文｜熊 杰

在許多企業(yè)對內(nèi)部各部門的績效考核實(shí)踐中，職能部門和業(yè)務(wù)部門的考核結(jié)果常常出現(xiàn)較大差異。本文基于績效管理的根本目標(biāo)和基本原理出發(fā)對這一差異現(xiàn)象進(jìn)行原因分析，提出解決建議。

在許多企業(yè)的績效考核實(shí)踐中，職能部門和業(yè)務(wù)部門的考核結(jié)果常常出現(xiàn)較大差異。職能部門的考核波動小，很少出現(xiàn)很高或很低的考核結(jié)果；如遇到企業(yè)業(yè)績不佳的年份，經(jīng)常出現(xiàn)職能部門的考核成績普遍優(yōu)于業(yè)務(wù)部門，甚至大部分業(yè)務(wù)部門考核不合格的同時(shí)大部分職能部門卻考核優(yōu)秀的極端差異現(xiàn)象。于是企業(yè)管理者們采用將職能部門的考核成績直接與企業(yè)利潤等業(yè)績指標(biāo)或者與業(yè)務(wù)部門成績綁定來解決這一問題，企業(yè)利潤高或業(yè)務(wù)部門考核好則職能部門考核好，反之，則職能部門考核差。

企業(yè)開展績效管理的根本目標(biāo)是不斷提升組織績效?？冃Ч芾硪话惴譃榭冃в?jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評價(jià)和績效結(jié)果反饋和應(yīng)用四個(gè)環(huán)節(jié)，運(yùn)用四個(gè)環(huán)節(jié)的依次實(shí)施構(gòu)成一個(gè)循環(huán)上升的閉環(huán)，來達(dá)到不斷提升績效的目的。在具體實(shí)踐中，要讓這個(gè)循環(huán)真正起作用，有如下三個(gè)關(guān)鍵工作。

1.績效計(jì)劃要科學(xué)：部門目標(biāo)清晰可衡量，部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)之間有邏輯上較為可靠的關(guān)聯(lián)度，部門目標(biāo)有挑戰(zhàn)性，部門目標(biāo)有一定可控性。

2.評價(jià)要準(zhǔn)確：依據(jù)約定的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)，定量數(shù)據(jù)要真實(shí)、可靠、客觀，定性評價(jià)要相對公平公正，符合實(shí)際情況。

3.績效反饋和運(yùn)用要得當(dāng)：績效評價(jià)結(jié)果及其理由要讓被評價(jià)者清晰地知曉；被考評人要基本認(rèn)同考評的公正合理性，評價(jià)結(jié)果要與獎金、晉升等激勵(lì)措施有效掛鉤。

職能部門和業(yè)務(wù)部門考核結(jié)果偏差合理已否，關(guān)鍵是看績效考核結(jié)果是否相對客觀、真實(shí)反映了職能部門的績效水平，看績效結(jié)果是否有利于提升整個(gè)組織的績效。

有些情況下，職能部門績效好于業(yè)務(wù)部門是合理的。主要包括以下幾個(gè)方面：

1.以獨(dú)立監(jiān)督為核心職能的職能部門（例如審計(jì)部）其工作與短期業(yè)務(wù)目標(biāo)之間沒有邏輯關(guān)聯(lián)，其績效評價(jià)也應(yīng)保持獨(dú)立，否則容易出舞弊。這類部門可能出現(xiàn)績效與業(yè)務(wù)部門績效存在很大差異的情況。

2.職能部門已經(jīng)全面履職，為業(yè)務(wù)提供了非常有力的支持，但業(yè)務(wù)部門的管理者不勝任，導(dǎo)致其業(yè)務(wù)指標(biāo)仍然無法完成。體現(xiàn)在績效考核結(jié)果上，出現(xiàn)了較大差異。

3.業(yè)務(wù)部門目標(biāo)設(shè)立過高、脫離實(shí)際，或者出現(xiàn)非常特殊的情形，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門考核結(jié)果很差。而職能部門工作不受特殊情況影響或影響很小。

而在另一些情況下，職能部門績效好于業(yè)務(wù)部門則是不合理的。主要包括以下幾個(gè)方面：

1.以支撐業(yè)務(wù)部門為核心職能的職能部門的目標(biāo)設(shè)定時(shí)沒有體現(xiàn)其應(yīng)支撐業(yè)務(wù)的基本邏輯，導(dǎo)致考核無法體現(xiàn)真實(shí)績效，結(jié)果偏差。例如很多企業(yè)對業(yè)務(wù)目標(biāo)的分解不深入徹底，只有業(yè)務(wù)指標(biāo)數(shù)字層面的分解，沒有業(yè)務(wù)策略層面的分解，更沒有支撐業(yè)務(wù)策略的職能策略的分解

2.職能部門的目標(biāo)設(shè)定過于寬松，導(dǎo)致考評時(shí)成績偏高，與業(yè)務(wù)部門績效結(jié)果差異。例如很多企業(yè)業(yè)務(wù)指標(biāo)往往由上級企業(yè)下達(dá)，其他指標(biāo)則主要靠部門自報(bào)。導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門指標(biāo)主要來自上級要求，職能部門指標(biāo)則主要來自自身意愿和覺悟。結(jié)果自然是：以自報(bào)指標(biāo)為主的職能部門當(dāng)然績效成績會“更好”。

3.職能部門以定性指標(biāo)為主，而定性指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)不清晰、評分不嚴(yán)、不能拉開差距，導(dǎo)致與業(yè)務(wù)部門績效結(jié)果差異。例如很多企業(yè)對定性指標(biāo)采用部門述職后企業(yè)高管集體評分的方式來評價(jià)。從實(shí)踐上看，由于很多高管管理觀念差異較大，對非自己管轄的部門工作了解不多，或者不太愿意得罪人，甚至故意給自己所管理部門評高分，這些都導(dǎo)致定性指標(biāo)評價(jià)不科學(xué)，大多數(shù)情況下容易造成評價(jià)偏松、拉不開差距的問題。

那么，是否可以通過將職能部門的考核成績與企業(yè)業(yè)績指標(biāo)或業(yè)務(wù)部門成績直接掛鉤來解決這一問題呢？因?yàn)檫@雖然產(chǎn)生了看似合理的考核等級分布，實(shí)質(zhì)上卻違背了考核應(yīng)當(dāng)客觀、真實(shí)反映部門績效的初衷，達(dá)不到促使整個(gè)組織績效提升的目的。如要真正從效果上起到更好的作用，還是應(yīng)從原因出發(fā)，在績效計(jì)劃等關(guān)鍵環(huán)節(jié)工作作出調(diào)整和改變。筆者建議可以考慮以下做法。

1.將職能部門的獎金而不是考核等級與企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成掛鉤。這種做法既能保證企業(yè)人工成本的一定彈性，促使職能部門更關(guān)心業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，也更容易讓人心理上接受。雖然企業(yè)因效益不佳發(fā)給該部門的獎金并不多甚至同比有所下降，但審計(jì)監(jiān)察部門得知企業(yè)在考核上對其的肯定，獎金雖然同比減少但相對其他部門仍然多一點(diǎn)，就仍會感到公平，受到鼓舞和激勵(lì)。

2.大力加強(qiáng)年初部門目標(biāo)設(shè)定階段的工作。企業(yè)主要的業(yè)務(wù)指標(biāo)落到業(yè)務(wù)部門后，要盡量分解到業(yè)務(wù)策略層，還要盡量考慮完成該目標(biāo)對職能領(lǐng)域有什么要求，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為職能部門的目標(biāo)。業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人和企業(yè)分管業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)參與到職能部門績效目標(biāo)的制定，而不是由職能領(lǐng)域自定。對于職能部門參與較多可控性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，可直接作為該職能部門的考核目標(biāo)；對于職能部門參與較少可控性較差的業(yè)務(wù)目標(biāo)，可將業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成作為該職能部門得到高分評價(jià)的約束條件。例如及時(shí)招聘到優(yōu)秀銷售人員對達(dá)成當(dāng)年稅務(wù)行業(yè)銷售收入目標(biāo)起到重要支撐作用，可以將稅務(wù)銷售人員招聘及時(shí)達(dá)成率和新聘銷售人員績效優(yōu)良率作為人力資源部單獨(dú)的考核指標(biāo)，或者作為該部門在總招聘達(dá)成率指標(biāo)評為優(yōu)秀等級的約束條件。

3.對業(yè)務(wù)部門管理者提出在人才管理、費(fèi)用分析控制等方面的明確要求，提升其通過管理來達(dá)成更高業(yè)務(wù)目標(biāo)的能力。業(yè)務(wù)部門管理者往往提拔自業(yè)務(wù)一線，往往業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，但綜合管理能力較弱。由于缺少最基本的管理素質(zhì)和觀念，請他們談?wù)剺I(yè)務(wù)目標(biāo)如何達(dá)成，往往就只能談客戶關(guān)系、投標(biāo)策劃等內(nèi)容，在人才引進(jìn)、培養(yǎng)、激勵(lì)、費(fèi)用分析、控制等缺乏思路，讓他們提提對職能部門的工作要求和考核建議，經(jīng)常得不到真正有用的答案。大部分職能部門（特別是支撐業(yè)務(wù)為核心職能的職能部門），其核心作用不是代替業(yè)務(wù)部門開展職能工作，而是幫助業(yè)務(wù)部門管理者更好地開展職能管理或進(jìn)行職能監(jiān)控。只有業(yè)務(wù)部門管理者具備了一定的職能管理觀念和思維，他們才能更好地向職能部門提出支持和監(jiān)控要求，也才能推動職能部門工作職能的進(jìn)一步發(fā)揮，提升考核的客觀性和準(zhǔn)確性。

4.完善年度部門考核程序，增加對各工作領(lǐng)域績效的集體討論、評議和調(diào)整環(huán)節(jié)。在正式開始述職前，高管團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)總結(jié)主要業(yè)務(wù)指標(biāo)達(dá)成情況，分析及其背后的主要原因，從業(yè)務(wù)指標(biāo)達(dá)成數(shù)據(jù)分析其內(nèi)外部因素、從業(yè)務(wù)部門的人才問題、能力問題、管理問題、風(fēng)險(xiǎn)問題發(fā)掘職能領(lǐng)域是否發(fā)揮了應(yīng)有的支撐業(yè)務(wù)、管控風(fēng)險(xiǎn)的作用，從而讓高管們對企業(yè)本年度各重要領(lǐng)域工作亮點(diǎn)和不足心中有數(shù)，觀念趨同，減少正式考評中的評分偏差，也能減少在正式述職評分中因述職人只談成績不談問題，口才好占便宜等造成的偏差。增加對各工作領(lǐng)域績效的集體討論、評議和調(diào)整環(huán)節(jié)，如果參與者能開誠布公，對事不對人，從業(yè)務(wù)指標(biāo)達(dá)成的客觀結(jié)果追溯到職能領(lǐng)域的支撐、監(jiān)管作用，不僅有利于了解企業(yè)真實(shí)現(xiàn)狀、改善考核，對企業(yè)高層增強(qiáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作、更科學(xué)地制定企業(yè)未來戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃、促進(jìn)職能部門和業(yè)務(wù)部門相互了解和支持等方面也有好處。

5.建立和完善企業(yè)考核數(shù)據(jù)庫。除財(cái)務(wù)指標(biāo)外，要把主要的職能領(lǐng)域的數(shù)據(jù)也納入數(shù)據(jù)庫進(jìn)行管理。除了歷史數(shù)值，還要把指標(biāo)定義、計(jì)算統(tǒng)計(jì)口徑等寫清楚。數(shù)據(jù)庫的建立和完善，有利于制定更加科學(xué)完善的指標(biāo)和目標(biāo)尺度，也能降低被考核部門通過每年調(diào)整指標(biāo)數(shù)據(jù)初始值或者變更統(tǒng)計(jì)口徑來獲利的可能性。

6.建立對考核數(shù)據(jù)進(jìn)行抽查審計(jì)的機(jī)制。對于不可避免的部分，即部門的考核數(shù)據(jù)來自本部門的問題，可以建立對這些考核數(shù)據(jù)進(jìn)行抽查審計(jì)的機(jī)制，一旦發(fā)現(xiàn)不合理偏差，就進(jìn)行調(diào)整和適當(dāng)扣分；發(fā)現(xiàn)人為故意造假，則進(jìn)行干部考核降等、降職、免職等更加嚴(yán)肅的處理。提升數(shù)據(jù)可靠性，減少干部考核舞弊的風(fēng)險(xiǎn)。