文｜李 巍

對(duì)于資金而言，它是國(guó)有企業(yè)中較為重要的一個(gè)內(nèi)容，只有保障企業(yè)中的資金鏈正常，才能夠讓企業(yè)運(yùn)行平穩(wěn)。因此，在當(dāng)前的國(guó)有企業(yè)中，只有對(duì)每一項(xiàng)資金的應(yīng)用開展管理，發(fā)展出它最大的價(jià)值，才能夠進(jìn)一步促進(jìn)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展。本文主要探討集團(tuán)國(guó)有企業(yè)如何提升資金方面的管理。

從目前的情況來看，隨著我國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)變得越來越激烈，集團(tuán)企業(yè)漸漸興起。但是因?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)自身較生產(chǎn)規(guī)模較大，這就在一定的程度上決定著開展資金管理的重要性。而資金管理是一個(gè)系統(tǒng)化的管理過程，只有合理地開展資金管理工作，才能夠讓集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展得到提高。

一、國(guó)有集團(tuán)企業(yè)提升資金管理的原則

（一）集中性原則

集中性原則主要指的是企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的重要原則，是其他原則的基礎(chǔ)。在隨著國(guó)有企業(yè)的不斷發(fā)展和擴(kuò)張，其成員企業(yè)分布的地域都十分分散，那么想要對(duì)資金開展分散管理不單單有著高額的成本管理，并且應(yīng)用效率不足。因此，在面對(duì)這一種情況，需要開展集中管理的原則，讓集團(tuán)能夠?qū)崟r(shí)地了解到旗下企業(yè)當(dāng)前的財(cái)務(wù)狀況，這樣一來才能夠保障集團(tuán)內(nèi)部對(duì)資金進(jìn)行合理的分配，進(jìn)而在最大化限度中減少財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。

（二）協(xié)同性原則

協(xié)同性原則主要指在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部，應(yīng)當(dāng)讓每一名成員都能夠開展相互協(xié)作，只有當(dāng)他們彼此之間融洽，才能夠充分發(fā)揮出資金的協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而在一定程度上體現(xiàn)出集團(tuán)資金集中管理的規(guī)模和效果。

（三）成本效益原則

企業(yè)中的資金想要開展集中管理工作，那么就需要通過對(duì)資金的集中管理平臺(tái)構(gòu)建，才能夠使得資金管理體系得到加強(qiáng)。但是在整體的構(gòu)建工作中往往會(huì)出現(xiàn)一些相應(yīng)的成本，因此在當(dāng)前，我們就應(yīng)當(dāng)按照企業(yè)的實(shí)際情況來對(duì)資金管理模式進(jìn)行選擇，從而在最大限度地提升集團(tuán)企業(yè)的利益。

二、目前集團(tuán)國(guó)有企業(yè)資金管理中存在的問題

（一）企業(yè)資金管理制度不完善

從目前的情況來看，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，在開展資金管理以及管控的時(shí)候，諸多的企業(yè)往往都是在這時(shí)候開展資金的管理內(nèi)容，這就會(huì)使得只有當(dāng)企業(yè)在出現(xiàn)問題的時(shí)候才會(huì)開展資金管控工作。這無疑直觀地反映出企業(yè)內(nèi)部資金的管理制度十分不完善，企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目的投資時(shí)并不會(huì)有效地做好管理標(biāo)準(zhǔn)的掌控，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)在資金的管理中常常處于被動(dòng)局面。

（二）對(duì)資金管理力度較弱

第一，當(dāng)前在我國(guó)諸多的集團(tuán)企業(yè)中對(duì)于子公司的資金管理往往都十分疏忽，嚴(yán)重的甚至集團(tuán)并沒有對(duì)旗下企業(yè)的資金進(jìn)行管控，這就十分容易使得旗下企業(yè)中的資金出現(xiàn)濫用、挪用的情況。另外，部分企業(yè)在開展項(xiàng)目投資工作中并沒有進(jìn)行有效的投資決策，使得集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金并不能進(jìn)行有效的約束，讓企業(yè)中的資金隨意流向。

第二，部分企業(yè)在開展資金管理的過程中，往往管理方式十分落后。目前隨著我國(guó)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善和加強(qiáng)，可以發(fā)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)原有的資金管理方式已經(jīng)不能夠滿足時(shí)代的發(fā)展，這就使得整體企業(yè)的資金管理以及管控工作開展十分不順利，因此，在面對(duì)這一種情況時(shí)，就需要采用全新的方式對(duì)其進(jìn)行管控和加強(qiáng)。

（三）資金管理失控

當(dāng)企業(yè)想要開展資金管理的過程中，往往會(huì)出現(xiàn)管理失控、信息失真等情況。主要體現(xiàn)在部分的集團(tuán)企業(yè)不論自身的經(jīng)營(yíng)狀況如何，內(nèi)部中的報(bào)表信息基本都是呈現(xiàn)一致，沒有較為準(zhǔn)確和真實(shí)的資金信息，讓企業(yè)的管理很難直觀地了解到企業(yè)資金的應(yīng)用狀況，從而不能做出正確的決策。另外，在諸多的企業(yè)中存在信息失真情況發(fā)生，使得企業(yè)中的資金應(yīng)用情況并不能真實(shí)地呈現(xiàn)，嚴(yán)重的甚至?xí)霈F(xiàn)部分企業(yè)的管理部門為了能夠追求利益最大化往往會(huì)向企業(yè)總部提供一些虛假的數(shù)據(jù)，使得企業(yè)總部做出的資金使用決策并沒有科學(xué)性，讓相關(guān)的財(cái)務(wù)部門不能及時(shí)了解到企業(yè)的實(shí)時(shí)經(jīng)營(yíng)狀況，這十分不利于企業(yè)的健康發(fā)展。

三、有效提升集團(tuán)國(guó)有企業(yè)資金管理的方式

（一）通過財(cái)務(wù)的垂直管控方式加強(qiáng)資金管理

當(dāng)前，集團(tuán)國(guó)有企業(yè)想要進(jìn)一步提高對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管力度，就需要向子公司派遣專業(yè)的會(huì)計(jì)人員以及財(cái)務(wù)人員，以集團(tuán)企業(yè)的名義對(duì)子公司的資金開展管控和監(jiān)督工作，這樣才能夠最大化限度地保障集團(tuán)企業(yè)的整體發(fā)展不會(huì)受到影響。另外，還可以通過派遣相關(guān)的人員參與到子公司的投資方案、預(yù)算方案中，提高集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管力度。最后，對(duì)于企業(yè)的資金管理而言，我們可以有效地通過集團(tuán)向子公司的相關(guān)權(quán)利人進(jìn)行授權(quán)，從而在一定程度上決定資金的調(diào)度以及相關(guān)權(quán)限，讓企業(yè)集團(tuán)的資金管理得到正常運(yùn)用。

（二）構(gòu)建完善的資金管理制度

從目前的情況來看，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)資金想要得到高效地運(yùn)轉(zhuǎn)，那么就需要構(gòu)建完善的資金管理制度作為基礎(chǔ)。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身企業(yè)的特點(diǎn)，從而對(duì)資金監(jiān)督以及審核制度等多個(gè)方面進(jìn)行完善，達(dá)到加強(qiáng)企業(yè)資金管理的水平。其次，企業(yè)還需要最大化限度地提高企業(yè)內(nèi)部以及外部的審計(jì)監(jiān)察力度，對(duì)于企業(yè)中項(xiàng)目的運(yùn)作開展專項(xiàng)審計(jì)工作，其中包含項(xiàng)目的立項(xiàng)、使用范圍等等多個(gè)內(nèi)容進(jìn)行指導(dǎo)。最后，如果在企業(yè)中發(fā)現(xiàn)違規(guī)以及資金挪用的情況，那么需要對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行嚴(yán)肅的處理，保障企業(yè)的順利發(fā)展。

（三）構(gòu)建資金管理制度

有效的構(gòu)建投資論證制度能夠幫助集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，投資決策主要指的是在未來可預(yù)見的時(shí)期中獲取到收益。因此在整個(gè)企業(yè)中不論是直接投資還是間接投資，都應(yīng)當(dāng)對(duì)投資的方案有著充分了解。如果子公司想要開展投資工作，那么首先需要將自己的投資方案上報(bào)到集團(tuán)總部，待總部批準(zhǔn)后方可開展投資事項(xiàng)，這樣能夠大大地加強(qiáng)企業(yè)的資金管理工作，也能夠讓企業(yè)朝著更好的方向前進(jìn)。

（四）明確企業(yè)中的崗位

為了能夠讓企業(yè)更加明確自身在市場(chǎng)中的位置，必須要構(gòu)建財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的融合創(chuàng)建平臺(tái)，需要依照企業(yè)具體財(cái)務(wù)管理的情況，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效的創(chuàng)新。從企業(yè)管理層的角度來看，企業(yè)必須要加強(qiáng)預(yù)算跟資金全過程的宏觀調(diào)控，讓財(cái)務(wù)部門與企業(yè)部門之間定期舉行座談會(huì)，確保各個(gè)部門之間的有效交流和溝通，設(shè)定出預(yù)算管理把控小組，主要就是由財(cái)務(wù)部門、人力資源部門等工作人員共同組成，依照業(yè)務(wù)提供來的市場(chǎng)報(bào)價(jià)，做出預(yù)算調(diào)控表，每一個(gè)月展開業(yè)財(cái)融合的專題報(bào)告，對(duì)預(yù)算的調(diào)控展開一定的評(píng)價(jià)分析。構(gòu)建業(yè)財(cái)融合的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制對(duì)于組織結(jié)構(gòu)來講也是可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的重要組成部分，科學(xué)分配每一個(gè)部門之間的崗位和責(zé)任明確，清晰領(lǐng)導(dǎo)地位，讓業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門有效融合在一起，只有這樣才能夠最大限度地保障資金的管理和運(yùn)用。

（五）改善籌資模式，保障資金的運(yùn)轉(zhuǎn)能力

對(duì)于目前的國(guó)有企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范意識(shí)，那么就需要在資金體制上進(jìn)行完善和創(chuàng)新，使得企業(yè)中的活力得以煥發(fā)，因此，我們應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行著手：第一，在整個(gè)集團(tuán)中統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理的制度，構(gòu)建起完善的資金管理?xiàng)l款，對(duì)旗下企業(yè)的資金應(yīng)用需嚴(yán)格審批。第二，構(gòu)建債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范制度，這就需要企業(yè)在內(nèi)部中成立相關(guān)的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范小組，提高對(duì)企業(yè)中的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行規(guī)劃，按照好資金的應(yīng)用。第三，有效利用信息化方式完善企業(yè)中的資金管理系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)中每一項(xiàng)資金的應(yīng)用、存量、調(diào)度等數(shù)據(jù)有著了解，讓集團(tuán)中的資金能透明化，進(jìn)而在最大化限度上保障集團(tuán)企業(yè)中的資金能夠得到有效管控。

綜上所述，要想進(jìn)一步提升企業(yè)集團(tuán)資金管理方面的內(nèi)容，就需要解決集團(tuán)內(nèi)部各分、子公司中存在的問題。接著按照集團(tuán)的實(shí)際情況減少企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，加強(qiáng)內(nèi)部資金集中管理的運(yùn)行效率和質(zhì)量，從而為企業(yè)的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。