（中國石油集團石油管工程技術研究院）

近年來，中國石油天然氣集團有限公司（簡稱集團公司）深化人事制度改革，以崗位管理為基礎，推進專業(yè)技術序列制度改革，建立專業(yè)技術序列和管理序列的“雙序列”職級體系。中國石油集團石油管工程技術研究院（簡稱管研院）作為集團公司綜合改革試點單位，從2015年起首先開展雙序列改革試點，雙序列的覆蓋面達到70%，主要的科技骨干全部進入了雙序列職級體系。經(jīng)過4年多的專業(yè)技術崗位序列制度改革實踐，搭建了科技人才成長通道，加快了技術專家培養(yǎng)節(jié)奏，優(yōu)化了人才隊伍結構，穩(wěn)定了人才隊伍并出現(xiàn)“回流”現(xiàn)象，激發(fā)了科技人才創(chuàng)新熱情和積極性。

1 專業(yè)技術崗位序列改革的必要性

習近平總書記指出：“綜合國力的競爭歸根到底是人才競爭。哪個國家擁有人才上的優(yōu)勢，那個國家最后就會擁有實力上的優(yōu)勢[1]。”隨著科技進步的日新月異，科技人才在國家、企業(yè)競爭中無疑起著決定性且日益重要的作用。中央企業(yè)一般下轄直屬科研院所，承擔著央企第一層次的科技創(chuàng)新任務，負責解決央企主營業(yè)務和行業(yè)發(fā)展中遇到的共性、重大、超前技術難題。由于很多央企的前身是國家部委，央企直屬科研院所往往也是該領域創(chuàng)新的國家隊，承擔著國家科研任務，滿足國家需求。央企直屬院所人才的素質、水平和創(chuàng)新積極性、創(chuàng)新熱情至關重要。

在實施專業(yè)技術崗位序列改革前，專業(yè)技術人員的晉升路徑是職稱制度，并形成了一套完整的管理模式。職稱體系在評價和選拔專業(yè)技術人才方面起到了積極作用，造就了一批優(yōu)秀的專家型人才和技術團隊，為公司科技創(chuàng)新貢獻了力量。然而，職稱體系也存在一定局限性。一是職稱體系的高度和寬度不夠。正高級工程師的薪酬待遇等，與管理序列中處級領導相仿，如果要繼續(xù)上升，就要想方設法走管理序列，形成了“千軍萬馬擠獨木橋”的局面。專業(yè)技術人員在職稱體系中晉升的寬度也不夠，高層級職數(shù)有嚴格限定，相比于廣大的專業(yè)技術人員數(shù)量，晉升難度較大。二是職稱體系的動態(tài)性不足。4個層級，按照固定的任職年限和經(jīng)歷逐級晉升，到達一定程度后就會停滯不前，且“能上不能下、能進不能出”。三是職稱序列評審與專業(yè)技術人員的崗位及職責存在脫鉤現(xiàn)象。由于職稱序列細分不夠，對不同領域、不同專業(yè)的要求較為籠統(tǒng)，評審指標與工作業(yè)績及成效掛鉤力度不足。這些問題在很大程度上影響了人才成長和科技創(chuàng)新的積極性、持久性。

2 專業(yè)技術崗位序列改革主要內(nèi)容

2.1 深入調查研究，確定總體方案

改革之前，管研院對中國石油集團工程技術研究院、西北有色金屬研究院等4家系統(tǒng)內(nèi)外單位進行了調研，圍繞崗位管理、薪酬設計、考核評價等要素深入開展調查研究，并結合管研院科研工作實際，確定改革總體方案。一是落實集團公司專業(yè)技術崗位序列改革總體部署，按照管研院科學研究、質量標準及技術服務三大業(yè)務板塊，細分學科種類及專業(yè)方向，設置符合管研院實際的專業(yè)技術崗位體系；二是加大薪酬激勵力度，在落實集團公司關于專業(yè)技術人員崗位津貼的基礎上，優(yōu)化完善薪酬分配制度和科技獎勵等制度，按照“優(yōu)勞優(yōu)酬、多勞多得”原則，提升科研人員創(chuàng)新創(chuàng)效積極性；三是強化考核及成果應用，建立以崗位工作成效和貢獻為基礎的考核評價體系，加大科研成果應用力度，發(fā)揮好考核的指揮棒作用。

2.2 充分研究論證，規(guī)范崗位設置

管研院按照集團公司指導意見要求，從首席技術專家到技術員設立7個層級。根據(jù)管研院科學研究、質量標準、技術服務3個業(yè)務領域特點，分設14類技術崗位，包括輸送管應用基礎研究及技術開發(fā)、海洋石油管材與裝備、油井管應用基礎研究及技術開發(fā)、石油管腐蝕與防護技術研究、煉化管與裝置材料研究、非金屬與新材料技術研究等；依據(jù)人才隊伍現(xiàn)狀，綜合考慮職稱、學歷、績效3方面因素，為305名技術人員設置219個專業(yè)技術崗位，確保崗位競爭性。

崗位任職條件增設了學歷要求，并按照業(yè)務板塊細化了專業(yè)技術經(jīng)歷要求。首席技術專家要求碩士研究生及以上，其余各層級要求本科及以上；科學研究板塊側重科研項目經(jīng)歷，質量標準板塊側重工程監(jiān)督及技術方案經(jīng)歷，技術服務板塊則側重工程項目及技術咨詢經(jīng)歷。為保證專業(yè)技術人員能夠“接地氣”，所有層級崗位均依托業(yè)務部門進行設置和管理。在崗位職責與權限方面，結合管研院實際細化了責任和要求，制定了《崗位說明書》，突出職責與權限的對等原則，賦予專業(yè)技術人員尤其是專家在技術領域的話語權。

2.3 細化評價指標，公開擇優(yōu)競聘

管研院按照不同業(yè)務領域與不同層級對人員能力及素質的要求，確定4類要素12項指標的選聘評價指標體系，包括基本素質、工作績效、成果水平、綜合表現(xiàn)等。其中，基本素質指標主要考察應聘人員的教育程度、技術經(jīng)歷、學術影響、專業(yè)資質、年度績效考核結果等；工作績效主要考察科研攻關、質量監(jiān)督、技術服務等崗位的工作業(yè)績；成果水平主要考察論文與專著發(fā)表、標準制定、專利與自主創(chuàng)新產(chǎn)品申報及獲得的科技獎勵等；綜合表現(xiàn)主要考察工作作風、職業(yè)道德及述職答辯情況等。

不同要素及指標被賦予不同權重，三大板塊的基本素質指標權重均為30%，但在受教育程度、學術影響等二級指標設計上，則不同專業(yè)領域的權重有所不同。以受教育程度為例，科學研究板塊占比為8%，質量標準板塊為6%，技術服務板塊為5%。對于工作績效及成果水平，科學研究板塊各占25%，而質量標準板塊與技術服務板塊占比分別為35%、15%。在選聘方式上，所有層級全部采取公開競聘方式，寧缺毋濫，擇優(yōu)競聘。

2.4 完善薪酬分配模式，樹立業(yè)績貢獻導向

管研院結合實際，堅持薪酬分配效益導向，提升專業(yè)技術人員薪酬水平。一是突出效益指標在績效獎金分配中的主導作用，將績效獎金的80%作為效益獎金，進一步增強工效掛鉤力度。二是區(qū)分業(yè)務單位和機關部門，建立不同的薪酬分配機制。其中，機關管理人員獎金分配實施增幅控制，與全院業(yè)績考核結果掛鉤；提高技術人員在工資總額存量和增量分配中的占比，推動薪酬分配向技術人員傾斜、向價值創(chuàng)造者傾斜。三是突出崗位價值理念，明確不同的崗位價值系數(shù)，并作為目標任務和獎金分配的基礎。四是強化精準激勵，修訂完善科技獎勵辦法，對論文、專著、專利、標準及承擔項目、技術革新、設備開發(fā)等16類科技攻關成果，按照技術水平、重要程度，給予分級分類專項獎勵，精準激勵。

2.5 加大績效考核力度，實現(xiàn)動態(tài)管理

管研院加強技術人員績效考核工作。在考核組織上，專家考核由院里統(tǒng)一組織，其余層級考核由所在部門組織。對專家的考核評價，由院評委會評價及所在部門評價兩部分構成，并依據(jù)在院層面發(fā)揮作用的程度賦予不同權重。首席技術專家，院層面和所在部門打分權重分別為50%，企業(yè)技術專家分別為40%、60%。考核內(nèi)容依照簽訂的《年度目標責任書》和《任期目標責任書》。

在考核結果及應用上，按集團公司指導意見分檔，與薪酬、崗位檔級掛鉤。其中，從嚴控制考核結果D和E比例，確保D和E占同級人數(shù)10%以上，而且E檔比例不低于5%。在專業(yè)技術人員享受改革紅利的同時，也感受到工作業(yè)績的壓力，從而推動崗位的動態(tài)管理。

2.6 實施流程再造，推動專業(yè)技術人員權限落地

專業(yè)技術人員尤其是兩級專家履職的首要條件是權限。專業(yè)技術崗位序列改革涉及項目管理、薪酬、差旅等多項制度與流程。管研院修訂了30余項管理制度與流程，推動實現(xiàn)權限到位、待遇匹配。管研院將技術專家納入院科學技術委員會，確保專家決策參與權、建議權。管研院還成立了專家委員會，由一級工程師及以上崗位在聘人員構成，在重大項目立項論證、中期檢查評估、（自）驗收、科技成果評審，以及重大科研項目立項、重大成果申報、重要設備論證等方面，發(fā)揮技術把關作用。項目長的權限直接嵌入以項目獨立運作機制為核心的完全項目制流程[2]，使其擁有項目經(jīng)費使用、項目獎金分配等方面的主導權。

在待遇方面，除薪酬、津貼保障之外，落實高層級專家在出差、辦公條件等方面待遇，明確了首席技術專家參加院黨委中心組（擴大）學習會議的政治待遇；認真落實黨委聯(lián)系專家制度，優(yōu)化專家人才成長和創(chuàng)新發(fā)展環(huán)境。

3 專業(yè)技術崗位序列改革初見成效

3.1 拓展了人才發(fā)展通道

專業(yè)技術崗位序列改革使廣大專業(yè)技術人員認識到，“當官”不再是職業(yè)生涯的唯一出路。在打通管理序列和技術序列的轉換通道之后，雙序列職級體系有效運行，使中層級專業(yè)技術崗位人員在一定程度上免除了后顧之憂，更進一步堅定了扎根科研、潛心創(chuàng)新創(chuàng)效的信心和決心。

崗位管理觀念逐步深入人心。改革中建立的崗位評聘機制、薪酬分配機制、崗位動態(tài)管理機制等，使專業(yè)技術崗位人員感受到了壓力。共有245人次參加專業(yè)技術序列的崗位競聘，從首席技術專家到技術員，選聘出7個層級188人，通過率為76.7%。先后有18名員工由于考核結果較差降低了薪酬待遇或解除了勞動合同；收入差距逐步拉大，最大差距達10倍以上。改革激勵了專業(yè)技術人員的拼搏動力，科研骨干收入大幅度增長，有些貢獻突出的員工較雙序列制度實施前收入增長近一倍。通過改革，“崗位能上能下、薪酬能增能減”成為常態(tài)[3]。

3.2 優(yōu)化了人才結構

在專業(yè)技術崗位序列改革過程中，通過規(guī)范的崗位設置，將合適的人才放到合適的崗位上，在各研究領域、專業(yè)形成了層次分明的人才梯隊。目前，7個層級、近200名專業(yè)技術崗位序列人員從事著科學研究、質量監(jiān)督及技術服務3個領域14個技術方向的業(yè)務。更多的員工愿意從事專業(yè)技術工作，首次選聘時，有8名專家型中層干部從管理序列轉聘到技術序列，占中層干部的22.8%；此后又有7名擁有專業(yè)技術背景的管理崗位員工轉到技術序列，專業(yè)技術隊伍不斷擴大。

3.3 激發(fā)了專業(yè)技術人員創(chuàng)新活力動力

專業(yè)技術崗位序列改革激發(fā)了管研院專業(yè)技術人員的創(chuàng)新活力動力，企業(yè)發(fā)展態(tài)勢和員工面貌煥然一新。近3年，管研院新增國家“百千萬人才工程”專家1人（被授予國家有突出貢獻中青年專家）、國務院特殊津貼專家2人、省部級專家20余人，形成了院士領銜、石油科學家?guī)ь^、集團和省部級專家為骨干、青年科技人才為生力軍，人員年齡、專業(yè)和梯次結構合理的創(chuàng)新人才隊伍。

新立項國家重點研發(fā)計劃項目2個、課題10個；獲集團公司和省部級以上科技獎勵38項，其中，國家技術發(fā)明二等獎1項，集團公司特等獎2項、一等獎4項；3項ISO國際產(chǎn)品標準正式立項，3項國際標準完成修訂，14項國際標準制修訂提案被采納，制修訂國家標準12項，行業(yè)、團體和企業(yè)標準45項；授權發(fā)明專利122件；發(fā)表論文579篇。全尺寸氣體爆破試驗場、第三代大輸量技術、大變形鋼管3項成果被評為集團公司十大科技進展[4]。

4 認識與建議

實施專業(yè)技術崗位序列改革是推進三項制度改革的重要組成部分，是推進人才和創(chuàng)新戰(zhàn)略全面落地的重要舉措。幾年實踐可以得出以下幾點認識。

統(tǒng)一改革思想是前提。專業(yè)技術崗位序列改革涉及面廣、關注度高，只有消除疑慮、凝聚共識，才能形成推進改革的強大動力。管研院黨委和領導班子按照集團公司專業(yè)技術崗位序列改革部署，面向全體干部員工，廣泛宣貫改革思路、方案、具體政策，確保改革順利推進。

做實崗位管理是關鍵。專業(yè)技術崗位序列改革核心是要實現(xiàn)崗位管理，體現(xiàn)在崗位設置、選聘、考核、薪酬兌現(xiàn)的全流程。崗位設置要細分技術節(jié)點，嚴控崗位數(shù)量，保證選聘競爭性；分級分類制定選聘及考核標準，完善配套薪酬分配機制。形成“崗位靠競爭、晉級靠貢獻、收入靠業(yè)績”的良性氛圍，實現(xiàn)“崗位能上能下、薪酬能增能減”的動態(tài)管理目標。

強化系統(tǒng)聯(lián)動是保障。專業(yè)技術序列改革是一項復雜的系統(tǒng)工程，是對現(xiàn)有人才管理體制的創(chuàng)新，需要各職能部門共同參與。專業(yè)技術人員職責的確定、待遇的落地、權限的落實，需要人事、科技、財務、物資、審計等業(yè)務部門協(xié)同推進，需做好各項管理制度、軟件系統(tǒng)銜接配合，共同保障改革行穩(wěn)致遠。

專業(yè)技術崗位序列改革已取得初步成效，在后續(xù)工作中還需要不斷研究解決如下問題：一是進一步優(yōu)化考核和評價指標體系，建立利于人才脫穎而出的配套制度；二是進一步明晰管理和技術界面，一方面賦予專家更大的自主權，更好地發(fā)揮專家作用，另一方面也要統(tǒng)籌解決未來學科體系建設和發(fā)展由誰來承擔的問題；三是對尚未進入專業(yè)技術序列的科技人員，做好有序進入、專業(yè)技術序列換屆等制度性安排。