侯 璘

(殼牌(中國)有限公司，北京 100088)

一、跨國公司概述

針對跨國公司，聯(lián)合國經(jīng)濟(jì)及社會理事會將至少在兩個國家以上擁有生產(chǎn)設(shè)備的企業(yè)稱之為跨國公司。大部分情況下，跨國公司也被定性為在其他國家通過直接投資設(shè)立子公司或分支機構(gòu)，并以此為基礎(chǔ)，建立一個跨越國界的銷售體系和生產(chǎn)體系的國際化經(jīng)濟(jì)實體?？鐕驹谖覈鈪R管理體系中曾被嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x為，不僅要求企業(yè)擁有的境內(nèi)公司和境外公司具有一定聯(lián)系，并且在中國境內(nèi)設(shè)立的關(guān)聯(lián)公司需要具備能夠有效行使區(qū)域投資管理和全球投資管理職能的企業(yè)集團(tuán)，其中包含由中國出資進(jìn)行控股的集團(tuán)，也就是被稱為外資跨國公司的外資控股企業(yè)集團(tuán)和中資跨國公司。由于我國目前社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顟B(tài)具有較高的穩(wěn)定性，不僅擁有充足的外匯儲備量，相關(guān)金融政策具有較高穩(wěn)定性，而且所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好，特別是旺盛的內(nèi)部需求和強大的國內(nèi)消費市場，使得我國以國外生產(chǎn)發(fā)展和國外市場發(fā)展為主要目標(biāo)的海外投資企業(yè)有效實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)提供了源源不斷的動力。

二、資金管理對于跨國公司的重要性

資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的重點之一。建立和實施全面、有效的資金管理系統(tǒng)，不僅能提高資金使用效率，降低資金成本，還能有效防范和控制風(fēng)險，為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略提供保障，推動企業(yè)穩(wěn)健成長，為股東創(chuàng)造持續(xù)價值。

三、企業(yè)跨國資金管理存在的問題

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化以及區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化進(jìn)程的持續(xù)推進(jìn)，越來越多的中國企業(yè)走出國門，成為跨國集團(tuán)公司，參與世界市場的競爭。中國跨國集團(tuán)的國際化程度越高，對資金管理的要求也相應(yīng)提升。對于很多“走出去”的中國跨國集團(tuán)而言，資金的管理在實踐中會遇到很多困難和問題。

1.跨國資金管理的目標(biāo)、原則有待清晰

全球的市場競爭和資金的跨國流動，對跨國集團(tuán)的高層經(jīng)營決策者有著很高的要求。對于集團(tuán)的資金管理，需要制定全球統(tǒng)一的原則、清晰的目標(biāo)，建立科學(xué)的管理理念。在具體管理實踐中，一個突出的問題是資金管理的目標(biāo)不清晰、原則不明確，管理權(quán)限設(shè)置不夠科學(xué)，容易造成資金管理混亂、調(diào)配失控和占用不合理等各種問題。

2.集團(tuán)公司資金管理制度、組織架構(gòu)有待完善

由于跨國集團(tuán)的成員公司分布在不同國家和地區(qū)，所處的法律框架、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和社會文化都會有相應(yīng)差異。因此，如果忽略了區(qū)域性關(guān)鍵差異，就無法建立起一套適合全球發(fā)展業(yè)務(wù)模式的穩(wěn)固、受控、有效、合規(guī)的資金管理制度和組織架構(gòu)。

此外，有效的管理體制需要合理的崗位職責(zé)，否則不能及時對各成員企業(yè)的信息進(jìn)行有效地收集、整理和分析，不能了解各成員企業(yè)所面臨的特有的問題，而導(dǎo)致管理制度在實際運作中失效。

3.集團(tuán)公司的風(fēng)險管理水平有待加強

不同于國內(nèi)的市場競爭，跨國公司“走出去”經(jīng)營會面臨更加復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境和更為多變的資金管理風(fēng)險。就特定國家而言，集團(tuán)公司在當(dāng)?shù)氐馁Y金劃轉(zhuǎn)、投資、派回是否受到限制，是否存在外匯管制，以及匯率風(fēng)險是否存在等問題，都依賴于集團(tuán)公司的風(fēng)險管理水平。

四、跨國集團(tuán)公司資金管理的經(jīng)驗探索——以ABC集團(tuán)為例

ABC集團(tuán)成立于19世紀(jì)末期，是目前世界上最大的跨國公司之一，其總部設(shè)立在歐洲，業(yè)務(wù)遍及全球140多個國家和地區(qū)，在全球融資、管理和經(jīng)營方面擁有豐富的經(jīng)驗。ABC集團(tuán)在資金管理中采用集團(tuán)決策集權(quán)與區(qū)域財務(wù)公司管理相結(jié)合的模式。這是在長期的跨國管理實踐中，探索出的一例比較先進(jìn)的管理制度，可以為我國跨國公司提供一定的經(jīng)驗借鑒和參考。

1.設(shè)定統(tǒng)一的資金管理目標(biāo)、原則和價值動因

ABC資金管理部門在集團(tuán)中的首要職能是降低集團(tuán)企業(yè)相關(guān)的金融風(fēng)險，不以經(jīng)濟(jì)性為考量，不以盈利性為目的。圍繞這一首要職，ABC集團(tuán)確定了相應(yīng)的資金管理目標(biāo)、原則。

ABC集團(tuán)的資金管理目標(biāo)包括：(1)執(zhí)行資金管理的全球化，包括資金管理在內(nèi)的各項管理都應(yīng)該執(zhí)行全球化的管理目標(biāo)。(2)為業(yè)務(wù)面臨的資金管理問題創(chuàng)建“一站式”解決模式。ABC集團(tuán)要求資金管理應(yīng)該是提供資金問題的全方位解決方案，集體的資金管理應(yīng)該具有體系化、全面性。(3)增強集團(tuán)公司資金管理標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行。資金管理在全球都應(yīng)遵循統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，重在執(zhí)行和落實。(4)改善集團(tuán)資金管理的效率和效果，在資金管理中實現(xiàn)效率和效果的動態(tài)平衡。

此外，ABC集團(tuán)制定了資金管理的基本統(tǒng)一原則，要求全球所有的成員公司都必須遵循。這些原則包括：(1)遵循成本效益原則。(2)拒絕投機行為。(3)通過資金管理中心進(jìn)行資金風(fēng)險的集中化管理。(4)避免資金管理中心以外的衍生品投資。

ABC在資金管理目標(biāo)和原則之上，進(jìn)一步明確了資金管理的價值動因，即資金管理活動是如何為整個集團(tuán)創(chuàng)造價值的，主要包括：(1)最大化利用集中借款，利用信用評級。ABC公司在資金管理中，最大化地統(tǒng)一了外部的信貸業(yè)務(wù)，由集團(tuán)內(nèi)部專門成立的資金管理中心統(tǒng)一統(tǒng)籌集團(tuán)的各項信貸業(yè)務(wù)，包括對外申請、與銀行進(jìn)行談判和負(fù)責(zé)相關(guān)的業(yè)務(wù)落實工作。(2)優(yōu)化集團(tuán)的資本結(jié)構(gòu)。通過全球化的資金管理，ABC集團(tuán)能夠及時并充分了解下屬成員公司的資金需求，優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)容的資金配置，減少集團(tuán)信貸的總量，控制集團(tuán)整體負(fù)債比率，為集團(tuán)資本運作創(chuàng)造了有利條件。(3)施行全球化的現(xiàn)金管理。在全球化的現(xiàn)金管理中，ABC集團(tuán)在充分深入了解業(yè)務(wù)運營的前提下，將資金預(yù)測作為公司平衡資金的基礎(chǔ)與資金集中管理的重要環(huán)節(jié)，建立起了一套嚴(yán)密的預(yù)算管理體系。在全球化的現(xiàn)金管理下，ABC集團(tuán)還能夠有效避免外匯交易損失并以此為基礎(chǔ)實現(xiàn)科學(xué)的融資戰(zhàn)略。(4)集中化資金管理活動和銀行往來活動。ABC集團(tuán)在資金管理中，強調(diào)落實“首選銀行理念”，加強與外部商業(yè)銀行間的戰(zhàn)略合作。在與銀行的戰(zhàn)略合作模式下，ABC集團(tuán)與銀行之間建立了長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，從而能夠取得合作銀行給予的有競爭力的優(yōu)惠待遇，降低融資成本，有效控制風(fēng)險。

2.設(shè)計和建立資金集中管理的科學(xué)組織架構(gòu)

在ABC集團(tuán)的資金管理組織設(shè)計中，資金管理執(zhí)行副總裁主管資金管理部門，各業(yè)務(wù)資金管理經(jīng)理向其匯報。組織架構(gòu)的基本原則是按照地區(qū)設(shè)置資金管理的崗位，同時按照不同時區(qū)設(shè)置資金運營部門。在組織架構(gòu)上的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)資金的管理的集中化。具體而言，資金運營部門和資金經(jīng)理是重要的組織架構(gòu)組成部分。

(1)資金運營部門。ABC集團(tuán)根據(jù)其業(yè)務(wù)范圍，在全球范圍不同區(qū)域(時區(qū))設(shè)置了多個資金運營部門。這些運營部門采用相同的運作流程、IT系統(tǒng)以及管理控制流程，對資金運營進(jìn)行三位一體化管理。資金運營部分對時區(qū)內(nèi)的業(yè)務(wù)實體公司提供的支持服務(wù)包括：集中處理資金交易，集團(tuán)內(nèi)部融資，包括合同管理在內(nèi)的全球化現(xiàn)金管理以及提供本地政策制度(特別是受監(jiān)管市場)等。(2)資金經(jīng)理。資金經(jīng)理是資金管理中心和業(yè)務(wù)實體公司的連接界面。資金經(jīng)理的崗位職責(zé)主要包括以下幾個方面：第一，融資和風(fēng)險管理，負(fù)責(zé)融資決策分析(股權(quán)融資，債權(quán)融資，股利分配等)和執(zhí)行；第二，識別外匯風(fēng)險，利率風(fēng)險，以及對風(fēng)險敞口進(jìn)行管理(exposuremanagement)；第三，信貸支持，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)需求，選擇相應(yīng)的信貸支持方案；第四，現(xiàn)金和流動性管理，對銀行的關(guān)系管理，以及通過對業(yè)務(wù)現(xiàn)金流的預(yù)測進(jìn)行流動性管理；第五，審計和合規(guī)，確保業(yè)務(wù)實體公司的資金管理符合外部法律法規(guī)和集團(tuán)內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)和要求，以及對資金管理內(nèi)部控制進(jìn)行審查、對資金管理內(nèi)部控制進(jìn)行自我評估。

3.制定統(tǒng)一的資金管理政策

在集團(tuán)的整體資金管理框架下，ABC集團(tuán)公司規(guī)定每個公司都應(yīng)有自己的資金管理政策。具體而言，這些政策包括：對于全資子公司，使用集團(tuán)內(nèi)部貸款是強制性的，而對于合資公司，在嚴(yán)格遵循投資比例的前提下，鼓勵使用集團(tuán)內(nèi)部貸款。此外，短期資金需求由短期貸款支持，長期需求則通過長期貸款或資本金滿足。

4.采用現(xiàn)金池管理模式對集團(tuán)現(xiàn)金進(jìn)行有效統(tǒng)一管理

現(xiàn)金池(CashPooling)管理，簡而言之，是將集團(tuán)各成員公司的日?，F(xiàn)金余額進(jìn)行集中歸攏，統(tǒng)一管理。ABC集團(tuán)現(xiàn)金池管理的主要內(nèi)容包括：境內(nèi)各個業(yè)務(wù)子公司賬戶資金與境內(nèi)主賬戶的自動下?lián)埽~戶余額的自動上掃，以及境內(nèi)主賬戶與境外資金管理公司賬戶之間的跨境資金上掃與下?lián)堋?/p>

現(xiàn)金池管理的目標(biāo)是通過現(xiàn)金池的運作，使成員公司和業(yè)務(wù)部門所需的營運資本來自于集團(tuán)集中的現(xiàn)金池，從而合理有效地利用集團(tuán)現(xiàn)金，達(dá)到現(xiàn)金使用價值的最大化。

ABC集團(tuán)公司在其開展業(yè)務(wù)的國家，進(jìn)行統(tǒng)一的現(xiàn)金池管理。具體而言，ABC集團(tuán)在該國家的投資控股公司下設(shè)立現(xiàn)金池運作平臺，并開立專項用于現(xiàn)金池業(yè)務(wù)操作的現(xiàn)金池主賬戶，并在控股公司投資下的各個業(yè)務(wù)子公司開立現(xiàn)金池子賬戶。集團(tuán)設(shè)定各子賬戶在每天業(yè)務(wù)截止后余額為零，每天日間子賬戶在開展業(yè)務(wù)的情況下正常收支，日終系統(tǒng)自動將子賬戶余額資金上劃到主賬戶使其余額為零，若子賬戶余額為負(fù)數(shù)，則由主賬戶下?lián)苎a足為零。同時，控股公司的現(xiàn)金池主賬戶與跨國銀行合作，建立跨境本外幣雙向現(xiàn)金池，實現(xiàn)跨國公司全球資金的統(tǒng)一調(diào)撥、流動資金的高水平使用與調(diào)度，并實現(xiàn)了集團(tuán)本部對境外公司資金的監(jiān)控，保障各境外公司日常運營管理的支付需求，防范市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、利率風(fēng)險和匯率風(fēng)險，確保了資金的安全。

5.對風(fēng)險進(jìn)行集中管理和控制

在現(xiàn)金池集中統(tǒng)一管理集團(tuán)現(xiàn)金余額的基礎(chǔ)上，ABC集團(tuán)總部還通過各種管理制度和手冊，建立全面的資金管理風(fēng)險體系，對其全球下屬分支機構(gòu)、全資子公司、控股子公司實施統(tǒng)一的資金風(fēng)險管理，在提高資金使用效率的同時控制資金風(fēng)險。

ABC集團(tuán)的資金管理風(fēng)險體系，包括對風(fēng)險評估的測量體系，該測量體系列舉了一系列資金風(fēng)險的影響因素，引導(dǎo)資金管理層對可能出現(xiàn)的風(fēng)險一一進(jìn)行考量和評估。在每次拓展新業(yè)務(wù)、進(jìn)行新項目投資計劃時，需要按照風(fēng)險管理體系全面評估新業(yè)務(wù)和新項目投資計劃，確定關(guān)鍵風(fēng)險控制點，保證風(fēng)險在可管理、可控制范圍內(nèi)，并將其納入全面風(fēng)險管理體系，制定相應(yīng)的風(fēng)險防范管理機制。

例如，管理層和決策者需要考慮以下各類風(fēng)險影響因素：(1)事件風(fēng)險。了解下屬公司在業(yè)務(wù)層面，曾經(jīng)發(fā)生過的不可預(yù)見的事件以及對資金管理的影響，并考慮相應(yīng)措施提前進(jìn)行風(fēng)險防范。(2)交易對手風(fēng)險。識別合同中對交易雙方的要求，評估雙方按時支付的能力以及是否存在破產(chǎn)的可能性。(3)流動性風(fēng)險。評估下屬業(yè)務(wù)公司資產(chǎn)轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金的速度，以及是否對現(xiàn)有的現(xiàn)金進(jìn)行了優(yōu)化管理。(4)利率風(fēng)險和外匯風(fēng)險。評估目前市場的波動情況以及對投資的影響。(5)交割(settlement)風(fēng)險。評估交易對手以及對方的信用評級。

6.持續(xù)改進(jìn)

ABC集團(tuán)在資金管理的每一個流程中，都引進(jìn)了持續(xù)改進(jìn)(Continuous Improvement，“CI”)的管理理念。具體到資金管理中，集團(tuán)對整個業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵節(jié)點會進(jìn)行定期審查和回顧，從而總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，以便在日后的管理工作中進(jìn)一步改進(jìn)。集團(tuán)鼓勵持續(xù)管理的企業(yè)文化，支持資金管理中的每一位員工在實際工作中及時發(fā)現(xiàn)問題、及時上報，提出改進(jìn)措施，提高工作效率，使整個集團(tuán)的資金管理水平持續(xù)提高，為全球業(yè)務(wù)的有序發(fā)展保駕護(hù)航。

五、結(jié)語

跨國集團(tuán)公司建立全面、系統(tǒng)、先進(jìn)的資金管理系統(tǒng)和實踐，可以在全球范圍內(nèi)提高資金運轉(zhuǎn)效率，降低企業(yè)融資成本和管理費用，控制和防范風(fēng)險?？鐕瘓F(tuán)公司可以依靠總部的整體實力和較高的信用評級，實現(xiàn)較低成本的籌融資。在投資領(lǐng)域，由于存在著投資回報率的嚴(yán)格要求和全面的風(fēng)險管理控制，跨國公司會在投資新項目和新業(yè)務(wù)時，應(yīng)更為審慎和全面地進(jìn)行考量。在集團(tuán)資金管理整合和財務(wù)統(tǒng)籌的支持下，整體資源優(yōu)勢能夠進(jìn)一步發(fā)揮。

實施集中管理資金需要跨國集團(tuán)公司制定明確的目標(biāo)和原則，搭建完善的管理架構(gòu)和管理制度，提高整體管理能力，執(zhí)行資金集中管理機制，全面管理資金風(fēng)險，提高資金管理人員的綜合素質(zhì)。只有充分發(fā)揮資金集中管理的優(yōu)勢，才能夠有效管理財務(wù)風(fēng)險，提高治理能力，為集團(tuán)在全球范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理創(chuàng)造有利條件，提供有效支持。