郭秉鑫

（陜西灃西新城投資發(fā)展有限公司，陜西 咸陽(yáng) 712000）

母子公司之間雖然是產(chǎn)權(quán)所有關(guān)系，但在具體發(fā)展過(guò)程中，子公司內(nèi)部出現(xiàn)的一些問(wèn)題往往是不可控的。隨著子公司的不斷發(fā)展，其財(cái)務(wù)問(wèn)題也會(huì)愈加復(fù)雜，越大規(guī)模的子公司其內(nèi)部制度就越復(fù)雜，母公司要想使用好控制手段非常困難。因此，針對(duì)母子公司之間的內(nèi)部控制制度需要秉持積極態(tài)度，對(duì)于財(cái)務(wù)管理問(wèn)題需要實(shí)行透明化管理，母公司應(yīng)當(dāng)對(duì)子公司的一切財(cái)務(wù)活動(dòng)有知情權(quán)并且有直接管理權(quán)，這樣才能促進(jìn)母子公司的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)母子公司的一體化發(fā)展，最終提升集團(tuán)公司的整體實(shí)力。

一、母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控存在的問(wèn)題

（一）缺少統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃

無(wú)論是母公司還是子公司，其組合在一起成為一個(gè)集團(tuán)企業(yè)。當(dāng)一個(gè)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有統(tǒng)一的發(fā)展目標(biāo)時(shí)，企業(yè)是很難實(shí)現(xiàn)多方面的發(fā)展，并且對(duì)于內(nèi)部控制的難度也會(huì)升高，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部不同的聲音將會(huì)變多。對(duì)于財(cái)務(wù)管理方面問(wèn)題而言，現(xiàn)在許多集團(tuán)公司因?yàn)橐?guī)模較大，且想要獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益，集團(tuán)公司通常都會(huì)選擇跨界經(jīng)營(yíng)的方式，也就是說(shuō)母公司和子公司之間經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目很有可能不是同一個(gè)領(lǐng)域的。比如，一些房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)開(kāi)辟新的子公司去投資互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，以求獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益，這是目前大型集團(tuán)企業(yè)一個(gè)普遍的現(xiàn)象。正是因?yàn)槿绱耍缸庸局g的經(jīng)營(yíng)模式將存在不小的差異，那么內(nèi)部財(cái)務(wù)管控的制度也會(huì)不一樣，母公司無(wú)法對(duì)子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行更到位的管控。作為母公司來(lái)說(shuō)，其戰(zhàn)略目標(biāo)是為了提高公司的整體效益。因此，無(wú)論母子公司是否在一個(gè)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)，其戰(zhàn)略目標(biāo)必須是相同的，那就是為整個(gè)集團(tuán)企業(yè)做出貢獻(xiàn)，貢獻(xiàn)足夠的利潤(rùn)，有統(tǒng)一的發(fā)展目標(biāo)才能更好地落實(shí)內(nèi)部控制制度。

（二）母子公司內(nèi)部控制制度與財(cái)務(wù)預(yù)算制度的缺失

在一個(gè)集團(tuán)企業(yè)當(dāng)中，母子公司之間要想得到完善的財(cái)務(wù)管理，就要統(tǒng)一做好母公司與子公司中的內(nèi)部控制制度與財(cái)務(wù)預(yù)算制度。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)龐大集團(tuán)企業(yè)有無(wú)數(shù)的分支，也就是有眾多的子公司，這些子公司基本都是由集團(tuán)企業(yè)直接投資的，或者集團(tuán)企業(yè)占有了大部分的股份。這就導(dǎo)致子公司的費(fèi)用都是由集團(tuán)企業(yè)直接支付的，因?yàn)樽庸緲I(yè)務(wù)的獨(dú)立性，大部分集團(tuán)企業(yè)都沒(méi)有實(shí)行足夠嚴(yán)格財(cái)務(wù)預(yù)算制度，對(duì)于子公司的所求都是基本滿足的，這就導(dǎo)致了無(wú)法在子公司內(nèi)部實(shí)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度。長(zhǎng)期如此，母公司對(duì)于子公司的約束能力將會(huì)逐漸下降，子公司會(huì)漸漸隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張變得更加獨(dú)立，這時(shí)候管理起來(lái)就更加困難了。

（三）財(cái)務(wù)人員專業(yè)水平不足

母公司和子公司在立場(chǎng)和基礎(chǔ)上都存在著不小的差異，因?yàn)槟缸庸緲I(yè)務(wù)的不同性，且母子公司處于的地域也不一樣，所以母子公司中財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的水平差異較大。目前母子公司的財(cái)務(wù)人員之間的交流過(guò)少，都是自己做好自己的工作，很少針對(duì)集團(tuán)企業(yè)的利益進(jìn)行探討，子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人能和母公司財(cái)務(wù)人員接觸的機(jī)會(huì)只有在做預(yù)算申報(bào)的時(shí)候，并且母公司對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)申報(bào)時(shí)也是一筆帶過(guò)，因?yàn)槟腹镜呢?cái)務(wù)人員對(duì)子公司的財(cái)務(wù)狀況了解得不到位。一是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)的項(xiàng)目不同，二是因?yàn)闆](méi)有定期進(jìn)行檢查和審計(jì)，這就導(dǎo)致了母公司財(cái)務(wù)人員對(duì)于子公司財(cái)務(wù)人員的預(yù)算報(bào)告基本都是直接同意。子公司財(cái)務(wù)人員都是子公司自己招募的，對(duì)于整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)情況了解不到位，在集團(tuán)內(nèi)部的管理制度方面沒(méi)有受到過(guò)完整的培訓(xùn)，因此對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的審計(jì)計(jì)劃沒(méi)有做到位，沒(méi)有足夠的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，這就是財(cái)務(wù)人員水平達(dá)不到要求所造成的財(cái)務(wù)管理弊端。

二、集團(tuán)企業(yè)母子公司財(cái)務(wù)管控的對(duì)策

（一）完善內(nèi)部控制制度

母公司要想構(gòu)建與子公司之間的完整內(nèi)部控制制度需要從多個(gè)方面入手。首先，作為母公司在制定財(cái)務(wù)控制制度時(shí)，其財(cái)務(wù)控制制度的依據(jù)應(yīng)當(dāng)是有效的法律法規(guī)作為指導(dǎo)，把法律法規(guī)作為財(cái)務(wù)制度制定的核心指導(dǎo)思想，這是財(cái)務(wù)管理制度制定的根本要求。其次，集團(tuán)企業(yè)可以根據(jù)自己實(shí)際發(fā)展過(guò)程中的財(cái)務(wù)情況以及集團(tuán)公司的規(guī)模大小來(lái)對(duì)財(cái)務(wù)管理制度做一些必要的修改，從實(shí)際出發(fā)添加一些適用于本企業(yè)的專屬條款。例如，在集團(tuán)公司的收入分配制度、管理制度、授權(quán)審批制度和預(yù)算管理制度等方面都可以根據(jù)集團(tuán)公司和子公司之間的實(shí)際情況來(lái)制定。而且，母公司對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)方面操作必須出臺(tái)相應(yīng)的操作章程與規(guī)范，定期做好母子公司之間的財(cái)務(wù)對(duì)接，嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)對(duì)賬工作，對(duì)于子公司上報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)表需要仔細(xì)審查，定期進(jìn)行財(cái)務(wù)分析。母子公司之間的財(cái)務(wù)人員需要隨時(shí)保持聯(lián)系。最后，在資產(chǎn)管理方面母公司需要享受絕對(duì)的管理權(quán)，作為集團(tuán)企業(yè)有權(quán)決定子公司的全部投資內(nèi)容，對(duì)于子公司的投資情況享有絕對(duì)的掌控權(quán)，并且在投資方面對(duì)子公司做出相關(guān)規(guī)定，子公司在做出投資行為時(shí)需要逐級(jí)上報(bào)，以求投資過(guò)程的合規(guī)合法。母公司可按照金額的大小給予子公司自行投資的權(quán)力，如果一旦超過(guò)投資金額限制，那么就需要由集團(tuán)企業(yè)全權(quán)做主。另外，對(duì)于子公司內(nèi)部的財(cái)產(chǎn)管理需要定期進(jìn)行財(cái)產(chǎn)登記，而不是對(duì)于子公司內(nèi)部的財(cái)產(chǎn)放任不管。

（二）不斷增強(qiáng)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理

一個(gè)優(yōu)秀的母子公司財(cái)務(wù)管理體制，其母公司對(duì)于子公司的資金管理需要不斷升級(jí)與加強(qiáng)。作為集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其內(nèi)部因?yàn)闃I(yè)務(wù)的多樣性和規(guī)模性，每天流出流入的資金量巨大。對(duì)此，公司內(nèi)部需要設(shè)立專門(mén)的資金監(jiān)管部門(mén)，對(duì)于每一筆資金的流動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控，明確資金的使用方向，了解資金的使用原因，防止資金在流動(dòng)的過(guò)程中產(chǎn)生損失，例如出現(xiàn)私吞挪用等現(xiàn)象發(fā)生。母公司對(duì)于子公司的資金流動(dòng)情況必須百分之百地知曉，這樣才能根據(jù)集團(tuán)企業(yè)自身的成本使用對(duì)子公司進(jìn)行管控。

（三）做好預(yù)算管理工作

集團(tuán)企業(yè)要想做好財(cái)務(wù)管理工作，首當(dāng)其沖要做好預(yù)算管理工作。母子公司之間需要定期進(jìn)行交流溝通，集團(tuán)企業(yè)必須要求子公司上報(bào)預(yù)算計(jì)劃，以明確子公司未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)和方向。母公司需要針對(duì)子公司的預(yù)算申報(bào)進(jìn)行逐級(jí)審核，結(jié)合企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人以及財(cái)務(wù)部門(mén)人員的建議給出審批意見(jiàn)，以保證財(cái)務(wù)預(yù)算的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。要事先預(yù)估子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算是否能夠被有效執(zhí)行，此要求必須落實(shí)到旗下所有子公司。這是母子公司之間財(cái)務(wù)管理體制完善的必要條件。

（四）審計(jì)工作與風(fēng)險(xiǎn)管理制度落實(shí)到位

審計(jì)工作的好壞是決定一個(gè)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作是否到位的主要指標(biāo)。審計(jì)工作落實(shí)與風(fēng)險(xiǎn)管理制度的建立主要是為了防止集團(tuán)企業(yè)以及子公司在發(fā)展過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)查出母子公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可能產(chǎn)生的虧損，做好提前的風(fēng)險(xiǎn)防范，防患于未然。母子公司除了審視公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之外，還需要時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)，注意外在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。更重要的是母子公司之間因?yàn)橘Y金的緊密性可能造成的連帶風(fēng)險(xiǎn)，這是母子公司財(cái)務(wù)管理中最需要注意的，防止因?yàn)樽庸镜慕?jīng)營(yíng)破裂給集團(tuán)企業(yè)造成過(guò)大的損失。因此，在子公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，母公司需要做好審計(jì)與監(jiān)察工作，防止子公司進(jìn)行任何違規(guī)經(jīng)營(yíng)的操作。

三、加強(qiáng)母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理的策略

（一）保持發(fā)展的整體性

作為集團(tuán)公司需要有足夠長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展眼光，才能在財(cái)務(wù)管理上取得好的效果，保持母子公司的發(fā)展整體性，統(tǒng)一發(fā)展目標(biāo)，提高母子公司之間的凝聚力，讓母子公司真正實(shí)現(xiàn)互幫互助，互相扶持進(jìn)步。其凝聚力主要體現(xiàn)在資金鏈紐帶方面，子公司需要利用好母公司給予的良好發(fā)展平臺(tái)，母公司是子公司強(qiáng)大的后盾，在必要時(shí)給予一定的市場(chǎng)資源幫助子公司成長(zhǎng)，這也是有效管理的體現(xiàn)。同時(shí)，子公司對(duì)于母公司實(shí)行的財(cái)務(wù)管控也能得到更好的配合與理解，提高集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，以求更好的發(fā)展。

（二）注重子公司業(yè)務(wù)的規(guī)范性

在一個(gè)完整的母子公司財(cái)務(wù)管理體制下，母公司需要對(duì)子公司的業(yè)務(wù)規(guī)范性進(jìn)行檢查，將母公司自身的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)告知子公司，進(jìn)行深入的分享和交流，對(duì)于子公司開(kāi)拓業(yè)務(wù)的過(guò)程進(jìn)行指導(dǎo)，幫助他們建立規(guī)范的業(yè)務(wù)制度，當(dāng)然這需要根據(jù)子公司的實(shí)際情況來(lái)決定。財(cái)務(wù)管理并不是單純的資金管理，更是對(duì)子公司發(fā)展的管理，將公司中的重要事項(xiàng)進(jìn)行細(xì)化和分配，做好授權(quán)工作。這有利于整個(gè)集團(tuán)公司的發(fā)展和進(jìn)步。對(duì)于內(nèi)部審計(jì)的過(guò)程需要高度重視，以保證子公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理體制落實(shí)到位。財(cái)務(wù)管理體制需要以國(guó)家的法律法規(guī)作為依據(jù)，不能做出任何逾越法律的行為，這是財(cái)務(wù)管理體制的根本要求。

四、結(jié)語(yǔ)

一個(gè)公司的財(cái)務(wù)管理體制決定著公司未來(lái)的發(fā)展。對(duì)集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，除了母公司之外還有許多的子公司，集團(tuán)企業(yè)中的財(cái)務(wù)問(wèn)題將更加復(fù)雜，因此，母公司的財(cái)務(wù)管理體制與子公司的財(cái)務(wù)管理體制可以存在一定的差別，但主體內(nèi)容是不變的。子公司可以根據(jù)自己的實(shí)際需要做必要的補(bǔ)充，保證財(cái)務(wù)管理體制的有效性。母子公司的發(fā)展永遠(yuǎn)是相輔相成的，兩者中的一方出現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)給對(duì)方帶來(lái)巨大的沖擊。因此，在資金的使用方面需要相互監(jiān)督，共同進(jìn)步，在財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)需要提出來(lái)一起解決，以取得更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。