李 強(qiáng) 黃建民 王文瑞

（1.蘭州財(cái)經(jīng)大學(xué)信息工程學(xué)院，甘肅 蘭州 730020；2.甘肅省電子商務(wù)技術(shù)與應(yīng)用重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室，甘肅 蘭州 730020）

一、引言

中小企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)中有著舉足輕重的地位，研究數(shù)據(jù)顯示，截至2020年9月，我國(guó)登記的市場(chǎng)主體共有1.34億戶，其中企業(yè)就占了4200萬(wàn)戶，同比增長(zhǎng)8.9%。中小企業(yè)是在業(yè)務(wù)規(guī)模、人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模等方面的小型經(jīng)濟(jì)單位。這種類型的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中資產(chǎn)構(gòu)成和人員構(gòu)成都較小，因此業(yè)主可以直接管理，受外部因素影響較小。中小企業(yè)用人少，人員流動(dòng)性不高，相對(duì)來(lái)說(shuō)，管理不完善。目前絕大多數(shù)的中小企業(yè)都是沒(méi)有上市的，只有少數(shù)的企業(yè)能克服諸多困難能夠上市?，F(xiàn)階段，他們被分為中小企業(yè)，這并不意味著他們一直是中小企業(yè)?，F(xiàn)實(shí)中，很多大型企業(yè)甚至世界500強(qiáng)都來(lái)自于中小企業(yè)的發(fā)展和轉(zhuǎn)型。中小企業(yè)為我國(guó)GDP增長(zhǎng)起了重要作用。由于中小企業(yè)體量小，在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力弱，很難在市場(chǎng)中生存，股權(quán)激勵(lì)制度能夠科學(xué)化管理經(jīng)營(yíng)企業(yè)，中小企業(yè)應(yīng)用股權(quán)激勵(lì)制度能夠很好地解決企業(yè)面臨的痛楚。

二、股權(quán)激勵(lì)影響因素

激勵(lì)機(jī)制的發(fā)展。20世紀(jì)60年代，股權(quán)激勵(lì)最先在西方國(guó)家應(yīng)用，最先使用股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)取得了良好的收益后，其他企業(yè)也紛紛效仿，至此股權(quán)激勵(lì)制度成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的新制度。到了20世紀(jì)90年代，我國(guó)開(kāi)始嘗試采用股權(quán)激勵(lì)管理辦法，一些上市公司開(kāi)始運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)并也得到了更好的收益，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)足的發(fā)展，我國(guó)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)到了相對(duì)成熟的階段。

1.企業(yè)主的態(tài)度

現(xiàn)階段，我國(guó)雖然有大量的企業(yè)實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)，但只有部分已實(shí)現(xiàn)上市的公司才能得到。一些規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)，由于他們對(duì)股權(quán)激勵(lì)的相關(guān)知識(shí)了解不夠深入，也不完全相信其實(shí)際效用。

2.企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)

企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)激勵(lì)效果產(chǎn)生顯著的影響，企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)模式需要符合企業(yè)的實(shí)際股權(quán)結(jié)構(gòu)，只有基于本企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)才能達(dá)到良好的激勵(lì)效果。

3.企業(yè)的發(fā)展階段

企業(yè)的生命周期是有階段性的，在不同的階段中企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成，發(fā)展目標(biāo)也不同，只有根據(jù)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的階段的特性制定出合適的激勵(lì)機(jī)制才能達(dá)到好的收益。因此，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一般會(huì)有多套股權(quán)激勵(lì)方案，這些股權(quán)激勵(lì)方案分別適用于不同的發(fā)揮階段。

三、Q公司現(xiàn)狀及問(wèn)題分析

1.公司簡(jiǎn)介

Q 公司注冊(cè)資金為800萬(wàn)元，Q公司主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍為銷售批發(fā)日常的運(yùn)動(dòng)健身器材，由于該公司在本市內(nèi)拿下了行業(yè)內(nèi)著名器材品牌的代理權(quán)，有著較大的市場(chǎng)，其營(yíng)收也非常可觀。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展， Q公司還在多地建立了多家子公司，以便擴(kuò)大在該行業(yè)的市場(chǎng)份額。Q公司屬于一人有限公司，員工數(shù)量上總公司加上各子公司共計(jì)180余人。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，Q公司這種傳統(tǒng)的線下銷售公司盈利明顯不如之前，Q公司是典型的中小型企業(yè)，銷售產(chǎn)品單一，資金來(lái)源少，人員流動(dòng)大。

2.公司問(wèn)題分析

（1）Q公司員工就職時(shí)間短。目前Q公司員工平均工齡為1.84年，新員工人數(shù)占公司工人數(shù)一半以上，老員工數(shù)量少，這給公司帶來(lái)了很大困難。新員工只有在培訓(xùn)合格后才能上崗，只有在經(jīng)過(guò)數(shù)月的工作才能開(kāi)始給公司帶來(lái)收益，有豐富經(jīng)驗(yàn)的能給公司帶來(lái)較大收益的員工數(shù)量太少，且離職率高。

（2）Q公司資金流小。由于Q公司主要業(yè)務(wù)為健身器材銷售，健身器材在不同季節(jié)的銷量會(huì)有明顯差異，基于市場(chǎng)的波動(dòng)，器材的大量采購(gòu)時(shí)間應(yīng)該在淡季，而Q公司資金流小，不能夠有計(jì)劃地采購(gòu)，使得公司利潤(rùn)下降。當(dāng)碰到一些資金回流長(zhǎng)的交易訂單的時(shí)候，即客戶不能在短期內(nèi)付清所有金額，這就會(huì)導(dǎo)致公司沒(méi)有資金購(gòu)入新產(chǎn)品，無(wú)法進(jìn)行下一筆業(yè)務(wù)。

（3）Q公司股權(quán)結(jié)構(gòu)單一。Q公司持股人為創(chuàng)始人，且一人持有100%的股。一方面，由于公司發(fā)展的好壞對(duì)于沒(méi)有持股的公司其他主要管理者來(lái)說(shuō)并沒(méi)有多大的關(guān)系，雖然Q公司會(huì)給總公司和子公司的高管一定的獎(jiǎng)金，但是也很難有明顯的激勵(lì)效果，很多的高層管理者會(huì)產(chǎn)生“事不關(guān)己，高高掛起”的心理，這對(duì)公司的發(fā)展來(lái)說(shuō)是有害的。 另一方面，對(duì)于Q公司的創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，由于公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展對(duì)自己來(lái)說(shuō)非常重要，而公司高層又不夠積極，很多公司的事務(wù)都需要由創(chuàng)始人親自決定，這就給創(chuàng)始人帶來(lái)了很大的工作量，而在工作量超負(fù)荷狀態(tài)下作出的決策往往不是最優(yōu)策略。

（4）缺乏激勵(lì)機(jī)制。無(wú)論是公司的高層管理人員、公司的核心員工還是公司普通員工，所有人在Q公司都沒(méi)有盡心盡力為公司創(chuàng)造收益的動(dòng)力，這些員工都不持有公司股份，其工資結(jié)構(gòu)非常得單一。因此，公司需要面臨高管不上進(jìn)、骨干員工跳槽、普通員工離職給公司帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和損失。

四、股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)

1. Q 公司股權(quán)激勵(lì)目標(biāo)

（1）稀釋創(chuàng)始人100%的股權(quán)，將股權(quán)分散到員工手中，但是公司的控制權(quán)依舊屬于公司創(chuàng)始人。

（2）提高公司高層管理者、核心員工和普通員工在工作中的積極性，降低公司員工的離職率。

（3）能夠從其他持股人中募集到一定的資金，從而加大資金流動(dòng)。

（4）員工能夠自主高效地解決公司日常經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中遇到的一些問(wèn)題。

2.股權(quán)激勵(lì)模式設(shè)計(jì)

（1） 激勵(lì)方案選擇?；赒公司面臨問(wèn)題的多樣性，單一的股權(quán)激勵(lì)模式并不能把所有問(wèn)題都解決，因此需要采用多種激勵(lì)模式相互融合的方式，采用綜合的模式才能有效改善公司處境。由于高層管理人員和員工在公司中的職能存在明顯差異，高層管理人員主要負(fù)責(zé)決策，而員工主要任務(wù)為實(shí)施決策，在股權(quán)分配中也應(yīng)該存在差異。把股權(quán)分到多個(gè)平臺(tái)上，對(duì)每個(gè)平臺(tái)采取不同的股權(quán)比例和實(shí)施措施，再將高層管理人員、核心員工和普通員工分配到不同的持股平臺(tái)上，進(jìn)行差異化管理，從而有效地對(duì)不同層級(jí)的人員進(jìn)行激勵(lì)和約束。

根據(jù)對(duì)不同員工預(yù)期要達(dá)到的效果采取不同類型的股權(quán)激勵(lì)模式，科學(xué)合理地約束總公司和子公司核心人員的利益，并對(duì)子公司進(jìn)行相應(yīng)的合理運(yùn)營(yíng)，從而為Q公司實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)足的整體發(fā)展提供有價(jià)值的參考。因此，需要將不同的股權(quán)激勵(lì)模式綜合運(yùn)用，發(fā)揮不同模式各自的特點(diǎn)從而將Q公司帶出困境。

（2）“實(shí)股＋虛股＋延期支付”的組合的優(yōu)勢(shì)。在常用的股權(quán)激勵(lì)形式中，許多企業(yè)常采用員工持實(shí)股的方式進(jìn)行員工的激勵(lì)，在這種常見(jiàn)的激勵(lì)基礎(chǔ)上，Q公司還可以以虛擬股票和延期支付計(jì)劃作為并行激勵(lì)方式，將三種激勵(lì)方式綜合運(yùn)用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中心。虛擬股票可以把持有者利益關(guān)系與公司發(fā)展綁定，在持有者擁有虛擬股票期間，持有者可以按照虛擬股票份額得到相應(yīng)的收益，虛擬股票是沒(méi)有所有權(quán)的，這就很大程度上利好于公司持有者，當(dāng)公司在開(kāi)展股東大會(huì)時(shí)，虛擬股票持有者在會(huì)議中并沒(méi)有表決權(quán)，公司發(fā)展方向依然由那些持有實(shí)股的員工共同決定。

延期支付最早起源于美國(guó)的退休養(yǎng)老計(jì)劃，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間發(fā)展后延期支付被許多企業(yè)家應(yīng)用到企業(yè)中作為員工激勵(lì)的有效方式。延期支付不同于基本的一次性工資發(fā)放，延期支付計(jì)劃常常把工資薪酬劃分為多個(gè)部分，其中有一部分為股權(quán)激勵(lì)收入，只有員工在完成了公司制定的業(yè)績(jī)指標(biāo)后才能獲得這部分的工資。

3.股權(quán)激勵(lì)具體實(shí)施方案

（1）激勵(lì)對(duì)象。對(duì)于Q公司來(lái)說(shuō)，凡是能夠?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展帶來(lái)明顯收益的員工都是本次激勵(lì)計(jì)劃的對(duì)象。在公司的日常管理工作中，公司的中高層管理者的管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)公司良好的運(yùn)營(yíng)秩序起決定作用；在公司業(yè)績(jī)方面，公司的有經(jīng)驗(yàn)的老員工、有大量資源的員工、會(huì)關(guān)鍵技術(shù)的員工、某領(lǐng)域有專長(zhǎng)的員工都是需要激勵(lì)的對(duì)象。

（2）股權(quán)激勵(lì)模式。基于Q公司目前的困境，Q公司采用的股權(quán)激勵(lì)模式為“實(shí)股＋虛股＋延期支付”的綜合模式。對(duì)于不同需求的員工分為三個(gè)組合，每個(gè)組合分別對(duì)應(yīng)不同激勵(lì)對(duì)象。

組合一：Q實(shí)股。擁有Q實(shí)股的員工在股東大會(huì)中可以有表決權(quán)，因此，組合一適用員工是公司的主要管理者，即總公司高層管理人員。在股權(quán)占比方面，根據(jù)每個(gè)員工所出資的額度分別對(duì)應(yīng)相應(yīng)的比例。

組合二：Q實(shí)股、延期支付。采用Q實(shí)股和延期支付兩者激勵(lì)方式是為了約束的員工將員工利益與公司利益方向一致，組合二適用員工是公司的中層管理者，即公司各個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人。在股權(quán)占比方面，根據(jù)每個(gè)員工所出資的額度分別對(duì)應(yīng)相應(yīng)的比例。

組合三：Q實(shí)股、延期支付、子公司實(shí)股?；谧庸镜陌l(fā)展，對(duì)子公司實(shí)施股權(quán)劃分，組合三的目的是促進(jìn)子公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，組合三的適用對(duì)象是子公司的總經(jīng)理和副總經(jīng)理。在股權(quán)占比方面，根據(jù)每個(gè)員工所出資的額度分別對(duì)應(yīng)相應(yīng)的比例。

組合四：總公司虛股、延期支付。總公司虛股的激勵(lì)對(duì)象為在總公司工作的公司的有經(jīng)驗(yàn)的老員工、有大量資源的員工、會(huì)關(guān)鍵技術(shù)的員工、某領(lǐng)域有專長(zhǎng)的員工。

組合五：子公司虛股、延期支付。子公司虛股的激勵(lì)對(duì)象為在子公司工作的公司的有經(jīng)驗(yàn)的老員工、有大量資源的員工、會(huì)關(guān)鍵技術(shù)的員工、某領(lǐng)域有專長(zhǎng)的員工。

（3）虛擬股票分紅。目前許多公司虛擬股票的來(lái)源通常的做法為：根據(jù)本公司實(shí)際發(fā)放的實(shí)際股數(shù)目，然后發(fā)放同樣數(shù)目的虛擬股，這些虛擬股是在真實(shí)股票的持有者中稀釋而來(lái)的，虛擬股票主要是激勵(lì)作用，虛擬股票在股東大會(huì)上沒(méi)有表決權(quán)和所有權(quán)，不能夠轉(zhuǎn)讓和出售給其他人，只要持有員工實(shí)現(xiàn)了公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)，就能夠得到一定的金額分紅。其分紅是按照實(shí)際發(fā)放的實(shí)際股和虛擬股總數(shù)來(lái)算的，例如，Q公司總共發(fā)行了5000實(shí)際股和1000虛擬股，在分紅時(shí)總股數(shù)就要除以6000。

4.延期支付分紅

延期支付不同于基本的一次性工資發(fā)放，延期支付計(jì)劃常常把工資薪酬劃分為多部分，其中有一部分為股權(quán)激勵(lì)收入，只有員工在完成了公司制定的業(yè)績(jī)指標(biāo)后才能獲得這部分的工資。但是這一部分的工資并不會(huì)在業(yè)績(jī)完成后馬上下發(fā)，這部分資金會(huì)進(jìn)入到專門(mén)的延期支付賬戶中，只有在到了特定年限后才會(huì)到持有者手中，特定的年限是由公司和員工簽署協(xié)議制定的，通常是幾年到幾十年不等，只有員工在約定年限后才能延期支付部分的資金。

5.績(jī)效考核

Q公司采取了綜合的股權(quán)激勵(lì)制度后需要制定相應(yīng)的績(jī)效考核，分別對(duì)應(yīng)不同持股階層的員工，例如對(duì)應(yīng)公司的高管來(lái)說(shuō)，只有總公司實(shí)現(xiàn)預(yù)先設(shè)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)之后才會(huì)得到相應(yīng)的分紅。如果一些員工沒(méi)有完成預(yù)先設(shè)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)，那么在這一階段中，這些員工就沒(méi)有分紅。

6.退出機(jī)制

即使再好的股權(quán)激勵(lì)制度也不能完全把企業(yè)員工留住，當(dāng)企業(yè)員工因?yàn)閭€(gè)人問(wèn)題不得不離開(kāi)公司時(shí)，一個(gè)健全的退出機(jī)制能夠很好地處理好后續(xù)事宜，從而保證股權(quán)進(jìn)行下一步的轉(zhuǎn)讓，如果該員工并沒(méi)有達(dá)到預(yù)先約定的年限，那么延期支付部分的資金就視為自動(dòng)放棄。

五、股權(quán)激勵(lì)方案運(yùn)用的保障措施

1. 設(shè)定科學(xué)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)

一個(gè)有效的股權(quán)激勵(lì)制度的實(shí)施，需要采取一定的保障措施，只有針對(duì)所實(shí)施的股權(quán)激勵(lì)進(jìn)行相匹配的保障措施才能最大程度發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)制度的作用。公司業(yè)績(jī)目標(biāo)的制定需要考慮多方面的因素：在大方向上，要考慮當(dāng)前行業(yè)內(nèi)的相應(yīng)的國(guó)家政策方針，根據(jù)方針政策確定公司的發(fā)展方向；在本行業(yè)內(nèi)，要充分了解競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)友，明確本公司在市場(chǎng)內(nèi)的定位；對(duì)于公司內(nèi)部，著力擴(kuò)大公司產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)，補(bǔ)全產(chǎn)品和服務(wù)的不足，增加產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力?；谝陨先矫?，科學(xué)合理地制定好業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，能夠給股權(quán)激勵(lì)方案的實(shí)施帶來(lái)明顯的效果。

2.創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)文化是一個(gè)公司凝聚力的體現(xiàn)，一個(gè)優(yōu)秀的成功的企業(yè)必定在企業(yè)文化上能夠得到員工的支持。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠給員工帶來(lái)良好的工作氛圍，通過(guò)創(chuàng)建企業(yè)文化來(lái)凝聚員工精神上的共識(shí)，達(dá)到一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)的效果。當(dāng)企業(yè)文化得到員工的認(rèn)同時(shí)，無(wú)論是對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量上還是工作效率都會(huì)有很大的提升，這也能夠進(jìn)一步讓更多員工參與到股權(quán)激勵(lì)方案中，從而促進(jìn)公司的發(fā)展。

3.調(diào)整內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)

所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)有著明顯的區(qū)別，中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者大多是投資者，因此沒(méi)有所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的概念。股權(quán)激勵(lì)后，許多企業(yè)員工成為股東，要使投資者和企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在新的環(huán)境下實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組合。只要條件允許，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)就應(yīng)該最大限度地分離。完善董事會(huì)結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)“兩權(quán)分離”的較好途徑。完善董事會(huì)結(jié)構(gòu)，不僅可以使經(jīng)理層在公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中充分發(fā)揮其業(yè)務(wù)能力，而且可以使股東按照公司章程對(duì)其進(jìn)行良好的約束，使股東和經(jīng)理層能夠相互配合，同時(shí)也有效地實(shí)施監(jiān)督，解決企業(yè)管理過(guò)程中的委托代理問(wèn)題，有利于企業(yè)的長(zhǎng)期健康發(fā)展。

六、總結(jié)與啟示

中小企業(yè)的發(fā)展影響著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中小企業(yè)的良性發(fā)展能夠加速實(shí)現(xiàn)中國(guó)第二個(gè)百年奮斗目標(biāo)，因此，中小企業(yè)的良性發(fā)展對(duì)于所有人來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。股權(quán)激勵(lì)制度能夠在一定程度上促進(jìn)那些體量小的非上市中小企業(yè)的發(fā)展，能夠解決中小企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中遇到的資金短缺、離職率高等問(wèn)題。本文以典型的中小企業(yè)Q公司為研究對(duì)象，針對(duì)Q公司發(fā)展中遇到的問(wèn)題，采取了多種激勵(lì)方式。由于中小企業(yè)發(fā)展各異，每個(gè)企業(yè)所處行業(yè)環(huán)境也不同，因此，本文的綜合激勵(lì)方式適用于Q公司這種困境的公司，只要企業(yè)符合以上特點(diǎn)，本文的股權(quán)激勵(lì)方案便有參考價(jià)值。