梁葉嵐

【摘要】設(shè)計(jì)—建造（Design-Build）又稱DB模式，業(yè)主將建設(shè)項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)、采購、施工、竣工驗(yàn)收、工程維保等工作內(nèi)容委托給總承包單位組織實(shí)施，承包單位承擔(dān)了項(xiàng)目從初步設(shè)計(jì)到竣工驗(yàn)收、工程維保的全部責(zé)任。業(yè)主則按照合同對(duì)工程的質(zhì)量、成本、進(jìn)度要求來檢查DB總承包單位對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施情況。DB的最大優(yōu)勢(shì)就是利用設(shè)計(jì)施工一體化的條件優(yōu)化工程。本文以危舊房改造項(xiàng)目實(shí)施案例探討DB模式管理優(yōu)勢(shì)及存在的問題，提出相應(yīng)的對(duì)策，完善管理模式，促進(jìn)建筑行業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】工程實(shí)例;探討B(tài)D總承包模式;優(yōu)勢(shì);劣勢(shì)? ? ? ? ? ?【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2021.34.042

設(shè)計(jì)—建造（Design-Build，DB）模式是指從項(xiàng)目的初始階段，設(shè)計(jì)—建造（Design-Build，DB）模式在權(quán)責(zé)上DB承包單位承擔(dān)了項(xiàng)目從初步設(shè)計(jì)到竣工驗(yàn)收、工程維保的全部責(zé)任，業(yè)主則承擔(dān)協(xié)調(diào)、督促工作，按照合同對(duì)工程的質(zhì)量、成本、進(jìn)度要求來檢查DB承包單位對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施情況。DB承包單位將其豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到項(xiàng)目中，從初步設(shè)計(jì)到竣工驗(yàn)收、工程維保的全部責(zé)任從而有效減少中間環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)的時(shí)間和費(fèi)用。

本文以廣西危舊房改住房改造工程運(yùn)用DB管理模式實(shí)例探討設(shè)計(jì)—建造（Design-Build，DB）模式的優(yōu)劣，為廣西危舊房改造項(xiàng)目順利進(jìn)行探索總承包成功經(jīng)驗(yàn)及不足之處。

1、工程實(shí)例

危舊房改住房項(xiàng)目實(shí)例為南寧市思賢路38號(hào)小區(qū)危舊房改住房改造項(xiàng)目一期工程。項(xiàng)目占地22畝，原有危舊房15棟住宅，拆除危舊房面積26500平方米，新建總建筑面積147256.60平方米，其中：住宅建筑面積93527.92 平方米，回建衛(wèi)生所874.33 平方米，配套公共用房面積447.86 平方米，配套商業(yè)設(shè)施面積2859.20平方米，綠化陽臺(tái)面積9661.24平方米，公共架空綠化層面積1207.50平方米，人防樓梯及井道面積145.41平方米，架空轉(zhuǎn)換層面積414.16平方米，地下室面積38118.98平方米。項(xiàng)目資金總概算7億，建設(shè)工期4年。

2、建設(shè)項(xiàng)目工程特點(diǎn)分析

（1）本項(xiàng)目質(zhì)量要求高，投資額度大，建設(shè)內(nèi)容相對(duì)復(fù)雜，包含了房屋拆遷工程、水電遷移、場地平整、土方工程、深基坑施工等。

（2）項(xiàng)目為職工集資資金投資，項(xiàng)目建設(shè)投資原則上不得超過經(jīng)核定的投資概算、非還建價(jià)格。因此需進(jìn)行嚴(yán)格的限額設(shè)計(jì)，確保項(xiàng)目總投資可控。

（3）項(xiàng)目涉及建設(shè)內(nèi)容相對(duì)復(fù)雜，工期受各方面因素影響，難以保證一個(gè)絕對(duì)工期，而整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)工期的長短決定了建設(shè)過程中住戶的拆遷安置費(fèi)用，故此工期的保障是一個(gè)重點(diǎn)。

3、采用DB模式的優(yōu)勢(shì)分析

3.1 DB模式組織管理優(yōu)勢(shì)

該模式對(duì)項(xiàng)目范圍的明確度較高，在初步設(shè)計(jì)審批完成后進(jìn)行工程總承包項(xiàng)目發(fā)包，按照建設(shè)行業(yè)有關(guān)規(guī)定簡化報(bào)批文件和審批程序，完成相應(yīng)的投資決策審批后進(jìn)行工程總承包項(xiàng)目發(fā)包。在確定好業(yè)主和總承包單位雙方責(zé)任范圍后，業(yè)主可要求總承包單位提前介入項(xiàng)目建設(shè)管理，協(xié)助業(yè)主進(jìn)行危舊改項(xiàng)目住戶搬遷、舊房拆除、樹苗移植、管線遷改等工作開展，配合業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目前期管理，可以將業(yè)主從復(fù)雜、繁瑣事務(wù)中解放出來，關(guān)注影響項(xiàng)目的重大因素方面，確保項(xiàng)目管理的大方向。在項(xiàng)目施工管理過程中，業(yè)主可將總承包單位的管理人員納入業(yè)主管理體系中，總承包單位的管理人員聽從業(yè)主管理安排，分擔(dān)危舊改部分工作管理責(zé)任，這樣既可以滿足業(yè)主的管理力度，同時(shí)可減少業(yè)主的管理人員成本。

3.2 DB模式的投資保障優(yōu)勢(shì)

DB的最大優(yōu)勢(shì)就是利用設(shè)計(jì)施工一體化的條件優(yōu)化工程，基本出發(fā)點(diǎn)是促進(jìn)設(shè)計(jì)與施工的早期結(jié)合，以便盡可能發(fā)揮設(shè)計(jì)和施工結(jié)合的優(yōu)勢(shì)，提高建設(shè)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益?？偝邪鼏挝辉诒ＷC工程項(xiàng)目功能的前提下，會(huì)主動(dòng)發(fā)揮自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和集成化管理優(yōu)勢(shì)，降低工程成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率?？偝邪芾眢w制包含有風(fēng)險(xiǎn)因素識(shí)別、管理對(duì)策、預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)等，目的是為了在真正面臨風(fēng)險(xiǎn)時(shí)能夠及時(shí)應(yīng)對(duì)和解決，從而減少不必要的風(fēng)險(xiǎn)影響。

總承包模式往往采用固定總價(jià)合同管理模式，有助于業(yè)主掌握相對(duì)確定的工程總造價(jià)，住房非還建價(jià)格比較穩(wěn)定，避免了傳統(tǒng)做法施工過程中的變更、簽證等影響工程造價(jià)的情況出現(xiàn)?？偝邪鼏挝恍枰匾暸c成本相關(guān)的各項(xiàng)管理工作，在降低施工與設(shè)計(jì)之間的矛盾時(shí)提升資源的使用效率，從而減少成本超支的情況。針對(duì)本項(xiàng)目而言，項(xiàng)目建設(shè)投資原則上不得超過已核定的投資概算，通過DB模式中設(shè)計(jì)與施工雙方的資源整合及技術(shù)優(yōu)化，可以絕對(duì)的保證項(xiàng)目的投資收益，使得投資利益最大化且不突破項(xiàng)目投資限額。

3.3 DB模式的工期保障優(yōu)勢(shì)

采用DB模式，只需進(jìn)行一次招標(biāo)，極大的縮短了業(yè)主的招投標(biāo)過程，為后續(xù)的施工工期提供了絕對(duì)的保障。同時(shí)，通過設(shè)計(jì)施工無縫配合、總承包單位對(duì)分包的資源整合及合理工序穿插安排，也可有效的保障項(xiàng)目施工工期。通過初步估算，采用DB模式工期至少縮短半年以上，總工期壓縮在3.5年以內(nèi)，少支付了大半年的安置費(fèi)用，減少非還建價(jià)格中拆遷安置費(fèi)，減低建設(shè)成本和建設(shè)工期。

4、業(yè)主項(xiàng)目管理把控優(yōu)勢(shì)分析

4.1業(yè)主對(duì)進(jìn)度的把控

通過DB模式，選擇有經(jīng)驗(yàn)的總承包單位，進(jìn)行項(xiàng)目規(guī)劃、組織實(shí)施、項(xiàng)目跟進(jìn)、有效的風(fēng)險(xiǎn)防控，業(yè)主單位可要求總承包單位協(xié)助業(yè)主開展危舊房住戶搬遷、房屋拆除工作、樹木移植、水電遷移等工作，于此同時(shí)，設(shè)計(jì)工作、報(bào)建工作同步開展，多環(huán)節(jié)聯(lián)動(dòng)，極大的縮短前期搬遷及報(bào)建的時(shí)間。

4.2業(yè)主對(duì)質(zhì)量的把控

業(yè)主將質(zhì)量責(zé)任劃分明確，總承包單位在整個(gè)項(xiàng)目質(zhì)量控制中承擔(dān)的主要責(zé)任。業(yè)主可要求總承包單位組織具備豐富工程經(jīng)驗(yàn)和管理能力的專業(yè)人員，成立專業(yè)的質(zhì)量管理隊(duì)伍，對(duì)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作、各專業(yè)設(shè)備的制造、各專業(yè)材料采購進(jìn)場及各專業(yè)施工安裝等具體的實(shí)施環(huán)節(jié)進(jìn)行全過程的質(zhì)量控制和管理。

4.3業(yè)主對(duì)安全的把控

總承包單位對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的安全負(fù)總責(zé)任制。業(yè)主要求總承包單位針對(duì)工程的特征制定相應(yīng)的安全管理制度，對(duì)分包商的作業(yè)安全管理措施要建立安全組織確定預(yù)控辦法消除安全隱患，如由總承包單位對(duì)所有進(jìn)場工人進(jìn)行安全培訓(xùn)、總承包單位和分包商均必須設(shè)專職安全員以及配備必要的安全設(shè)施。此外，總承包單位必須加強(qiáng)對(duì)分包工程安全的監(jiān)督和管理，要求分包商嚴(yán)格執(zhí)行動(dòng)火、立體作業(yè)、交叉作業(yè)、垂直運(yùn)輸、腳手架、上料平臺(tái)及模板等施工設(shè)施的規(guī)范使用。

4.4業(yè)主對(duì)造價(jià)的把控

通過DB模式招標(biāo)，業(yè)主不再進(jìn)行多次招標(biāo)，可減少招標(biāo)費(fèi)用。項(xiàng)目推進(jìn)過程中，業(yè)主將要求總承包單位配合好代建公司對(duì)前期報(bào)建工作進(jìn)行服務(wù)，間接減少業(yè)主報(bào)建費(fèi)用開支。

DB模式一般采用總價(jià)合同，工程項(xiàng)目的投資總額可通過編制初步設(shè)計(jì)概算確定，有利于業(yè)主對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行投資控制。通過DB模式確定固定總價(jià)后，業(yè)主將要求總承包單位在總價(jià)控制范圍內(nèi)，由總承包單位對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用進(jìn)行兜底，后期不會(huì)再增加業(yè)主變更費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)。

5、業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)把控優(yōu)勢(shì)分析

5.1設(shè)備及材料風(fēng)險(xiǎn)

針對(duì)總承包單位所使用的機(jī)械設(shè)備及材料，業(yè)主單位將建立品牌設(shè)備和材料清單，對(duì)總承包單位的設(shè)備和材料進(jìn)行限定，由住戶代表選定品牌好的材料，同時(shí)有檢測(cè)單位、監(jiān)理單位層層把關(guān)，堅(jiān)決不允許總承包單位使用劣質(zhì)設(shè)備和材料，要求總承包單位在設(shè)備和材料進(jìn)場前進(jìn)行報(bào)備，符合業(yè)主要求的設(shè)備和材料才允許進(jìn)場投入使用，嚴(yán)格保證投入項(xiàng)目的設(shè)備和材料的規(guī)格及質(zhì)量。

5.2管理費(fèi)用的把控

控制總承包單位的管理費(fèi)用，不允許出現(xiàn)代建方和總承包單位管理費(fèi)用重復(fù)收取情況，DB模式中，總承包單位本身承擔(dān)了總承包管理的義務(wù)，因此，業(yè)主單位不再對(duì)總承包單位支付管理費(fèi)用，也不會(huì)轉(zhuǎn)移到工程造價(jià)方面提高建設(shè)成本。

6、DB管理模式的劣勢(shì)分析

6.1管理體系不完善

老區(qū)舊房拆遷、管線遷移、設(shè)計(jì)和施工配合、在投資金額不變且保證結(jié)構(gòu)安全下如何優(yōu)化設(shè)計(jì)等問題都牽動(dòng)整個(gè)項(xiàng)目是否能順利進(jìn)行。而設(shè)計(jì)單位往往以自身利益和效益為出發(fā)點(diǎn)，一次性出施工圖，不愿意浪費(fèi)資源在配合施工優(yōu)化設(shè)計(jì)修改。另外，DB管理模式存在管理職能交叉，缺乏資源支持，程序指導(dǎo)文件、管理手冊(cè)以及先進(jìn)實(shí)用和系統(tǒng)的工程總承包項(xiàng)目管理軟件，加上項(xiàng)目管理信息技術(shù)和管理手段跟不上，很難體現(xiàn)工程總承包對(duì)項(xiàng)目建設(shè)全工程周期集成化的、符合環(huán)境和管理的目標(biāo)要求。

6.2業(yè)主對(duì)項(xiàng)目管理把控劣勢(shì)

總承包DB管理模式中，不同設(shè)計(jì)方案與施工計(jì)劃之間屏蔽較為復(fù)雜和困難，業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的控制降低。設(shè)計(jì)單位因怕承擔(dān)施工過程出現(xiàn)的過錯(cuò)或者傾向施工方面的經(jīng)濟(jì)考慮，而舍去較佳的設(shè)計(jì)方案。

6.3業(yè)主對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)把控劣勢(shì)

有些承包單位為了獲取更多的利潤，在不影響工程質(zhì)量情況下通過調(diào)整設(shè)計(jì)方案獲取更大利潤。危舊改工程建設(shè)周長，采用總承包模式，還有很多不可控因素，如工程范圍內(nèi)工程量增減、項(xiàng)目修改、設(shè)計(jì)規(guī)范變化、工程檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)變化、工程質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)變化等，雙方之間內(nèi)部和外部因素影響，都會(huì)引起建設(shè)成本變化，超過10%的固定合同價(jià)承包單位一般都會(huì)提出要求增加項(xiàng)目投資金額。

建設(shè)工程項(xiàng)目具有規(guī)模大、工期長、結(jié)構(gòu)復(fù)雜等特點(diǎn)，在施工建設(shè)工程中會(huì)受到各種外界因素的干擾，這些因素會(huì)對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度和成本造成影響。另外，DB承包單位的作用被放大，承擔(dān)較大風(fēng)險(xiǎn)，而業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)缺乏控制能力，對(duì)工程師與承包人之間的檢查與制衡作用減弱。

結(jié)語：

近年來，總承包管理模式因具備諸多優(yōu)勢(shì)面臨更寬廣的發(fā)展和更廣泛的應(yīng)用空間，同時(shí)存在的問題也制約總承包的發(fā)展。工程總承包BD模式貫穿項(xiàng)目管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，需要加強(qiáng)成本預(yù)算管理、強(qiáng)化采購項(xiàng)目管控、優(yōu)化管理平臺(tái)，培養(yǎng)復(fù)合型管理人才，提升工程建設(shè)效益，才能體現(xiàn)總承包優(yōu)勢(shì)在建設(shè)管理中的優(yōu)勢(shì)。采用多種復(fù)合型的管理模式，促進(jìn)建筑行業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]寧秀華，EPC總承包模式存在的問題及對(duì)策[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，2020，30（10）：65-66.

[2]曹陽，吳從鋒.分析EPC總承包管理存在的問題與對(duì)策[J].建設(shè)工程技術(shù)與設(shè)計(jì)，2018，01（上）：1197