范慶妍

（大商股份有限公司，遼寧 大連 116000）

產(chǎn)業(yè)快速迭代升級(jí)，各行業(yè)的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)關(guān)系已悄然改變，傳統(tǒng)行業(yè)面臨越來(lái)越大的挑戰(zhàn)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，傳統(tǒng)企業(yè)欲不被淘汰出局并不斷鞏固市場(chǎng)地位，無(wú)疑要靠先進(jìn)的管理及一流的人才，創(chuàng)造出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，結(jié)合適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)營(yíng)銷，形成可持續(xù)的盈利模式。于是如何激勵(lì)員工完成目標(biāo)、使員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)則成為重中之重。同時(shí)，還要注意企業(yè)人力成本的管控，才能雙管齊下，使企業(yè)可持續(xù)的發(fā)展。

一、薪酬激勵(lì)對(duì)員工的作用

著名的雙因素激勵(lì)理論提出者，美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格曾說(shuō)，“行我所愿，愿我所行是謂激勵(lì)”。即讓員工做他們?cè)敢庾龅?，便能最大程度地發(fā)揮其主觀能動(dòng)性。而現(xiàn)代員工越來(lái)越注重自身價(jià)值的體現(xiàn)，如何將企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)更好地契合，則需要激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)。

互聯(lián)網(wǎng)等科技企業(yè)近年來(lái)在這方面做得相對(duì)成熟，而傳統(tǒng)企業(yè)，受限于企業(yè)管理體制等原因，缺乏員工激勵(lì)的理論引導(dǎo)。因其勞動(dòng)密集的特征，一線員工所受教育水平的局限，最基本也是最有效的就是薪酬激勵(lì)。在當(dāng)前總體績(jī)效基礎(chǔ)上，確保員工平均工資水平不變，拉大不同個(gè)體間的工資極差，讓員工切身感受到因工作績(jī)效不同導(dǎo)致的工資差距，激發(fā)其內(nèi)心追求更多勞動(dòng)報(bào)酬的欲望，從而提高工作績(jī)效。

對(duì)于較高層級(jí)的員工，薪酬激勵(lì)還應(yīng)包括股權(quán)激勵(lì)等措施，目的就是讓員工分享公司高速成長(zhǎng)的紅利。同時(shí)，引入成長(zhǎng)需要、成就需要、自我實(shí)現(xiàn)等因素設(shè)計(jì)激勵(lì)體系，在員工努力完成企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程中，也完成了自我價(jià)值的展現(xiàn)。因?yàn)閺钠叽蠹?lì)理論任何一條來(lái)看，都不難得出這樣的結(jié)論，即不同層級(jí)員工的需求重點(diǎn)是不同的，因此，明確各激勵(lì)辦法對(duì)于不同員工的不同作用顯得尤為重要。

二、企業(yè)薪酬激勵(lì)對(duì)策分析及實(shí)施案例

1.薪酬激勵(lì)的對(duì)策分析

總結(jié)激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用主要包括參與管理、目標(biāo)管理以及績(jī)效薪金制等。在明確其中薪酬激勵(lì)的作用后，激勵(lì)理論落地與薪酬結(jié)合的最常見(jiàn)方法則為績(jī)效薪金制和斯坎倫計(jì)劃。

績(jī)效薪金制是將績(jī)效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施，其連接程度符合期望理論的工具性。具體方式有計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成、按利分紅等，后者主要針對(duì)管理層?？?jī)效可以是個(gè)人績(jī)效、部門(mén)績(jī)效或組織績(jī)效，但實(shí)施前提是必須以公平、量化的績(jī)效評(píng)估體系為基礎(chǔ)。該方式能有效減少管理者的監(jiān)督工作，讓員工自發(fā)工作，從而降低管理成本，是適用于絕大多數(shù)企業(yè)的激勵(lì)方法；斯坎倫計(jì)劃則融合了參與管理和績(jī)效薪金制兩種概念，被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動(dòng)支出、集體獎(jiǎng)勵(lì)”的典范。其有兩個(gè)必備的要素，設(shè)置一個(gè)委員會(huì)及制定一套分享成本降低所帶來(lái)收益的計(jì)算方法。斯坎倫計(jì)劃實(shí)施的成敗在于，勞資雙方能夠彼此依賴，以及組織中員工對(duì)此制度是否有認(rèn)同感。對(duì)于勞動(dòng)密集型的傳統(tǒng)行業(yè)，工效掛鉤及共同參與利潤(rùn)共享的兩套方法，會(huì)極大地提升員工的參與感，從而提升工作積極性，員工還會(huì)自發(fā)地參與企業(yè)管理，降低企業(yè)管理成本。

企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)方案時(shí)，要注意結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，配以相應(yīng)的薪酬策略。如企業(yè)所處的發(fā)展階段，處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，應(yīng)更多地實(shí)行獎(jiǎng)金或股票期權(quán)等方式方法，延后獎(jiǎng)勵(lì)以滿足短期內(nèi)企業(yè)的成長(zhǎng)需求，使員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)共享收益；處于穩(wěn)定期的企業(yè)，固定薪資部分占比會(huì)較大，而且整體薪資水平會(huì)高于或跟隨市場(chǎng)水平，以吸引并穩(wěn)定人才；收縮期的企業(yè)則會(huì)調(diào)高績(jī)效浮動(dòng)薪資占比，以鼓勵(lì)員工創(chuàng)造更好的績(jī)效。而企業(yè)不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，決定了績(jī)效薪酬的具體激勵(lì)環(huán)節(jié)應(yīng)落到何處，如成本領(lǐng)先的企業(yè)追求成本最小化、效率最大化；創(chuàng)新領(lǐng)先的企業(yè)則注重對(duì)創(chuàng)新給予足夠的獎(jiǎng)勵(lì)；以客戶為中心的企業(yè)更強(qiáng)調(diào)客戶滿意度，以此類績(jī)效付薪。

還有一種全面薪酬戰(zhàn)略，它摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，以客戶滿意度為中心，鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和可持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)，并對(duì)嫻熟的專業(yè)技能提供獎(jiǎng)勵(lì)，從而在員工和企業(yè)之間營(yíng)造出一種雙贏的工作環(huán)境。與傳統(tǒng)戰(zhàn)略相比，更注重激勵(lì)且更為靈活創(chuàng)新。但在執(zhí)行該策略時(shí)，需要將設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，不斷地對(duì)薪酬系統(tǒng)的匹配性進(jìn)行評(píng)價(jià)調(diào)整，靈活性極高，傳統(tǒng)行業(yè)受到企業(yè)管理體制與模式等局限，需要一定的條件方可實(shí)施。

2.有效實(shí)施的案例

海爾的OEC模式，其包括目標(biāo)體系、日清控制體系和激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制是日清控制體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證條件。海爾的激勵(lì)機(jī)制堅(jiān)持兩個(gè)原則，一是公開(kāi)、公平、公正，通過(guò)3E卡可明確地計(jì)算出日收入狀況，使員工心里有數(shù)；二是計(jì)算依據(jù)合理，如海爾實(shí)行的計(jì)點(diǎn)工資就從多方面對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行測(cè)評(píng)，并且根據(jù)具體條件的變化不斷調(diào)整。計(jì)點(diǎn)工資將一線員工工資100%地與獎(jiǎng)金捆綁在一起，按點(diǎn)數(shù)分配，在此基礎(chǔ)上對(duì)每個(gè)崗位實(shí)行量化考核，從而使勞動(dòng)與報(bào)酬直接掛鉤。這些過(guò)程使員工對(duì)完成任務(wù)所獲得的報(bào)酬十分明確，有效地提升了員工的動(dòng)力。另外，海爾還設(shè)立海爾獎(jiǎng)、海爾希望杯獎(jiǎng)、員工合理化建議獎(jiǎng)等多個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，采用員工姓名命名小改小革等形式，對(duì)員工進(jìn)行精神激勵(lì)，激發(fā)員工的工作熱情。

通用汽車公司讓員工工資與其工作績(jī)效及公司財(cái)政健康狀況掛鉤，給員工設(shè)置更多檔次的靈活薪酬，可以讓員工更容易達(dá)成目標(biāo)，由于目標(biāo)從難到易層級(jí)較多，其小時(shí)工也參與進(jìn)來(lái)，他們可以實(shí)現(xiàn)較容易的低層級(jí)目標(biāo)，并獲取相應(yīng)報(bào)酬，實(shí)現(xiàn)小時(shí)工與全職員工擁有相同的薪資體系。其工會(huì)也與美國(guó)汽車制造商探索共享利潤(rùn)的分配形式，作為在行為有起色時(shí)讓工人獲利的一種方式。

海爾公司與通用公司都是傳統(tǒng)的生產(chǎn)型企業(yè)，都是結(jié)合了企業(yè)自身特點(diǎn)及發(fā)展規(guī)劃，設(shè)計(jì)出適應(yīng)本企業(yè)的薪酬激勵(lì)體系，并有效地實(shí)施。

三、傳統(tǒng)企業(yè)人工成本管控的路徑

人工成本是眾多企業(yè)的成本之最，尤其是傳統(tǒng)企業(yè)，一線員工較多，人工成本隨之上升。所以這里用了“管控”一詞，包括管理、控制，而絕非單純的“控制”人工成本。具體從以下幾個(gè)方面論述。

1.優(yōu)化投入產(chǎn)出模式

不同的投入產(chǎn)出模式會(huì)給傳統(tǒng)企業(yè)的綜合發(fā)展及經(jīng)濟(jì)效益帶來(lái)巨大影響。尤其是傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)，企業(yè)可以工時(shí)定額，在制定產(chǎn)出計(jì)劃時(shí)，不僅可以體現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)格，還可以將生產(chǎn)工人的勞動(dòng)價(jià)值量化其中，即人工成本預(yù)算，做到有的放矢。此外，還有上面提到的績(jī)效薪金制，根據(jù)企業(yè)不同階段的發(fā)展戰(zhàn)略，合理配置員工固定薪資及績(jī)效獎(jiǎng)金的比例，可以實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管控人工成本。

2.增強(qiáng)人工成本管控意識(shí)

傳統(tǒng)企業(yè)的人力成本管控責(zé)任都落在人力資源管理人員身上，其他管理人員也應(yīng)提升人工成本管控意識(shí)。企業(yè)需要加大工作力度，讓每一位管理人員甚至是每一位員工都意識(shí)到人工成本管控的重要性?？梢詫⑷斯こ杀竟芸刈鳛樨?cái)務(wù)性指標(biāo)的重要組成部分，提高人力資源利用率。如生產(chǎn)部門(mén)在人員不足時(shí)，不會(huì)單方面要求人力資源部為其增加編制，而是先通過(guò)增加非全日制用工等輔助性用工來(lái)緩解，或是讓現(xiàn)有人員加班并支付加班報(bào)酬。

3.轉(zhuǎn)變?nèi)斯こ杀竟芸厮季S

人力資源部門(mén)向來(lái)被認(rèn)為是花錢(qián)的成本中心，導(dǎo)致很多從業(yè)人員為達(dá)到省錢(qián)的目的，在設(shè)計(jì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，拘泥于成本預(yù)算，或設(shè)置太多門(mén)檻，或獎(jiǎng)勵(lì)金額過(guò)低，使很多獎(jiǎng)勵(lì)體系形同虛設(shè)，不能實(shí)現(xiàn)真正的績(jī)效提升；還有一些從業(yè)人員在招聘時(shí)，使用了太多的“砍價(jià)”技能，導(dǎo)致優(yōu)秀人才產(chǎn)生不受尊重的感覺(jué)，使企業(yè)或直接失去人才，或引進(jìn)的人員沒(méi)有全心投入企業(yè)工作。這些陳舊的管理思維必須隨時(shí)代而改變，人力資源做好員工激勵(lì)，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更高的績(jī)效，創(chuàng)造更多的財(cái)富。

4.合理分配企業(yè)人力資源

人力資源的合理分配可以從根本上提升人工成本管控效果，提高企業(yè)資源利用率?；ヂ?lián)網(wǎng)等科技企業(yè)采用輪崗的策略取得了一定的效果，傳統(tǒng)企業(yè)也可不局限于原有的直線晉升，可以給員工創(chuàng)造更多跨部門(mén)跨公司的調(diào)崗機(jī)會(huì)。尤其是針對(duì)部分管理層，對(duì)于企業(yè)的干部繼任計(jì)劃也是良好的補(bǔ)充，最終使公司受益于內(nèi)部人才培養(yǎng)的諸多優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)中更有競(jìng)爭(zhēng)力。

四、結(jié)語(yǔ)

社會(huì)不斷進(jìn)步，商業(yè)隨之變遷，企業(yè)內(nèi)部對(duì)人力資源的角色定位也在改變，從支持性的職能部門(mén)轉(zhuǎn)向和業(yè)務(wù)更緊密結(jié)合的戰(zhàn)略伙伴，在實(shí)際成本支出的過(guò)程中逐漸創(chuàng)造價(jià)值并實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)轉(zhuǎn)變。哈佛大學(xué)的詹姆斯教授曾說(shuō)“管理的深處即是激勵(lì)”，企業(yè)做好員工激勵(lì)，使其能夠轉(zhuǎn)變“打工人”的角色，從“要我干”變?yōu)椤拔乙伞?，企業(yè)便可以降低管理成本，人工成本轉(zhuǎn)化為工作績(jī)效，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展提供穩(wěn)定的推動(dòng)力。