè)務(wù)開展提供支持，這在一定程度上促進業(yè)財融合的實現(xiàn)。

三、民營企業(yè)集團全面預(yù)算管理的問題

本文對于民營企業(yè)集團全面預(yù)算管理研究時，以A集團公司為例。該集團公司屬于專業(yè)技術(shù)服務(wù)類企業(yè)，涉及業(yè)務(wù)板塊較多，有檢測檢測板塊、特種施工板塊及新材料板塊，2020年行業(yè)排名前八，為行業(yè)及當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展做出較大貢獻。該公司目前正進行IPO上市工作，2019年開始實施全面預(yù)算管理，作為實現(xiàn)集團上市目標的有效手段之一，為IPO上市助力?，F(xiàn)結(jié)合A集團公司近3年實施全面預(yù)算管理的經(jīng)驗，將全面預(yù)算管理實施過程中，易于出現(xiàn)的問題，總結(jié)為以下四點：

1.全面預(yù)算認識片面

A集團公司在實施全面預(yù)算管理過程中，存在全面預(yù)算管理認識片面的問題，從而影響全面預(yù)算的編制與實施，具體表現(xiàn)在以下兩個方面：其一，將全面預(yù)算管理認定為財務(wù)部門的工作，由財務(wù)部門完成財務(wù)預(yù)算編制，對于業(yè)務(wù)方面考慮較少，且業(yè)務(wù)部門參與不足，致使全面預(yù)算中的業(yè)務(wù)和財務(wù)融合較差[7]；其二，A集團公司全面管理工作開展時，將其定位為管理層職責所在，因此，對于員工有關(guān)方面的意見了解較少，致使員工參與度不足，不利于全面預(yù)算管理的實施。

2.全面預(yù)算管理組織體系不健全

A集團公司在開始實施全面預(yù)算管理過程中，雖然建立了科學合理的全面預(yù)算組織體系[8]，但是，在有關(guān)方面并未形成針對性的全面預(yù)算管理機構(gòu)，主要由財務(wù)部門和總經(jīng)理負責這一工作開展，從而導致編制出的預(yù)算可操作性較差。除此以外，全面預(yù)算管理工作屬于一項長期性、復雜性的工作，需要注重過程管理，而相關(guān)方面的組織體系不健全，導致過程管理較差，不利于預(yù)算的實施。

3.全面預(yù)算編制工作科學性不足

A集團公司全面預(yù)算編制存在科學性較差的問題，導致預(yù)算與公司現(xiàn)狀、市場現(xiàn)狀等不符，不利于預(yù)算計劃的實施，弱化全面預(yù)算的實際價值和效用。分析這一問題產(chǎn)生原因，主要包括以下三個方面：其一，在預(yù)算編制之前，A集團公司有關(guān)方面的準備工作不足，對于公司現(xiàn)狀、市場現(xiàn)狀等缺乏深入了解和分析，致使預(yù)算編制脫離實際，難以有效發(fā)揮其控制和監(jiān)督作用。其二，在預(yù)算編制方法方面，A集團公司使用增量預(yù)算方法，認同歷史數(shù)據(jù)且便于操作。但由于企業(yè)發(fā)展過程中，內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境不斷變化，增量預(yù)算方法則難以滿足需求，難以發(fā)揮預(yù)算管理的監(jiān)督和指導作用。其三，A集團公司在全面預(yù)算編制方面缺乏動態(tài)化的持續(xù)改進意識。在實踐過程中，A集團公司全面預(yù)算編制受到實際情況的影響，并不是一成不變的，需要體現(xiàn)持續(xù)改進意識，這樣才能增強預(yù)算編制的合理性，但A集團公司并未做到這一點。以2020年為例，受到疫情影響較大，一些工程停工，A集團公司未及時調(diào)整預(yù)算，導致預(yù)算與實際存在較大差距，不利于管控工作開展。

4.全面預(yù)算風險管理機制缺失

全面預(yù)算管理存在風險是一種必然，這屬于預(yù)算的本質(zhì)特征，主要表現(xiàn)在預(yù)算制定和實施兩方面，必須在有關(guān)方面提高風險意識，設(shè)置相應(yīng)的風險管控機制，從而減少問題發(fā)生率。但是，A集團公司在有關(guān)方面的風險管理機制缺失，致使全面預(yù)算管理風險較大，在一定程度上增加問題發(fā)生率，影響預(yù)算計劃的落實。例如，A集團采購部門在進行預(yù)算計劃編制時，需要對于預(yù)算進行預(yù)見性分析，但有關(guān)方面的工作人員缺乏專業(yè)素質(zhì)，風險意識不足，對于市場環(huán)境變化帶來的價格影響考慮不足，增加了預(yù)算編制風險。而在預(yù)見性分析時，相應(yīng)的數(shù)據(jù)全面性、準確性等方面管理滯后，缺乏數(shù)據(jù)采集、審核和使用制度，從而增加數(shù)據(jù)信息方面的風險。

四、民營企業(yè)集團全面預(yù)算管理問題解決措施

1.提升A集團公司管理人員對全面預(yù)算的認識

首先，A集團公司管理人員應(yīng)明確全面預(yù)算的本質(zhì)。全面預(yù)算管理，應(yīng)注重全員參與，考慮財務(wù)、業(yè)務(wù)等相關(guān)工作開展的需求，體現(xiàn)統(tǒng)籌性、協(xié)調(diào)性、系統(tǒng)性、發(fā)展性的特點，合理進行全面預(yù)算制定。在這一過程中，業(yè)務(wù)部門也應(yīng)參與其中，注重業(yè)財融合。例如，A集團公司在全面預(yù)算制定時，可以征詢業(yè)務(wù)部門的意見，由其提供相應(yīng)的預(yù)算，財務(wù)部門審核，然后協(xié)同會商確定最終的預(yù)算，增強預(yù)算合理性；其次，凸顯員工在全面預(yù)算管理中的主體性地位?；谛聲r期的管理理論分析，員工屬于全面預(yù)算管理的基本單元，更是全面預(yù)算管理落實的主要的動力，還是全面預(yù)算管理的受益者和監(jiān)督者，因此，A集團公司在全面預(yù)算管理中，必須對員工意見進行搜集，使其參與到全面預(yù)算制定與實施之中。尤其是對一些提出合理化建議、積極配合全面預(yù)算管理工作開展的員工，應(yīng)適當給予獎勵，提升其積極性。整體而言，A集團公司在后期的全面預(yù)算管理中，實現(xiàn)了全面統(tǒng)籌、全員參與、全過程實施。

2.健全A集團公司全面預(yù)算管理組織體系

為了有效開展全面預(yù)算管理工作，應(yīng)健全A集團公司全面預(yù)算管理組織體系，相關(guān)建議如下：其一，組建專職的全面預(yù)算管理組織。A集團公司在開展全面預(yù)算管理工作中，可以成立全面預(yù)算管理委員會，并下設(shè)全面預(yù)算管理領(lǐng)導小組和工作小組，由相關(guān)的總經(jīng)理主導，財務(wù)部門牽頭，并在其他部門抽調(diào)1名工作人員，組建多部門參與的全面預(yù)算管理組織體系。這樣一來，可以從多個角度進行全面預(yù)算管理工作開展，便于問題解決和溝通，提升其合理性。其二，明確組織職責。A集團公司全面預(yù)算管理組織，應(yīng)負責全面預(yù)算需求分析、方案制定、審核、改進、過程管理、效果評價、風險分析等一系列工作的開展。與此同時，為了促進全面預(yù)算管理組織優(yōu)質(zhì)高效開展相關(guān)工作，提升全面預(yù)算管理的工作執(zhí)行力，應(yīng)在有關(guān)方面設(shè)置針對性的績效管理體系，明確績效考核目標、方法、獎懲方式等，根據(jù)考核結(jié)果針對性獎懲，從而增強這一組織的工作積極性。除此以外，全面預(yù)算管理，應(yīng)注重員工參與，所以，A集團公司應(yīng)增強員工在有關(guān)方面的參與度，具體操作時，A企業(yè)應(yīng)對全面預(yù)算管理相關(guān)信息及時披露，接受員工的監(jiān)督，對于在有關(guān)方面提出的建議和問題，及時回復，形成全員參與的良好氛圍。

3.多角度提升全面預(yù)算編制工作的科學性

為了提升A集團公司全年預(yù)算管理水平，應(yīng)多角度提升全面預(yù)算編制工作的科學性，相關(guān)建議如下：其一，做好全面預(yù)算編制之前的準備工作。A集團公司在全面預(yù)算編制之前，應(yīng)加強準備工作投入。首先，應(yīng)由全面預(yù)算管理部門對公司現(xiàn)狀進行評價與分析，作為全面預(yù)算編制的依據(jù)。然后，通過客戶回訪、業(yè)務(wù)部門統(tǒng)計、國家相關(guān)網(wǎng)站、有關(guān)方面的服務(wù)公司、云平臺等進行市場相關(guān)數(shù)據(jù)搜集，了解市場需求，作為全面預(yù)算編制依據(jù)。實現(xiàn)全面預(yù)算編制的針對性和實用性。例如，在銷售預(yù)算編制方面，為了提升其精準性，在當年第一至三季度實際數(shù)據(jù)以及第四季度預(yù)測數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，結(jié)合市場進行充分調(diào)研，上報切實可行的數(shù)據(jù)，其中，對于收入的增長部分，每個經(jīng)濟責任人需要列明銷售計劃。除此以外，每個經(jīng)濟責任人還需要根據(jù)董事會下達的利潤考核目標，將銷售產(chǎn)值分解至下級責任部門，最終匯總至預(yù)算表的銷售收入之中，便于查閱和審核。具體的數(shù)據(jù)支撐要做到全面、真實、及時。其二，合理選擇全面預(yù)算編制方法。根據(jù)A集團公司的實際情況和現(xiàn)有的市場環(huán)境，在全面預(yù)算編制方法方面，可以使用滾動預(yù)算法編制預(yù)算。即根據(jù)上一期的預(yù)算完成情況，進行下一期預(yù)算調(diào)整和編制，并將編制預(yù)算的時期逐期連續(xù)滾動向前推移。具體操作時，首先，A集團公司應(yīng)對上一期預(yù)算編制效果進行評價與分析，總結(jié)其優(yōu)缺點。然后，分析當前的需求，進行預(yù)算編制。接下來，對比不同期限的預(yù)算編制效果，分析其原因，作為后續(xù)預(yù)算編制的參考。這種預(yù)算編制方法，具有遞進性和動態(tài)性的特點，可以持續(xù)改進和提升。其三，有效將預(yù)算編制與現(xiàn)狀結(jié)合在一起。A集團公司各部門應(yīng)及時將全面預(yù)算管理相關(guān)信息上傳至全面預(yù)算管理部門，尤其適當進行全面預(yù)算改進和完善，突顯持續(xù)改進的特點，保證全面預(yù)算編制滿足現(xiàn)實所需。

4.建立全面預(yù)算風險管理機制

A集團公司全面預(yù)算管理中存在風險屬于一種必然，難以消除，只能通過相關(guān)策略的制定與實施，有效進行風險防控，減少問題發(fā)生率。從這一工作開展的不同環(huán)節(jié)進行風險分析，主要為預(yù)算制定風險和實施風險。其中，在預(yù)算制定方面的風險，主要來自預(yù)算制定人員、預(yù)算制定方法、制定依據(jù)等方面。在預(yù)算實施過程中的風險，主要來自相關(guān)的管理人員、管理制度、管理環(huán)境等。A集團公司全面預(yù)算風險管理機制建立，具體包括風險識別、風險分析、風險評價、風險管控四個環(huán)節(jié)。以預(yù)算制定過程中的數(shù)據(jù)信息風險管控為例，首先，分析其風險來源，則是數(shù)據(jù)信息的采集、存儲、使用等方面，具體表現(xiàn)為真實性、全面性、及時性。為了有效進行風險防控，應(yīng)建立信息管理制度，明確其采集渠道、采集內(nèi)容、使用方法等，并對其進行審核，保證其真實有效。

五、民營企業(yè)集團全面預(yù)算管理措施實施保障

相關(guān)工作開展過程中，為了保證全面預(yù)算管理措施的推行，設(shè)置如下四點保障措施。

1.提升相關(guān)人員全面預(yù)算管理專業(yè)素質(zhì)

A集團公司在開展全面預(yù)算管理工作過程中，必須注重相關(guān)工作人員在有關(guān)方面專業(yè)素質(zhì)的提升，從而保證這一工作能夠優(yōu)質(zhì)高效落實。為了實現(xiàn)這一目標，A集團公司聘請了專業(yè)顧問，結(jié)合A集團公司實際情況，通過實例講解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵、要求、方法、要點、注意事項等，使其提高有關(guān)方面的專業(yè)素質(zhì)。除此以外，A集團公司全面預(yù)算管理工作人員之間要加強交流，相互學習，對于工作中存在的問題、不足、經(jīng)驗等進行分享和集中解決，做到群策群力，相得益彰。

2.有效使用信息化技術(shù)

當前社會已經(jīng)進入網(wǎng)絡(luò)信息時代，A集團公司全面預(yù)算管理工作開展，必須加強信息化技術(shù)的使用，強化實際管理效果。例如，A集團公司使用信息化技術(shù)，對于全面預(yù)算管理相關(guān)信息及時進行統(tǒng)計分析，得出結(jié)果和結(jié)論，作為預(yù)算計劃改進和管理策略優(yōu)化的依據(jù)。與此同時，還可以使用云平臺技術(shù)，了解同類公司全面預(yù)算管控力工作開展的實際情況，與公司自身形成對比，分析公司全面預(yù)算管理的不足之處，進行改進和提升。

3.建立實時溝通與交流機制

A集團公司在全面預(yù)算管理工作開展時，必須注重各部門之間的溝通與交流，只有及時、有效的交流，才能提高問題解決效率。為了實現(xiàn)這一目標，可以設(shè)置“全面預(yù)算管理線上交流平臺”，并借助手機APP實現(xiàn)移動服務(wù)，消除地域和時間的限制。A集團公司相關(guān)方面工作人員，可以根據(jù)需求進行線上溝通與交流，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題。例如，某一種材料價格上漲，采購部門應(yīng)及時告知財務(wù)部門，使其進行預(yù)算調(diào)整，保證預(yù)算的合理性。

4.建立全面預(yù)算管理考核體系

在實踐過程中，為了強化A集團公司全面預(yù)算管理的效果，應(yīng)在有關(guān)方面設(shè)置考核體系，其并不是針對全面預(yù)算管理組織的考核，而是針對各部門在預(yù)算實施方面進行考核，考核對象為集團各公司經(jīng)濟責任人、每個責任中心及其第一責任人?？己藘?nèi)容為預(yù)算編制及時性和準確性，預(yù)算控制的嚴格性和合理性，預(yù)算分析的準確性和預(yù)見性。預(yù)算執(zhí)行的正確性通過預(yù)算執(zhí)行分析時形成負面清單反饋及整改的及時性和有效性來不斷糾偏?？己朔绞椒譃槿粘？己撕湍杲K考核兩種。根據(jù)考核結(jié)果進行獎懲，并提出全面預(yù)算實施管理的建議。例如，某一管理人員在預(yù)算預(yù)見性方面表現(xiàn)不足，分析原因為相關(guān)素質(zhì)較差，可以在有關(guān)方面實施培訓，令其掌握預(yù)算預(yù)見性分析方法，例如，基于原始資料進行預(yù)測、對于現(xiàn)有數(shù)據(jù)信息進行挖掘等。

六、結(jié)語

綜上所述，全面預(yù)算管理在民營企業(yè)集團戰(zhàn)略目標制定、各部門之間溝通交流、內(nèi)部矛盾解決、資源優(yōu)化使用等方面重要性突出，應(yīng)加強對其的研究和應(yīng)用。以A集團公司為例，在有關(guān)方面工作開展過程中，應(yīng)提升公司管理人員對全面預(yù)算的認識、健全公司全面預(yù)算管理組織體系、多角度提升全面預(yù)算編制工作的科學性、建立全面預(yù)算風險管理機制，為民營企業(yè)集團全面預(yù)算管理工作開展提供有力支持。