李思霏

（福建省電子信息應(yīng)用技術(shù)研究院有限公司，福建 福州 350000）

對人力資源方面的管理，是企業(yè)管理工作中的重要部分。近年來，隨著企業(yè)競爭日趨激烈，人力資源管理部門處理的工作越來越復(fù)雜，產(chǎn)生的影響也越來越多元化。企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式（HRBP）的出現(xiàn)，不僅可以提高人力資源管理部門工作質(zhì)量，還可以通過多樣化服務(wù)，保證企業(yè)各個部門有序運(yùn)行。HRBP模式應(yīng)用過程中，需要與企業(yè)各個部門溝通、合作，建立深度融合關(guān)系。在這個過程中，相關(guān)工作人員要認(rèn)真分析HRBP模式特點，把握好HRBP模式應(yīng)用原則，通過合理路徑，充分展現(xiàn)HRBP模式優(yōu)勢。

一、企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）模式分析

在傳統(tǒng)的人力資源相關(guān)工作中，人力資源管理部門要積極配合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，認(rèn)真落實各方面細(xì)致工作，比如“人員招聘”“人員考勤”“人員培訓(xùn)”“人員薪資”“人員晉升”“人員激勵”“制度建設(shè)”“文化培訓(xùn)”“業(yè)務(wù)考核”等。這些工作內(nèi)容看似瑣碎，但與每個員工的切身利益相關(guān)[1]。員工的個人心態(tài)與需求，將直接影響企業(yè)發(fā)展進(jìn)度。

隨著社會不斷發(fā)展，現(xiàn)代化企業(yè)置身于更加復(fù)雜、激烈的市場環(huán)境。在這種市場環(huán)境中，企業(yè)人力資源管理部門需要面對的問題主要有：（1）如何招聘優(yōu)質(zhì)人才；（2）如何科學(xué)管理人員；（3）如何優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)；（4）如何調(diào)動工作人員積極性；（5）如何加強(qiáng)員工的業(yè)務(wù)能力；（6）如何培養(yǎng)工作人員創(chuàng)新意識；（7）如何提高員工的集體榮譽(yù)感；（8）如何宣傳企業(yè)文化；等等?；诖耍髽I(yè)人力資源管理部門要主動轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步提升工作質(zhì)量。企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）模式的出現(xiàn)，就像一個推動力，幫助人力資源管理部門加快實現(xiàn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)[2]。

企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）模式指的是，將人力資源管理部門的工作人員分配到各個具體的業(yè)務(wù)端，幫助各個業(yè)務(wù)端更及時、妥善地處理業(yè)務(wù)內(nèi)容，例如：“部門制度建設(shè)”、“部門考勤激勵”“部門人力規(guī)劃”“部門業(yè)務(wù)培訓(xùn)”等。在實際情況中，HRBP模式的應(yīng)用，還需要一些客觀條件的支持[3]，比如“人力資源專家”“人力資源共享服務(wù)中心”等。

二、企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）模式的應(yīng)用優(yōu)勢

1.發(fā)現(xiàn)管理問題

企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）模式的優(yōu)勢之一，就是及時發(fā)現(xiàn)各個業(yè)務(wù)端存在的管理問題。具體來說表現(xiàn)在以下兩個方面。一方面，第一時間反饋問題。企業(yè)人力資源管理部門安排工作人員去業(yè)務(wù)端后，一旦業(yè)務(wù)端出現(xiàn)難以處理的問題，可以第一時間向上反饋，提高企業(yè)解決問題的效率。另一方面，揭示不易察覺的問題。各個業(yè)務(wù)端即使出現(xiàn)人力資源方面的內(nèi)部問題，有時候也很難自我察覺[4]。這個時候，HRBP模式可以發(fā)揮監(jiān)督職能，定期安排工作人員抽查各個業(yè)務(wù)端的具體工作，從“第三視角”，發(fā)掘各個業(yè)務(wù)端內(nèi)部問題，幫助各個業(yè)務(wù)端進(jìn)行自我反思、自我改進(jìn)。企業(yè)各個業(yè)務(wù)端的問題逐漸減少后，企業(yè)整體運(yùn)行就會更加穩(wěn)定，更加朝氣蓬勃。

2.提高管理效率

應(yīng)用HRBP模式之后，企業(yè)各個部門的工作會更加有條不紊，在效率方面取得明顯進(jìn)步。一方面，協(xié)助管理。引進(jìn)HRBP模式之后，人力資源管理部門的工作人員可以深入各個業(yè)務(wù)端，協(xié)助各個業(yè)務(wù)部門處理工作任務(wù)。由于人力資源管理者具備“知人善用”的優(yōu)勢，還可以給各個業(yè)務(wù)部門提供一些合理化建議，從“人員培訓(xùn)”“人員激勵”等方面，調(diào)動工作人員積極性[5]，提高工作人員解決問題的效率。另一方面，技術(shù)管理。HRBP模式的介入，可以傳達(dá)企業(yè)總部先進(jìn)的管理理念，比如，“計算機(jī)技術(shù)管理”“大數(shù)據(jù)技術(shù)管理”“人工智能技術(shù)管理”等，以技術(shù)帶動效率，打破各個業(yè)務(wù)端封閉、滯后的工作狀態(tài)，推動各個業(yè)務(wù)端朝著先進(jìn)性方向發(fā)展。

3.保證管理質(zhì)量

HRBP模式進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部后，可以逐步完善工作細(xì)節(jié)，促使企業(yè)管理更加先進(jìn)、科學(xué)。第一，在培訓(xùn)中落實管理。HRBP模式可以落實業(yè)務(wù)培訓(xùn)，加強(qiáng)員工對企業(yè)各方面工作的深度認(rèn)知。建立這樣的認(rèn)知后，工作人員會更加有方向感，有利于工作人員集中精力抓重點，不必在無關(guān)緊要的小事上浪費(fèi)時間。第二，通過企業(yè)文化落實管理。HRBP模式可以傳達(dá)先進(jìn)的企業(yè)文化、培育先進(jìn)的企業(yè)文化，將企業(yè)文化滲透到各個業(yè)務(wù)端[6]。這樣一來，即使工作人員面對外界誘惑，依然可以與企業(yè)站在一起，風(fēng)雨同舟，共同前進(jìn)。而且，企業(yè)文化中通常包含對員工個人的規(guī)劃與關(guān)懷，可以帶給員工溫暖，讓員工堅定職業(yè)信仰，不輕易離開企業(yè)。

三、企業(yè)人力資源工作中存在的問題

1.人力資源部門不了解基層業(yè)務(wù)

當(dāng)前，在企業(yè)內(nèi)部，有些人力資源管理者“高高在上”，并不了解基層業(yè)務(wù)情況，主要表現(xiàn)在兩個方面。一方面，不了解基層業(yè)務(wù)情況。有些人力資源管理者長期封閉在本部門，很少關(guān)注各個業(yè)務(wù)部門的實際運(yùn)作。即使各個業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)緊急問題，也不能從旁協(xié)助。比如說，有些業(yè)務(wù)端人員流失嚴(yán)重，急需招聘優(yōu)秀人才，但人力資源管理部門卻還是“不緊不慢”的節(jié)奏，絲毫沒有意識到招聘人才的緊急性。另一方面，不了解基層業(yè)務(wù)需求。有些基層業(yè)務(wù)員已經(jīng)到達(dá)“轉(zhuǎn)正階段”“加薪階段”，但人力資源管理部門對接不及時，嚴(yán)重?fù)p害這些員工的個人利益[7]。在這種情況下，員工很容易產(chǎn)生埋怨心理，不利于維系員工與企業(yè)之間的情感。這些都是人力資源部門不了解基層業(yè)務(wù)的表現(xiàn)。

2.人力資源部門服務(wù)價值不大

企業(yè)人力資源部門應(yīng)該是一個“服務(wù)”性質(zhì)很鮮明的部門，但在實際情況中，有些人力資源部門只專注于本部門工作，沒有體現(xiàn)“服務(wù)價值”。一方面，服務(wù)其他部門的意識薄弱。當(dāng)企業(yè)總部提出新政策時，有些人力資源管理者只負(fù)責(zé)傳達(dá)，沒有做好相關(guān)服務(wù)工作。比如說，新政策的關(guān)鍵內(nèi)涵是什么，新政策什么時候開始執(zhí)行，業(yè)務(wù)端執(zhí)行新政策時有困難嗎，這些都是人力資源管理部門應(yīng)該協(xié)調(diào)、跟進(jìn)的問題。如果人力資源管理部門不重視這方面服務(wù)，其他部門很難有效執(zhí)行新政策。另一方面，服務(wù)全體員工的積極性不高[8]。人力資源管理部門應(yīng)該是一個為全體員工用心服務(wù)的部門，但有些人力資源管理者只想“管理”，不想“服務(wù)”。比如說，當(dāng)員工咨詢工作問題時，不熱情、不主動。再比如說，當(dāng)員工反饋工作問題時，不處理、不反饋。正是這種消極、懈怠的態(tài)度，導(dǎo)致企業(yè)人力資源部門服務(wù)價值不大。

3.人力資源部門不重視培訓(xùn)

企業(yè)人力資源部門很重要的一項工作，就是組織培訓(xùn)。目前，有些人力資源管理者只重視日常工作，不重視各項培訓(xùn)。其一，不進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。當(dāng)各個業(yè)務(wù)端有學(xué)習(xí)需求時，有些人力資源管理者“視而不見”，沒有及時收集需求，及時組織專業(yè)化培訓(xùn)。無論對于新員工，還是對于老員工，都需要在業(yè)務(wù)培訓(xùn)中不斷進(jìn)步。如果人力資源管理者不進(jìn)行這方面反思，很難推動企業(yè)發(fā)展。其二，不進(jìn)行職業(yè)道德培訓(xùn)。一旦遭遇企業(yè)危機(jī)，或者重大問題時，有些員工總是往后退，沒有基本的責(zé)任心，這就是不重視職業(yè)道德培訓(xùn)的后果。除此之外，在職業(yè)道德不足的情況下，員工個人的職業(yè)規(guī)劃也會很模糊，容易“跳槽”“轉(zhuǎn)行”，對企業(yè)沒有忠誠度。

四、企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）模式的應(yīng)用策略

1.加強(qiáng)人力資源部門對基層業(yè)務(wù)的了解

為了加強(qiáng)人力資源部門對基層業(yè)務(wù)的了解，可以從以下方面去調(diào)整。一方面，深入了解基層業(yè)務(wù)情況?；贖RBP模式，企業(yè)可以定期安排人力資源管理者進(jìn)入業(yè)務(wù)端，了解各個業(yè)務(wù)端的實際運(yùn)作。需要注意的是，各個業(yè)務(wù)端遇到的問題可能不一樣，企業(yè)在處理這些問題時，要對問題進(jìn)行“輕、重、緩、急”的劃分。比如說，有些業(yè)務(wù)端缺乏銷售人員，有些業(yè)務(wù)端缺乏財務(wù)人員，雖然兩個崗位都要招聘人員，但銷售人員屬于前端，直接關(guān)系企業(yè)推廣、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，人力資源管理者要優(yōu)先處理這個崗位的招聘任務(wù)。另一方面，及時了解基層業(yè)務(wù)需求。人力資源管理部門可以制定“HRBP日匯報制度”，每天跟進(jìn)各個業(yè)務(wù)端提出的需求。比如說，當(dāng)基層業(yè)務(wù)員要轉(zhuǎn)正、加薪時，人力資源管理者要記錄到日匯報表里，及時與財務(wù)部門對接具體事宜，合理維護(hù)員工個人利益，讓員工感受到企業(yè)的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度、負(fù)責(zé)精神。

2.充分展現(xiàn)人力資源部門的服務(wù)價值

如何體現(xiàn)企業(yè)人力資源部門的服務(wù)價值？一方面，加強(qiáng)服務(wù)其他部門的意識。以HRBP模式為指導(dǎo)，人力資源管理者要做好各個業(yè)務(wù)端的服務(wù)工作。比如說，當(dāng)企業(yè)總部出臺新政策時，人力資源管理者要提供服務(wù)性支持，跟進(jìn)“新政策落實”“新政策反饋”“新政策成效”等工作，協(xié)助各個業(yè)務(wù)端順利執(zhí)行新政策。另一方面，提高服務(wù)全體員工的積極性。結(jié)合HRBP模式內(nèi)涵，設(shè)置“HRBP激勵機(jī)制”，鼓勵人力資源管理者提供“主動性服務(wù)”。比如說，員工咨詢問題、反饋問題之后，人力資源管理部門可以發(fā)送“HRBP人員評價小程序”，為人力資源管理者打分，督促相關(guān)工作人員不斷提高服務(wù)質(zhì)量。

3.緊抓人力資源部門培訓(xùn)工作

第一，緊抓業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作。立足HRBP管理目標(biāo)，人力資源管理者要定期組織業(yè)務(wù)培訓(xùn)。由于每個員工的學(xué)習(xí)需求不盡相同，人力資源管理者可以細(xì)化培訓(xùn)類別。對于新員工，開展“基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)培訓(xùn)”，讓新員工盡快適應(yīng)工作節(jié)奏；對于老員工，開展“拓展型業(yè)務(wù)培訓(xùn)”“提升型業(yè)務(wù)培訓(xùn)”，滿足老員工對高級別業(yè)務(wù)能力的追求。第二，重視職業(yè)道德培訓(xùn)。在HRBP模式的指導(dǎo)下，人力資源管理者要認(rèn)真?zhèn)鬟_(dá)企業(yè)文化，以文化力量感染員工，讓員工意識到，員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展密不可分，要想獲得更好的個人發(fā)展機(jī)會，首先要助力企業(yè)健康發(fā)展。比如說，人力資源管理者可以通過組織“優(yōu)秀員工與優(yōu)秀企業(yè)關(guān)聯(lián)性培訓(xùn)”“發(fā)掘員工職業(yè)道德培訓(xùn)”“從職業(yè)道德看員工個人發(fā)展培訓(xùn)”“職業(yè)道德與良好的業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)”等培訓(xùn)工作來實現(xiàn)。在企業(yè)內(nèi)部，職業(yè)道德培訓(xùn)不僅是一種客觀需求，也是一種文化構(gòu)建，值得企業(yè)深入探索。

五、企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）模式的應(yīng)用原則

1.清晰管理范圍

企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）模式的應(yīng)用原則之一，就是明確管理范圍。一方面，不越權(quán)管理。雖然人力資源管理者可以幫助各個業(yè)務(wù)端開展工作，但各個業(yè)務(wù)端已經(jīng)有自己的內(nèi)部運(yùn)營體系。人力資源管理者要清晰自身職責(zé)范圍，對超出職責(zé)范圍的事宜，不輕易評論，不擅自干預(yù)，與各個業(yè)務(wù)端保持和諧共處的友好關(guān)系。另一方面，不畏懼管理。人力資源管理者進(jìn)入各個業(yè)務(wù)端之后，初期可能會感到陌生，擔(dān)心難以融入業(yè)務(wù)團(tuán)隊。這個時候，人力資源管理者要牢記自身職責(zé)，不能畏懼管理，要做到“該說話時就說話”“該辦事時就辦事”“該管理時就嚴(yán)格管理”。只有這樣，人力資源管理者才能發(fā)揮自身作用，順利推行HRBP模式。

2.培養(yǎng)管理人才

應(yīng)用HRBP模式的基礎(chǔ)，是要具備這個領(lǐng)域的專業(yè)人才。作為現(xiàn)代化企業(yè)，要高度重視HRBP方面的人才培養(yǎng)工作。一方面，外部引進(jìn)人才戰(zhàn)略。在HRBP模式應(yīng)用之初，企業(yè)要投入必要經(jīng)費(fèi)，引進(jìn)相關(guān)管理人才。企業(yè)對HRBP人才的基本要求是什么？（1）準(zhǔn)確掌握HRBP模式內(nèi)涵；（2）順利實踐HRBP模式；（3）通過HRBP模式，切實優(yōu)化企業(yè)人力資源管理工作。另一方面，內(nèi)部培養(yǎng)人才戰(zhàn)略。每個企業(yè)都有自己獨立的人力資源管理部門，企業(yè)在實施“外部引進(jìn)”戰(zhàn)略時，不能忽視“內(nèi)部培養(yǎng)”工作。尤其是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，要深刻意識到，從內(nèi)部培養(yǎng)、提升上來的HRBP人才，更加了解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)有更強(qiáng)烈的責(zé)任感、奉獻(xiàn)感，值得企業(yè)花精力去培養(yǎng)。

3.借助信息化工具

具體應(yīng)用HRBP模式時，企業(yè)還要善于借助各種信息化工具，為HRBP模式的應(yīng)用，創(chuàng)造有利客觀條件。第一，開通信息化溝通系統(tǒng)。人力資源管理者與各個業(yè)務(wù)端的合作，很多時候都是從“交流”開始。舉例來說，企業(yè)可以借助計算機(jī)技術(shù)，開發(fā)“企業(yè)HRBP溝通平臺”，便于人力資源管理者與各個業(yè)務(wù)端及時交流、及時對接，讓一部分工作在線上持續(xù)推進(jìn)。第二，使用信息化統(tǒng)計系統(tǒng)。進(jìn)入業(yè)務(wù)端工作環(huán)境，人力資源管理者往往要處理大量的統(tǒng)計類工作。比如說，關(guān)于考勤的統(tǒng)計，“人工模式”既費(fèi)時，又消耗精力。企業(yè)可以借助“釘釘系統(tǒng)”，設(shè)置線上考勤統(tǒng)計，優(yōu)化傳統(tǒng)考勤工作。而且，線上考勤公開、透明，每個業(yè)務(wù)人員都能自主查詢。再比如說，業(yè)務(wù)端人員一般都非常重視績效，企業(yè)可以借助大數(shù)據(jù)統(tǒng)計功能，詳細(xì)記錄每個業(yè)務(wù)人員的績效情況，提高績效統(tǒng)計的準(zhǔn)確性。

六、結(jié)語

綜上所述，雖然企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）模式帶有鮮明特色，但具體應(yīng)用HRBP模式時，人力資源管理部門與其它部門之間還需要有一個循序漸進(jìn)的磨合過程。在這個過程中，對于人力資源管理部門來說，要把握好工作尺度，不涉足超出職責(zé)范圍之外的事宜。對于其他部門來說，要主動配合相關(guān)工作，不低估人力資源管理部門的價值。當(dāng)人力資源管理部門與其他部門相互尊重、相互理解時，才能真正發(fā)揮HRBP模式的優(yōu)勢，將企業(yè)人力資源方面的工作提升一個層次。