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        預(yù)算管理在CG房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目中的應(yīng)用

        2021-01-02 03:29:37
        企業(yè)改革與管理 2021年23期
        關(guān)鍵詞:成本

        董 雋

        (北京長財(cái)管理咨詢集團(tuán)有限公司(福建分公司),福建 福州 350001)

        一、引言

        JY集團(tuán)在昆明市CG房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目中成功實(shí)施了對(duì)項(xiàng)目全范圍、全過程、全員參與的全面預(yù)算管理。本文試圖通過對(duì)該案例的分析,從中提煉出適用于中小型房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)和方法,希望借助于本文的研究,能夠?yàn)閺V大房地產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)同行提供一些工作思路和幫助。

        一、CG房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目評(píng)估階段的預(yù)算管理

        1.市場(chǎng)情況分析

        JY集團(tuán)計(jì)劃參與昆明市CG區(qū)國有土地使用權(quán)的招拍掛投標(biāo)。本次招標(biāo)地塊總開發(fā)面積200多畝,位于昆明市CG區(qū)兩條主干道交匯處,緊鄰昆明火車南站;地塊周邊學(xué)校、醫(yī)院、公交、地鐵等配套設(shè)施比較完善,政府將該片區(qū)規(guī)劃為新的行政中心和重要的商住片區(qū)。集團(tuán)開發(fā)部首先對(duì)昆明的房地產(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查,得出以下結(jié)論:

        第一,在政策環(huán)境層面,國家住建部多次強(qiáng)調(diào),要以穩(wěn)地價(jià)、穩(wěn)房價(jià)、穩(wěn)預(yù)期為目標(biāo),促進(jìn)房地產(chǎn)市場(chǎng)平穩(wěn)健康發(fā)展。同時(shí),昆明市政府也出臺(tái)了一系列限購、限價(jià)的樓市調(diào)控政策。因此,預(yù)計(jì)CG地塊樓盤的未來的銷售均價(jià)不會(huì)高于當(dāng)前市場(chǎng)的指導(dǎo)價(jià)格。

        第二,在市場(chǎng)需求層面,雖然近三年昆明市常住人口處于凈流入狀態(tài),但隨著2018年以來住房供應(yīng)量的持續(xù)增加,一手房成交量呈下降趨勢(shì),住房供求比達(dá)到1.2,存在一定的庫存積壓現(xiàn)象。在CG地塊周邊有三塊競(jìng)品樓盤,業(yè)態(tài)以中高層住宅、Loft公寓和沿街商鋪為主,開發(fā)面積約1000余畝,預(yù)計(jì)將對(duì)未來樓盤的銷售構(gòu)成較大競(jìng)爭(zhēng)威脅。

        第三,在客戶定位層面,通過對(duì)近期成交樓盤的數(shù)據(jù)分析可見,地塊周邊樓盤客戶主要來源于昆明主城四區(qū)和臨近州縣,外地置業(yè)客戶占比約占3成。住宅客戶以企事業(yè)單位上班族為主,總價(jià)承受區(qū)間在90-140萬元左右,置業(yè)敏感點(diǎn)為地段、交通、配套和居住舒適度。在置業(yè)動(dòng)機(jī)上,以短期炒房為目的客戶占比較少,客戶大多是出于改善型住房需求或兼顧長期投資的需要而購買房產(chǎn)。

        2.投資決策分析

        基于開發(fā)部的市場(chǎng)調(diào)查結(jié)論,JY集團(tuán)財(cái)務(wù)部對(duì)CG項(xiàng)目進(jìn)行了專項(xiàng)投資估算用以評(píng)估項(xiàng)目可行性,投資估算的主要內(nèi)容如下:

        一是編制項(xiàng)目概念規(guī)劃階段的投資計(jì)劃,設(shè)定項(xiàng)目投資總規(guī)模、外部融資比例、投資回收期、內(nèi)部收益率(IRR)和融資成本等指標(biāo),為決策可行性制定判斷標(biāo)準(zhǔn)。

        二是根據(jù)工程項(xiàng)目建議書測(cè)算工程成本,并依據(jù)歷史數(shù)據(jù)預(yù)計(jì)土地出讓金、拆遷補(bǔ)償金、前期工程費(fèi)用、開發(fā)間接費(fèi)用和各項(xiàng)稅費(fèi)支出,再按照外部融資比率測(cè)算項(xiàng)目貸款金額和利息,編制建設(shè)期現(xiàn)金流量表。

        三是根據(jù)工程項(xiàng)目建議書和市場(chǎng)上同類樓盤銷售調(diào)查的結(jié)果,設(shè)定擬銷售業(yè)態(tài)和產(chǎn)品戶型,測(cè)算可售面積和各類戶型的銷售價(jià)格,并預(yù)計(jì)項(xiàng)目銷售進(jìn)度、回款周期、營銷費(fèi)用等參數(shù),編制回收期現(xiàn)金流量表。

        四是擬訂項(xiàng)目融資方案,根據(jù)集團(tuán)各項(xiàng)目資金調(diào)配的規(guī)劃和引入外部融資的能力、融資成本、融資周期等維度評(píng)估融資方案的可行性,以判斷集團(tuán)當(dāng)前是否有足夠資金參與對(duì)CG地塊項(xiàng)目的投資競(jìng)標(biāo)。

        五是分析在不同的土地成本、銷售均價(jià)、工程成本、資金成本(折現(xiàn)率)水平下,項(xiàng)目凈現(xiàn)值(NPV)對(duì)各因素變動(dòng)的敏感程度,并計(jì)算不同參數(shù)區(qū)間的項(xiàng)目投資回報(bào)情況。比如,在所有因素可能變動(dòng)的區(qū)間范圍內(nèi),凈現(xiàn)值為正的概率大于80%,則說明該項(xiàng)目具有較大可行性。

        經(jīng)過開發(fā)部和財(cái)務(wù)部的分析評(píng)估,JY集團(tuán)管理層認(rèn)為,雖然目前昆明的房地產(chǎn)市場(chǎng)仍處于低迷期,但CG地段具有較好的開發(fā)潛力和銷售前景,且由于缺少有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,拿地成本相對(duì)較低。最終JY集團(tuán)成功拿下了CG地塊的土地開發(fā)權(quán),為后期的項(xiàng)目開發(fā)奠定了領(lǐng)先的成本優(yōu)勢(shì)。

        二、CG房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃階段的預(yù)算管理

        1.項(xiàng)目預(yù)算的編制

        JY集團(tuán)拿地后的首要任務(wù)是確定CG項(xiàng)目建設(shè)施工方案,編制項(xiàng)目預(yù)算,并明確項(xiàng)目的利潤目標(biāo)和關(guān)鍵指標(biāo),具體實(shí)施步驟如下:

        一是由集團(tuán)財(cái)務(wù)部預(yù)設(shè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)績效指標(biāo),具體包括:項(xiàng)目凈利潤、銷售凈利率、內(nèi)部收益率、投資回報(bào)率(ROI)、土地獲利倍數(shù)、投資回收期和現(xiàn)金回正周期等指標(biāo)。

        二是集團(tuán)工程部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)初步施工圖紙,并按照各期建設(shè)工程量、概算定額和現(xiàn)行的市場(chǎng)計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等信息參數(shù),編制項(xiàng)目工程概算;再分期擬定工程施工計(jì)劃,測(cè)算各年度的直接成本、間接費(fèi)用的支出金額。

        三是集團(tuán)銷售部門根據(jù)工程部門提供的設(shè)計(jì)方案,統(tǒng)計(jì)各期的銷售業(yè)態(tài)、銷售戶型和銷售面積,制定初步的營銷策略,編制項(xiàng)目收入預(yù)算和銷售費(fèi)用預(yù)算。

        四是集團(tuán)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)匯總各業(yè)務(wù)部門的項(xiàng)目經(jīng)營預(yù)算,編制項(xiàng)目總體利潤預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算,并根據(jù)預(yù)算的結(jié)果計(jì)算項(xiàng)目財(cái)務(wù)績效指標(biāo)。如果初步的設(shè)計(jì)方案不能達(dá)到預(yù)設(shè)的業(yè)績目標(biāo)要求,則需要對(duì)建設(shè)方案進(jìn)行調(diào)整和修改。

        五是初步設(shè)計(jì)方案通過之后,集團(tuán)工程部將根據(jù)項(xiàng)目分期規(guī)劃進(jìn)行工程施工圖的設(shè)計(jì),同時(shí)會(huì)按照施工圖測(cè)算的工程數(shù)據(jù)編制建安工程造價(jià)預(yù)算。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)工程造價(jià)預(yù)算的審核,工程預(yù)算原則上應(yīng)不得超出工程概算的范圍,且各計(jì)價(jià)參數(shù)應(yīng)符合國家現(xiàn)行的各項(xiàng)規(guī)范要求。

        六是工程預(yù)算通過財(cái)務(wù)審核和集團(tuán)管理層批準(zhǔn)后,財(cái)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)最新各期的工程預(yù)算及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目總體預(yù)算,編制最終確定版的項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算,并將各項(xiàng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)轉(zhuǎn)達(dá)至各個(gè)項(xiàng)目管理部門。

        2.年度預(yù)算的編制

        針對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn),JY集團(tuán)搭建了項(xiàng)目總體預(yù)算與年度預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算管理體系。JY集團(tuán)的年度預(yù)算是以集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)和年度預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)而編制的集團(tuán)層面的預(yù)算,其根本作用在于落實(shí)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)。因此,集團(tuán)下轄的各項(xiàng)目公司需要按照集團(tuán)管理層分解下達(dá)的收入和利潤目標(biāo),根據(jù)所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)際執(zhí)行情況編制上報(bào)當(dāng)年的年度預(yù)算,具體編制的內(nèi)容和流程如下:

        首先,年度銷售預(yù)算由CG項(xiàng)目營銷部門需根據(jù)施工進(jìn)度推算出項(xiàng)目當(dāng)年可供預(yù)售的住宅、商業(yè)、車庫等業(yè)態(tài)的面積和戶數(shù),按照先住宅、后商業(yè)的銷售思路,結(jié)合地塊成熟度,分期制定推盤策略和銷售價(jià)格。銷售預(yù)算由銷售收入預(yù)算表和銷售回款預(yù)算表構(gòu)成,其中銷售回款預(yù)算需結(jié)合項(xiàng)目當(dāng)?shù)劂y行的按揭貸款政策和公司針對(duì)全款購房的客戶所采取的促銷政策的預(yù)期效果,進(jìn)行回款周期測(cè)算。

        其次,年度開發(fā)成本預(yù)算由工程部會(huì)同財(cái)務(wù)部一起編制,主要包括:土地成本預(yù)算、前期費(fèi)用預(yù)算、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)用預(yù)算、公共配套設(shè)施費(fèi)用預(yù)算、建筑安裝費(fèi)用預(yù)算、開發(fā)間接費(fèi)用預(yù)算等。年度預(yù)算主要依據(jù)各項(xiàng)工程的設(shè)計(jì)工程量、招標(biāo)價(jià)格和年度合同簽約情況來編制,但項(xiàng)目各期的年度預(yù)算原則上不應(yīng)超過項(xiàng)目總體預(yù)算的范圍,財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)對(duì)此進(jìn)行審查,如有個(gè)別明細(xì)項(xiàng)目預(yù)算超出總體預(yù)算額度的,需說明理由并報(bào)集團(tuán)管理層批準(zhǔn)。

        再次,年度期間費(fèi)用預(yù)算由各個(gè)項(xiàng)目管理部門分別上報(bào),財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)匯總。在集團(tuán)層面會(huì)根據(jù)每個(gè)工程項(xiàng)目的規(guī)模和類型,設(shè)置各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)比率,各部門上報(bào)的費(fèi)用預(yù)算需說明具體開支理由和計(jì)算依據(jù),并檢查是否超過預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。如有個(gè)別費(fèi)用項(xiàng)目超過預(yù)算編制指引標(biāo)準(zhǔn),需要項(xiàng)目部門主管做出合理解釋,并報(bào)集團(tuán)管理層批準(zhǔn)。

        從次,年度應(yīng)交稅費(fèi)預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算的編制由各項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)編制,并由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)審核。

        最后,各項(xiàng)目公司上報(bào)的預(yù)算,統(tǒng)一由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)匯總,提交集團(tuán)管理層審核。集團(tuán)管理層從總體平衡的維度對(duì)各項(xiàng)目的利潤預(yù)算和資金預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)籌調(diào)整,并下達(dá)最終版的項(xiàng)目年度預(yù)算指標(biāo)。

        三、CG房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目實(shí)施階段的預(yù)算管理

        1.預(yù)算的管理模式

        由于CG項(xiàng)目的房型和周邊樓盤的預(yù)售房型相差不大,產(chǎn)品差異化程度不高、溢價(jià)空間不大,產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將會(huì)體現(xiàn)在銷售定價(jià)上。因此,需將項(xiàng)目管理的重點(diǎn)放在工程成本管控和資金回流管控上,這樣才能最優(yōu)化地節(jié)省建造成本,以最快的速度回籠資金,節(jié)約利息成本。

        CG項(xiàng)目開發(fā)部門在項(xiàng)目規(guī)劃階段就意識(shí)到了這一點(diǎn),并由此確立了以成本管理為核心的預(yù)算管理模式,通過項(xiàng)目經(jīng)營預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算等管理手段,對(duì)項(xiàng)目從評(píng)估到規(guī)劃、實(shí)施的全過程實(shí)行目標(biāo)管理,以確保項(xiàng)目利潤目標(biāo)的達(dá)成和資金鏈條安全。

        以成本管理為核心的預(yù)算管理模式,主要體現(xiàn)在預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定上。在CG項(xiàng)目的預(yù)算管理方面,集團(tuán)管理層會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的收入預(yù)算方案和預(yù)期利潤,倒擠算出項(xiàng)目的目標(biāo)總成本,再根據(jù)各項(xiàng)成本費(fèi)用的結(jié)構(gòu)占比進(jìn)行量化分類,將各項(xiàng)成本、費(fèi)用按年度、季度、月度、使用部門進(jìn)行分解,確保成本目標(biāo)落實(shí)到具體的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵負(fù)責(zé)人身上。

        2.預(yù)算的執(zhí)行控制

        基于房地產(chǎn)行業(yè)自身的特點(diǎn),JY集團(tuán)制定了一套以目標(biāo)成本控制為核心,以進(jìn)度跟蹤、合同管理、資金規(guī)劃為手段的預(yù)算控制制度,分別從業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)兩個(gè)層面對(duì)項(xiàng)目總體預(yù)算和年度預(yù)算進(jìn)行管控,其主要內(nèi)容如下:

        (1)建立項(xiàng)目目標(biāo)承諾書制度

        JY集團(tuán)會(huì)將各項(xiàng)目的收入、成本、費(fèi)用等指標(biāo)分解到各級(jí)業(yè)務(wù)單元和管理部門,每年對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目和部門負(fù)責(zé)人會(huì)就各自的工作目標(biāo)簽署承諾書,例如:項(xiàng)目總經(jīng)理會(huì)就利潤指標(biāo)簽署承諾書、項(xiàng)目銷售經(jīng)理就銷售收入和回款率指標(biāo)簽署承諾書、項(xiàng)目工程經(jīng)理就工程成本和完工進(jìn)度指標(biāo)簽署承諾書等。承諾書的目標(biāo)跟年度預(yù)算目標(biāo)應(yīng)保持一致,并分解到每個(gè)季度,集團(tuán)管理層與各項(xiàng)目管理部門每季度定期回顧承諾目標(biāo)的完成情況,對(duì)與目標(biāo)差距較大的項(xiàng)目及時(shí)采取改進(jìn)行動(dòng)。

        (2)建立分級(jí)授權(quán)審批制度

        為了控制項(xiàng)目總體成本,JY集團(tuán)以合同管理為基礎(chǔ),設(shè)計(jì)了一套分級(jí)授權(quán)審批制度,根據(jù)各項(xiàng)開支的重要性程度進(jìn)行分級(jí)管理,這既能提高審批工作的效率,又突出了管控重點(diǎn),確保每一項(xiàng)預(yù)算外支出都能及時(shí)得到管理層的重視和管控。對(duì)于預(yù)算內(nèi)的開支,按照授權(quán)金額審批至對(duì)應(yīng)的管理層級(jí),對(duì)于預(yù)算外的開支,則都要經(jīng)過集團(tuán)總經(jīng)理和董事會(huì)的特別審議批準(zhǔn)。

        (3)執(zhí)行月度滾動(dòng)資金計(jì)劃

        JY集團(tuán)通過項(xiàng)目各管理部門之間縱向和橫向的有效溝通,將年度的資金預(yù)算細(xì)化到每個(gè)月的業(yè)務(wù)執(zhí)行中,由于月資金計(jì)劃是建立在月收入、成本費(fèi)用和收付款計(jì)劃基礎(chǔ)之上的,因此根據(jù)每月實(shí)際收支情況對(duì)接下來每個(gè)月的財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)測(cè)和計(jì)劃,能夠更及時(shí)地把控全年資金的動(dòng)態(tài)平衡情況,對(duì)可能出現(xiàn)的資金、利潤缺口進(jìn)行提前預(yù)警和防控。

        (4)建立月度經(jīng)營分析會(huì)議制度

        集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)籌備召開每個(gè)月的經(jīng)營分析會(huì)議,通過整理匯總各項(xiàng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),對(duì)本年度的項(xiàng)目的運(yùn)營情況進(jìn)行回顧和對(duì)比分析,發(fā)現(xiàn)計(jì)劃預(yù)算和實(shí)際執(zhí)行之間的差異。各項(xiàng)目管理部門負(fù)責(zé)人都必須參加每月的經(jīng)營分析會(huì)議,并對(duì)重大差異做出分析和解釋,找出存在的問題和原因,制定相應(yīng)的行動(dòng)方案。集團(tuán)管理層也會(huì)指定專人參與經(jīng)營分析會(huì)議的討論,對(duì)各部門工作中的不足進(jìn)行及時(shí)指正,并跟進(jìn)改進(jìn)方案的執(zhí)行,以確保問題能得到最終的解決。

        (5)建立預(yù)算調(diào)整制度

        由于房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目具有周期長、變動(dòng)性大、不確定性強(qiáng)的特點(diǎn),因此在項(xiàng)目預(yù)算制定之時(shí)很難把所有的不確定性因素考慮在內(nèi),而且很多因素具有一定的剛性和不可控性,例如:銀行貸款的利率、金融貸款政策、行業(yè)稅收政策、基建材料市場(chǎng)價(jià)格和周邊房地產(chǎn)交易價(jià)格的波動(dòng)等。JY集團(tuán)為了確保預(yù)算制定的合理性和預(yù)算控制的有效性,建立了一套預(yù)算調(diào)整制度,針對(duì)影響預(yù)算設(shè)定的重要參數(shù)的變動(dòng)進(jìn)行調(diào)整。JY集團(tuán)將預(yù)算的調(diào)整分為兩類,即預(yù)算期間調(diào)整和預(yù)算總額調(diào)整。預(yù)算期間調(diào)整一般是由業(yè)務(wù)執(zhí)行計(jì)劃的變動(dòng)引起,只調(diào)整不同季度、年度預(yù)算的金額,而項(xiàng)目預(yù)算總額不變。預(yù)算總額調(diào)整則是由重大設(shè)計(jì)變更或政策變動(dòng)所導(dǎo)致,需要調(diào)整項(xiàng)目總體的預(yù)算額度和目標(biāo)。這兩類項(xiàng)目預(yù)算的調(diào)整都須由項(xiàng)目總經(jīng)理親自發(fā)起,并提供詳細(xì)的說明報(bào)告,報(bào)經(jīng)集團(tuán)總經(jīng)理和董事會(huì)批準(zhǔn)。但不影響年度預(yù)算總額的各成本、費(fèi)用項(xiàng)目之間的變動(dòng)調(diào)整,則不在集團(tuán)管控的范圍之內(nèi),只需經(jīng)過項(xiàng)目總經(jīng)理的審批即可。

        3.預(yù)算的考核體系

        為了確保預(yù)算管理的綱領(lǐng)性和嚴(yán)肅性,并激發(fā)公司全體員工完成預(yù)算目標(biāo)的主觀能動(dòng)性,JY集團(tuán)基于行業(yè)和企業(yè)自身的特點(diǎn),制定了相應(yīng)的預(yù)算考核體系,具體內(nèi)容如下:

        (1)預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告

        JY集團(tuán)的預(yù)算考核依據(jù)是基于每個(gè)季度和年度的預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告,該報(bào)告除了對(duì)項(xiàng)目的總體情況進(jìn)行匯報(bào)外,還按預(yù)算考核的各部門做分類匯總分析。預(yù)算執(zhí)行報(bào)告由業(yè)務(wù)執(zhí)行情況分析、成本費(fèi)用分析、利潤分析、資金分析、考核指標(biāo)計(jì)算等內(nèi)容構(gòu)成。報(bào)告數(shù)據(jù)由項(xiàng)目財(cái)務(wù)部門提供,集團(tuán)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)審核,項(xiàng)目總經(jīng)理和各項(xiàng)目管理部門負(fù)責(zé)人需要對(duì)考核期間(季度或年度)的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果做出書面分析報(bào)告,并報(bào)送集團(tuán)總經(jīng)理審批,集團(tuán)人事部門負(fù)責(zé)收集審批后的報(bào)告,作為績效考核的依據(jù)。

        (2)預(yù)算考核指標(biāo)體系

        JY集團(tuán)的預(yù)算考核指標(biāo)借鑒了平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)原理,由財(cái)務(wù)指標(biāo)、運(yùn)營指標(biāo)、客戶指標(biāo)和組織指標(biāo)四個(gè)維度構(gòu)成,并根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的要求重點(diǎn)進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定,其中,財(cái)務(wù)、客戶和組織指標(biāo)為加分項(xiàng),運(yùn)營指標(biāo)為扣分項(xiàng)(如項(xiàng)目工程進(jìn)度不能按期完成,則按權(quán)重設(shè)定的分值給予扣分),績效總分設(shè)定為0-100分。

        (3)預(yù)算執(zhí)行獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

        集團(tuán)人事部門負(fù)責(zé)對(duì)各級(jí)項(xiàng)目管理部門負(fù)責(zé)人的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)分,并計(jì)算對(duì)應(yīng)的績效獎(jiǎng)金。季度績效獎(jiǎng)金上限為考核期月崗位工資的2倍(季度績效考核只考核前三季度,第四季度績效并入年度進(jìn)行考核),年度績效獎(jiǎng)金上限為月崗位工資的6倍,績效總分未達(dá)到70分的為績效不合格,取消當(dāng)期的績效獎(jiǎng)金,70分-80分區(qū)間的按50%比例發(fā)放,80分-90分區(qū)間的按70%比例發(fā)放,90分以上的按100%全額發(fā)放。

        四、結(jié)語

        綜上所述,JY集團(tuán)所采用的以成本為核心的預(yù)算管理模式,具備自上而下和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的特點(diǎn),并將預(yù)算管理落實(shí)到項(xiàng)目開發(fā)的各個(gè)階段和具體責(zé)任人,能有效地貫徹執(zhí)行管理層的戰(zhàn)略意圖,值得其他中小型房地產(chǎn)企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)。

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