劉 慧， 徐 鑫， 劉小剛

(1.安徽省引江濟淮集團有限公司， 安徽 合肥 230000；2.國網(wǎng)安徽省電力有限公司培訓中心， 安徽 合肥 230022；3.國網(wǎng)安徽省電力有限公司， 安徽 合肥 230051)

一、無領導小組討論興起的背景

無領導小組討論(Leaderless Group Discussion，簡稱LGD)是評價中心技術中經(jīng)常使用的一種測評技術，采用情景模擬的方式對考生進行集體面試。無領導小組討論按照每組約6～9人的標準對考生進行分組，圍繞預先設定的與工作有關的問題，進行約1個小時的討論，討論過程中不指定誰是領導，也不指定受測者應坐的位置，讓受測者自由展開討論，評價者來觀測考生的組織協(xié)調(diào)能力、口頭表達能力、理解分析能力等方面的能力和素質(zhì)是否達到擬任崗位的要求，以及自信程度、進取心、情緒穩(wěn)定性、反應靈活性等個性特點是否符合擬任崗位的工作需要，通過橫向比較考生之間的差別，挑選出符合崗位要求的最合適人選。

無領導小組討論最早起源于20世紀20年代中期至30年代中期，德國軍事心理學的負責人里弗特，將無領導小組討論這種人才測評工具與其他方法相結合，運用到陸軍軍官的選拔中。后經(jīng)不斷修正完善，這種方法又被運用到德國海軍的選拔中并推廣至政府文官的選拔和全國范圍內(nèi)的貿(mào)易、商業(yè)、教育及藝術職業(yè)等領域的人才測評。二戰(zhàn)時期，無領導小組討論在英、美等西方國家得到推廣運用。二戰(zhàn)后，因其在人才測評中的有效作用，一些商業(yè)公司將其引入到管理者的選拔中，如美國電報電話公司。此后，這種方法一直是一些大公司、政府和人才評價機構廣泛使用的方法[1]。

我國從20世紀80年代初期，開始引入無領導小組討論測評方法，并嘗試著應用于企業(yè)中層管理人員的選拔中。同時，一些國外大公司也將無領導小組討論帶入中國。90年代末期，伴隨著我國公務員考試制度的興起，這種方法開始運用到公務員的錄用面試中。時至今日，無領導小組討論在我國已經(jīng)發(fā)展成為一種比較成熟的人才測評方法。

二、無領導小組討論的實施流程

1.編制測試題目

LGD測評方法對題目的質(zhì)量要求很高，既要能夠反映崗位能力需求、滿足實際工作需要，又要具有一定的爭論性，可以激發(fā)被評價者差異化的行為表現(xiàn)。題目答案往往并不是唯一的，只是看哪種方案更合理、更可操作、更符合實際情況。

2.設計評分表

通常先設定7～9個測評指標，主要有理解分析能力、語言表達能力、組織協(xié)調(diào)能力、決策能力、溝通能力、影響力、團隊合作能力、創(chuàng)新能力、情緒穩(wěn)定性等。測評指標要有針對性，符合應聘崗位需求。其次要確定各測評指標權重及其所占分值。為保證評分公平公正，還可以進一步細化分值等級及區(qū)間。具體指標及權重根據(jù)不同崗位加以區(qū)分設計[2]。

3.安排討論場地

LGD測評方法常使用圓桌，應試者圍繞圓桌自由選擇座位。為便于區(qū)分每位應試者，可在面試開始前以抽簽方式確定座位順序。考官的座位安排在易于觀察到所有應試者表現(xiàn)的位置，并距應試者有一定距離，以免影響應試者自由發(fā)揮。

4.合理劃分小組人員

一般將競聘同一崗位的人員劃分到一個小組，以便于相互比較。如果同一崗位競聘人員過多，還要適當考慮性別、年齡的合理性，確保討論小組人員結構合理。每個小組人數(shù)控制在6～9人，確保考官能有效全面地觀察到每位成員的行為表現(xiàn)。

5.宣讀測試指導語

主考官向應試者宣讀討論測試的指導語，介紹討論題的背景資料、討論步驟、討論要求和時間要求等。主考官要聲音洪亮，講普通話，語言嚴謹規(guī)范。指導語的內(nèi)容應包括每組人員所要完成的任務、時間及注意事項，這幾個要素一定要宣讀清楚，避免出現(xiàn)理解偏差，達不到所要的測試效果。

6.自由發(fā)言討論

應試者首先對試題內(nèi)容輪流發(fā)言，闡述自己的觀點。然后展開交叉討論。發(fā)言順序可按照座位順序依次進行。討論的內(nèi)容既可以是對自己最初觀點的補充與修正，也可以是對他人觀點的評價與分析，還可以在對大家提出的各種方案的基礎上提出更加有效可行的解決方案[2]。討論最后須達成一致意見，由一位應試者以小組領導者的身份進行總結。

需要指出的是，在面試的特定場合下達成一致意見往往難度很大。筆者有幸參加過兩次無領導小組討論，親身感受到LGD對應試者駕馭全局的能力要求非常高，每個人的性格特征在討論的過程中展現(xiàn)得一清二楚。在討論的過程中，應試者不是發(fā)言越多越好，應有自己的觀點和主見，即使與別人觀點一致時，也要有自己獨特的論據(jù)，更好地支撐自己的觀點。當然，一味的沉默也是應當否定的。

7.評價與總結

在應試者發(fā)言討論時，考官應按照事先設計好的測評指標進行客觀評價。應試者討論結束后，考官要召開評分討論會，必要時應對討論過程中的錄像資料進行回放，考官一般從參與程度、影響力、決策合理性、團隊氛圍等方面，逐一點評每位應試者的表現(xiàn)，指出行為特征及性格特點。考官充分交流意見，科學合理打分，并作出最終評判。

三、無領導小組討論在人員選拔應用中的優(yōu)缺點

1.優(yōu)點

(1)測評效率高

LGD討論形式比較自由放松，能夠快速誘發(fā)人們的特定行為。同時，在相同的場景中，面對同樣的問題，每位應試者的表現(xiàn)存在明顯的個體差異，具有強烈的對比效果，考官可以同時對多名應試者作出清晰明了的評價，減少重復工作量，節(jié)省面試時間。

(2)測評結果較為客觀公正

在LGD測試中，應試者難以掩飾自己的特點，性格特征和內(nèi)在能力毫無保留的展現(xiàn)在考官面前，易于考官作出真實全面的評價。另外，應試者相互之間也能看到彼此的表現(xiàn)，對自身及他人有一個全面客觀的評價，減少面試作弊的可能。

(3)測評信度高

LGD的題目多是與工作相關的情景型題目，討論的過程和發(fā)言的內(nèi)容能夠充分反映出應試者解決實際問題的能力，而這些能力往往是筆試和單一面試所檢測不出來的，需要在特定的場景中被激發(fā)出來，無領導小組討論的測評模式正好滿足了這一需求，因而測評結果更加真實可信、全面客觀。

2.缺點

(1)對題目的編制要求非常高

LGD對題目的要求非常高，既要能反映崗位能力需求，與實際工作相關聯(lián)，又要能激發(fā)被評價者具有個體差異的行為表現(xiàn)。編制這樣一個兼顧各方面要求的題目難度很大，如果題目編制不合理，會偏離討論的方向，選拔不出真正需要的人員。

(2)對評價者和測評指標的選取要求較高

LGD的評價者應由受過專業(yè)培訓、面試經(jīng)驗豐富，且在某個專業(yè)領域業(yè)務突出的人員組成。但在實際操作中，評價者的素質(zhì)參差不齊，在短時間內(nèi)難以透過應試者臨場發(fā)揮的外在表現(xiàn)，真實評價出應試者的真實能力，僅僅憑印象去打分。同時，測評指標的選取及權重的設置如果不夠科學合理，也會直接影響測評的質(zhì)量。

(3)討論過程存在一定的不可控性

一方面，因小組成員大都不善言談，有可能會出現(xiàn)“冷場”的局面。另一方面，因個別小組成員性格過于強勢，導致自由討論變成了面紅耳赤的爭論，部分小組成員忘了自己的身份，竟一時扮演了“觀望者”，完全偏離了小組討論的方向。

(4)應試者的行為仍然存在掩飾的可能

有些應試者會刻意猜測測評意圖，故意做出符合測評指標的行為。另外，有些應試者在以往的工作或生活中，真實經(jīng)歷過測評題目中的情景，當時的處理結果會影響其測評中的行為表現(xiàn)[3]。

四、未來的應用建議

經(jīng)過近三十多年的探索，無領導小組討論實施流程越來越成熟，運用領域越來越廣泛，應用前景越來越廣闊。

1.與結構化面試合并使用

結構化面試流程嚴謹規(guī)范、過程可控，可以彌補無領導小組討論的短板與不足。在選拔管理者時，二者可以合并使用，全面考察應試者的綜合能力與整體素質(zhì)，科學甄選崗位匹配人員，提高招聘的質(zhì)量。

2.更適用于選拔中層及以上管理者

LGD把應試者置于同一情境中，彼此相互作用，性格特點及行為特征更易于展露出來。這些內(nèi)在特點決定了LGD更適用與人打交道的管理崗位，單純的技術開發(fā)型、操作型崗位不適合采用這種測評方法。另外，普通的管理崗位大多是日常事務性的工作，工作繁瑣單一，對從業(yè)人員的決策能力、分析能力、情緒管理等綜合管理能力要求不高，也不建議過多采用該種測評方法。

3.可延伸運用于員工培訓

LGD的操作流程和測評實質(zhì)，與現(xiàn)在流行的“頭腦風暴”“角色扮演”“案例研討”等培訓方法有很多共同之處，都是通過讓學員在培訓活動中充分互動，展示自己的才能，并在培訓過程中取長補短，不斷提升自身素質(zhì)。因而，LGD可以延伸運用于員工培訓。