文｜李軍華

一、前言

國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱，肩負著艱巨的使命與責任。目前，國有企業(yè)深化改革已經(jīng)吹響新一輪的號角，期望通過進一步深化改革，增強國有企業(yè)的活力與競爭力。

面臨著越來越復雜多變的內外部市場環(huán)境和改革的各項挑戰(zhàn)，推動國有企業(yè)改革穩(wěn)步進行，需要一支高素質的干部隊伍，也需要進一步發(fā)揮企業(yè)干部員工的凝聚力和戰(zhàn)斗力，特別是作為承上啟下起著紐帶作用基層干部發(fā)揮領導力?；鶎痈刹看蟛糠侄际菑募夹g線走上管理層，管理理論基礎和實戰(zhàn)經(jīng)驗都相對缺乏，尤其需要提升領導力，帶領基層員工齊心協(xié)力、攻堅克難。針對基層干部的領導力提升，一般企業(yè)重視度不夠，或者往往缺乏針對性和系統(tǒng)性，如何結合企業(yè)實際情況，系統(tǒng)性的針對基層干部領導力提升進行專項策劃與實施就顯得越來越重要。

二、基層干部領導力培訓存在的問題

（一）體系設計缺乏戰(zhàn)略關聯(lián)度

領導力培訓的初衷，是為了提升領導人員的戰(zhàn)略思維、決策能力、管理水平，助推企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和執(zhí)行。因此，領導力培訓體系的構建必須緊密結合和支撐企業(yè)戰(zhàn)略，將各級領導者的思想和行動統(tǒng)一到企業(yè)戰(zhàn)略目標上來，真正發(fā)揮領導力培訓在助推企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)上的價值。目前，很多企業(yè)在策劃和實施上忘記了此初衷，更多的是為了完成任務的培訓，很難實現(xiàn)其對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的支撐作用。

（二）培訓主題選擇不匹配

隨著對領導力的重視，管理學界、企業(yè)界對領導力的相關研究非常多，也有不同的流派和主張。培訓領域針對各層級管理者能夠選擇的主題和內容也非常多，往往容易使人眼花繚亂，如果不結合企業(yè)實際情況，就非常容易隨大流、趕時髦，選擇當下最流行的最受歡迎的相關課程，往往對基層干部的能力提升、企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展起不到真正效果。

（三）內容定制化程度不高

外部講師的領導力課程為了適應大眾化的需要，往往是“普適”和標準化的課程，很多企業(yè)選擇簡單照搬，容易水土不服，讓領導力培訓的效果大打折扣。在能力提升的起步階段，選擇一些基礎課程來幫助基層管理者奠定理論基礎是合適的，但在后期階段，更多的需要結合企業(yè)實際情況，對干部隊伍的構成和能力現(xiàn)狀進行綜合分析，將相關內容適度定制化。

（四）培訓后的跟蹤運用不到位

行百里者半九十。根據(jù)德國心理學家艾賓浩斯的研究發(fā)現(xiàn)：遺忘在學習之后立即開始，一天之后，當天學習內容如不復習就只剩下25%。領導力培訓是很難通過幾場培訓做到“立竿見影”的效果，涉及人的能力發(fā)展方面，是需要經(jīng)過一個細膩的、經(jīng)過逐步吸收消化的過程，和在培訓結束后的一段時間內，對基層干部的運用情況沒有跟蹤到位，很難保障培訓起到了實質效果。

三、領導力培訓實施策略

（一）構建基于戰(zhàn)略的領導力發(fā)展規(guī)劃

領導力開發(fā)應與企業(yè)的戰(zhàn)略要求聯(lián)系起來，使之成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，進而成為提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的關鍵措施。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略舉措進行領導力開發(fā)是領導力培訓設計的重要原則之一。

針對干部的領導力提升體系應有總體規(guī)劃。在構建之初，要圍繞企業(yè)愿景、中長期發(fā)展戰(zhàn)略、五年規(guī)劃，結合企業(yè)的現(xiàn)狀（業(yè)務難題與瓶頸、對干部隊伍的需求、干部能力的現(xiàn)狀）進行綜合分析，制訂不同階段針對不同層級的干部在領導力方面發(fā)展的方式、方法及如何搭建配套政策體系（能力素質模型、任職資格模型等）等多方面內容的總體規(guī)劃。作為企業(yè)內不同職能部門相關業(yè)務規(guī)劃和年度具體工作計劃的重要輸入，輔之以配套的跟蹤、考核機制，通過持續(xù)努力滾動實施才能看到效果。

（二）精準選題

領導力培訓想要取得比較滿意的效果，需要通過久久為功、馳而不息的努力，培訓的主題也非常關鍵。結合工作實踐和體會，需要關注如下方面：

（1）戰(zhàn)略分析保大方向

領導力培訓必須緊密結合和支撐企業(yè)戰(zhàn)略，領導力培訓也是對干部隊伍如何落實公司戰(zhàn)略要求的內化，通過培訓實施，變戰(zhàn)略為行動，保證戰(zhàn)略在整個企業(yè)的高效落實。因此，在每年領導力培訓策劃階段首先就是要對公司戰(zhàn)略和當年度中心工作的要求和特點進行綜合分析，看企業(yè)當前及今后業(yè)務的核心戰(zhàn)略規(guī)劃是什么，挑戰(zhàn)和困難有哪些，對干部有哪些要求，通過分析確定大的方向。

（2）業(yè)務分析找脈絡

采取幾種方式結合，對業(yè)務需求做統(tǒng)一梳理、找出培訓需求的主脈絡。一是對業(yè)務部門進行訪談，收集一線業(yè)務部門目前面臨的挑戰(zhàn)或急迫解決的問題，隊伍建設中遇到的需要關注的問題，干部對培訓的需求等；二是匯總各種管理研討會、務虛會、民主生活會反饋的相關信息；三是梳理年度戰(zhàn)略焦點和重點工作計劃關注的重點領域。

（3）對標討論定主題

綜合以上信息，在基本形成幾個方向的主題之后，結合對干部隊伍現(xiàn)狀的分析，和外部可選課程的對比，與企業(yè)高管進行對標，修正相關方案，組織在一定范圍內的討論匯報，則能基本確定近一兩年內的培訓主題。

（三）內容適度定制化

（1）多渠道選準老師

面授培訓效果的好壞很大程度上與授課老師能力水平直接相關，往往業(yè)界可供選擇的老師也比較多，需要結合幾種方法，找到合適老師。一是找主創(chuàng)人或資歷較深的主講人，通過電話、面對面溝通等方式直接了解課程信息，了解課程可以達到的效果、課程針對的問題、課程以往實施的情況等。二是課程試聽，效果好不好，還需要實地試聽之后才行。三是交叉驗證，結合對相關培訓機構或者已授課公司的反饋，全面了解擬請老師的特點。

（2）加入企業(yè)實際案例

為了更好的加強培訓效果，利于大家消化和吸收、引起共鳴，在培訓教材和內容討論過程中，最好適當加入企業(yè)內部實際案例，根據(jù)需要做適當調整，并與授課老師溝通在培訓課程中設置幾個討論環(huán)節(jié)，盡可能讓大家有更多的參與感。

（3）結合企業(yè)特點對內容適度優(yōu)化

每個企業(yè)都有自己的文化和特點，對不同內容干部的理解和接受程度也不一樣，在確保授課內容核心框架、核心內容不變的情況下，需要結合企業(yè)的實際情況對授課講師的部分內容進行適度修訂、優(yōu)化，便于內容的快速消化和轉化。

（四）完善干部管理配套機制強化運用

培訓后要確保效果，還需要完善干部管理的配套機制強化運用，可以從以下方面著手：

（1）結合干部的試用期任期管理

將培訓情況作為干部任職的基礎條件，相關培訓要求（如培訓實踐、課題研究、后續(xù)學習等）等內容納入干部管理部門的跟蹤范疇，在干部管理制度中與對干部的試用期考核、任期考核進行結合，確保不折不扣的落實到位。

（2）定期的總結復盤

通過有效的復盤，可以讓個人對照確定的目標進行系統(tǒng)回顧、提高效率、總結經(jīng)驗，借鑒《復盤-把經(jīng)驗轉化為能力》的相關理論方法，每年進行個人和分領域的復盤活動，分別是回顧目標（對比原先確定的運用目標）、評估結果（實際效果和預期目標有哪些差距，哪些地方做得好，哪些不好）、分析根因（找出成功的關鍵因素和不足的根本原因等）、總結經(jīng)驗（在對成功和不足的分析基礎上，大家能學到哪些經(jīng)驗和教訓）等。

四、結語

隨著經(jīng)營環(huán)境的變化、企業(yè)戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃的動態(tài)調整，對做好干部培養(yǎng)特別是領導力提升體系，還需在如下方面進行不斷完善。

（一）完善干部能力模型和評價體系

領導力培訓體系的有效性關鍵取決于方法的科學性，按照國內通用的CAD 模型（建立標準、評估現(xiàn)狀、培訓發(fā)展），培訓的具體實施只是第三步，前面還有兩個非常關鍵的環(huán)節(jié)，一是建立承接戰(zhàn)略目標的領導力素質模型，即確定領導者具體需要具備什么樣的能力素質才能符合組織發(fā)展的期望，是一套標桿參照體系；二是建立多維度、多層次的人才評價體系，按照標準，對干部的能力現(xiàn)狀進行盤點分析、找出差距，從而作為培養(yǎng)的輸入。

（二）不斷完善創(chuàng)新干部培養(yǎng)體系

隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，領導力培訓也由線性結構變?yōu)橄到y(tǒng)結構，不再是單一知識或技能的傳授，因此針對干部的培訓培養(yǎng)方式也需要不斷優(yōu)化創(chuàng)新，如行動學習的進一步強化運用。按照行動學習專家石鑫的研究成果：行動學習被公認是對個人領導力提升最有效果的一種方式，行動學習強調“在行動中學習、在學習中行動”，采取此方式，結合企業(yè)當前面臨的問題和挑戰(zhàn)為主題，通過項目制，可以最大程度的把所學和實際相結合。