兩年前，為探索企業(yè)在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期實(shí)現(xiàn)正常發(fā)展的方法途徑，全球著名戰(zhàn)略咨詢公司麥肯錫進(jìn)行過一項(xiàng)研究：他們采樣了來自12個(gè)行業(yè)不同地域、收入超過10億美元的1100家上市公司，通過對歷史數(shù)據(jù)的分析發(fā)現(xiàn)，2007年～2011年，接受調(diào)研的樣本企業(yè)如果以同期股東總回報(bào)（TRS）或TRS超額增長（相對于行業(yè)中位數(shù)）來衡量，每個(gè)行業(yè)排名前1/5的公司都實(shí)現(xiàn)了高于行業(yè)中位數(shù)的增長，即使是在經(jīng)濟(jì)低迷和行業(yè)衰退期。麥肯錫把這些公司稱為“韌性組織”（Resilient Organization）。

組織的“韌性”指的是什么

“韌性”的概念借鑒自組織研究之外的學(xué)科領(lǐng)域：從發(fā)展心理學(xué)的角度來看，韌性指的是成功適應(yīng)逆境的動(dòng)態(tài)過程。在生態(tài)學(xué)和工程學(xué)領(lǐng)域，韌性意思是“系統(tǒng)抵抗和響應(yīng)內(nèi)部或外部打擊、并從中恢復(fù)的能力”。1990年代，“組織韌性”的概念開始應(yīng)用于企業(yè)管理領(lǐng)域，作為公司組織的發(fā)展目標(biāo)，公司的“韌性”指的是企業(yè)組織能夠適應(yīng)快速變化的環(huán)境、保持生產(chǎn)效率并滿足客戶需求的能力。和組織的“競爭力”的概念有所不同，

“韌性”強(qiáng)調(diào)的是組織在逆境和挫折中生存成長的能力。如果缺乏韌性，組織雖在常規(guī)環(huán)境中表現(xiàn)不錯(cuò)，但一遇到挫折意外，則會(huì)一跌就碎。具有“韌性”的組織，能夠抵抗外部打擊、亦或是在風(fēng)險(xiǎn)挫敗中重新振作并得到進(jìn)一步的發(fā)展，如同《七龍珠》中的孫悟空：在從“小悟空”到“超級賽亞人”的成長歷程中，他經(jīng)歷了無數(shù)次的戰(zhàn)斗，而每一次戰(zhàn)斗中面對的強(qiáng)敵沖擊，都是其不斷成長、愈挫愈勇、變強(qiáng)進(jìn)化的契機(jī)。

所以，韌性企業(yè)的發(fā)展表現(xiàn)并非一開始就出類拔萃。比如，麥肯錫的歷史縱向研究中，在2007年之前的三個(gè)繁榮時(shí)期，韌性企業(yè)的TRS表現(xiàn)反而較弱，而當(dāng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低迷期，它們的TRS就略超出行業(yè)平均，并在進(jìn)入行業(yè)衰退期時(shí)將優(yōu)勢一直保持著。到2017年，典型的韌性企業(yè)TRS累計(jì)領(lǐng)先率已增至150多個(gè)百分點(diǎn)，而且這種領(lǐng)先優(yōu)勢很難追上：近七成的韌性企業(yè)仍然位列自身行業(yè)前五分位，只有少數(shù)非韌性企業(yè)進(jìn)入這一隊(duì)列。

“疾風(fēng)”中何以“勁草”——“韌性組織”的特色和成長建議

麥肯錫的研究并沒有表明韌性企業(yè)在把握市場先機(jī)方面具有優(yōu)勢，而是發(fā)現(xiàn)當(dāng)經(jīng)濟(jì)開始衰退時(shí)，最能區(qū)分韌性企業(yè)的是利潤，而非收入。除了少數(shù)行業(yè)外，在經(jīng)濟(jì)放緩的早期階段，韌性企業(yè)的收入損失幾乎與業(yè)內(nèi)持平，然而在2009年經(jīng)濟(jì)低迷達(dá)到谷底時(shí)，韌性企業(yè)的EBITDA增長了10%，而業(yè)內(nèi)同行則下降了近15%。這反應(yīng)出“韌性組織”的特色：它們更早準(zhǔn)備、反應(yīng)行動(dòng)迅速，在衰退跡象出現(xiàn)時(shí)，韌性企業(yè)已經(jīng)能夠大幅度削減成本，當(dāng)危機(jī)真正來臨，能夠有序從容應(yīng)對，轉(zhuǎn)危為機(jī)。所謂“疾風(fēng)知?jiǎng)挪荨薄?/p>

同樣的，遭受風(fēng)險(xiǎn)襲擊，缺乏韌性的組織可能會(huì)失效或崩潰，而具有韌性的組織不僅能夠從容應(yīng)對，而且能夠積極對其他組織進(jìn)行救援。比如，“3.11”日本9.0級大地震后僅一個(gè)月，當(dāng)?shù)匕俜种氖転?zāi)企業(yè)已恢復(fù)到正常生產(chǎn)水平，且能夠展開社區(qū)救援。在此次新冠肺炎疫情中，中國的不少工業(yè)企業(yè)，能夠很快恢復(fù)生產(chǎn)、并能夠快速調(diào)整轉(zhuǎn)換生產(chǎn)線，生產(chǎn)醫(yī)用物資等新的社會(huì)急需產(chǎn)品。這表明：組織韌性通常對風(fēng)險(xiǎn)更為敏感，更具危機(jī)意識(shí)，更能未雨綢繆，也因此“韌性”和“風(fēng)險(xiǎn)管理”密切相關(guān)。

隨著全球化進(jìn)程中經(jīng)濟(jì)商務(wù)合作的深化、進(jìn)步的同時(shí)，人們也面對著種種新的危機(jī)，危機(jī)的影響也更加具有擴(kuò)散性和規(guī)模性，比如2008年的金融危機(jī)，還有此次新冠肺炎疫情。各種公私組織（政府公共部門、企業(yè)、事業(yè)單位等），在遇到一系列來自組織內(nèi)外部的風(fēng)險(xiǎn)前后，可以通過風(fēng)險(xiǎn)管理來提升組織韌性。

如何進(jìn)行有效的“風(fēng)險(xiǎn)管理”

我們可以參考史蒂夫·奧斯?fàn)栴D（Steve Osselton）等研究者構(gòu)建的“組織運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)韌性模型”（見圖1）。此模型將以“韌性”為核心的組織風(fēng)險(xiǎn)管理分解為四個(gè)要素：（1）基于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別評估的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知能力;（2）應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的準(zhǔn)備工作（檢查、預(yù)防、規(guī)劃、實(shí)施、訓(xùn)練）;（3）風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之后的應(yīng)對恢復(fù);（4）組織學(xué)習(xí)和調(diào)整變化。

應(yīng)用此模型維度，英國在國家層面積累了實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，其制度安排也可以供不同類型的組織參考。比如，為應(yīng)對全球化過程中國際交流、人口流動(dòng)、公共安全與衛(wèi)生方面的風(fēng)險(xiǎn)，英國早在上個(gè)世紀(jì)末就開始了以“韌性”為核心的風(fēng)險(xiǎn)管理模式建設(shè)。為了變事后被動(dòng)應(yīng)對為主動(dòng)防護(hù)，也為了提升風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的認(rèn)知能力，英國頒布了《國內(nèi)緊急狀態(tài)法》和《應(yīng)急準(zhǔn)備》，出臺(tái)了《風(fēng)險(xiǎn)管理第三部分：技術(shù)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)指南》，在國家制度層面提供了系統(tǒng)化風(fēng)險(xiǎn)分析方法，并強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理過程的動(dòng)態(tài)性。除此之外，英國十分重視組織間經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的交流學(xué)習(xí)。英國衛(wèi)生安全委員會(huì)在2010年戰(zhàn)略計(jì)劃中對高危行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防范提出了明確的要求，并要求相關(guān)機(jī)構(gòu)對應(yīng)急事件的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)反思，以報(bào)告形式予以發(fā)表，研究結(jié)論通過政府網(wǎng)站向公眾開放，一方面推動(dòng)各政府部門、組織機(jī)構(gòu)和個(gè)人的借鑒溝通學(xué)習(xí)，一方面基于學(xué)習(xí)結(jié)果對已有制度設(shè)計(jì)進(jìn)行改進(jìn)。

“風(fēng)險(xiǎn)管理”的意識(shí)和制度，如同航船的望遠(yuǎn)鏡，能夠發(fā)現(xiàn)并躲避暗礁冰川。而僅僅有“風(fēng)險(xiǎn)管理”的“望遠(yuǎn)鏡”是不夠的，要穿越風(fēng)云莫測的市場大海，艦船還需要在組織“內(nèi)部”和“外部”兩個(gè)方面、以動(dòng)態(tài)和生態(tài)的視角來打造其韌性生存力。

組織內(nèi)部資源能力建設(shè)：“去剛性核心資源”與“多元認(rèn)知能力”

具有“韌性”的組織內(nèi)部資源和能力，首選應(yīng)該具備有“核心競爭力”的四個(gè)屬性：“Valuable（有價(jià)值的）、Rare（稀缺的）、Inimitable（復(fù)制成本高的）、Non-substitutable（難以取代的）”，這些“敵無我有、敵有我優(yōu)”的資源稟賦可以讓組織在生存中有自己的“金剛鉆”。但是，很多具有核心競爭力的組織依然是缺乏韌性的，比如我們熟悉的手機(jī)行業(yè)昔日的巨頭摩托羅拉和諾基亞，雖然在內(nèi)部資源方面傲立群雄，但是因?yàn)樘^依靠既有的技術(shù)能力和資源，忽視了外部市場的變化和新的顧客需求，核心競爭力變成了“核心剛性”和“組織認(rèn)知惰性”，所謂“成也蕭何敗蕭何”。

所以，“韌性”的組織內(nèi)部核心資源，更應(yīng)該是“去剛性”的，是以動(dòng)態(tài)的認(rèn)知視角來不斷促進(jìn)自我更新的。為提升組織韌性，需要不破不立，基于已有優(yōu)勢，培育新的優(yōu)勢資源能力，在組織內(nèi)部提倡創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。比如，以聯(lián)合利華為代表的許多跨國企業(yè)，創(chuàng)立了“可持續(xù)發(fā)展計(jì)劃平臺(tái)”，以“開放式創(chuàng)新”（open innovation）的方式吸引匯集組織內(nèi)外的創(chuàng)意，結(jié)合組織資源進(jìn)行培育，從而孵化出滿足各利益相關(guān)方需求、平衡發(fā)展與環(huán)保的新產(chǎn)品服務(wù)和運(yùn)營模式，使其在消費(fèi)者環(huán)保與社會(huì)責(zé)任意識(shí)覺醒的時(shí)代更具競爭力和品牌價(jià)值。

韌性組織也需要開放學(xué)習(xí)的心態(tài)和多元化的認(rèn)知視角，這是克服官僚主義僵化的組織內(nèi)部能力。

組織分工的專業(yè)化讓各司其職的員工只見樹木不見森林，屁股決定腦袋——面對職責(zé)規(guī)定之外的事情缺乏主動(dòng)性，對問題無動(dòng)于衷、缺乏責(zé)任感，結(jié)果是對一個(gè)問題的補(bǔ)救只是簡單的將問題從“這里”轉(zhuǎn)移到了“那里”，也就是我們常講的“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。這種現(xiàn)象背后的思維模式在英文里叫“Silo Mentality”，是“豎井心理”或“孤島思維”，這必然帶來組織僵化和遲鈍、降低組織韌性。對此，組織管理者需要平衡“統(tǒng)一規(guī)定”和“自主管理”，不斷激勵(lì)員工在合規(guī)達(dá)標(biāo)的同時(shí)，也要在制度層面認(rèn)可、激勵(lì)員工的主觀能動(dòng)性與主人公意識(shí)。值得強(qiáng)調(diào)的是，一個(gè)企業(yè)的成長和演變?nèi)Q于許多不同的因素，而其中領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和能力往往具決定性。具有開放心態(tài)、多元視角、善于溝通、長于影響的領(lǐng)導(dǎo)者對組織韌性的發(fā)展尤為重要。

例如，如果要求員工協(xié)助發(fā)現(xiàn)已經(jīng)和即將出現(xiàn)的故障并從中學(xué)習(xí)，他們的領(lǐng)導(dǎo)者必須營造可以安全地實(shí)施組織韌性實(shí)踐的環(huán)境。在心理上感到安全的環(huán)境中，人們會(huì)樂于提供創(chuàng)意，拋出問題，表達(dá)顧慮，哪怕他們自己對此并不太肯定。此外，組織領(lǐng)導(dǎo)需要產(chǎn)生“橋梁作用”：整合內(nèi)外部資源——對外鏈接組織之外的個(gè)人和專家群體，尋求洞見;對內(nèi)他們可以打破阻礙，建立信任，促進(jìn)跨部門間接觸交流，形成組織共享價(jià)值觀。

組織外部環(huán)境把握：培養(yǎng)戰(zhàn)略思維，重視非市場資源

組織是一個(gè)社會(huì)文化概念，沒有組織孤立于社會(huì)環(huán)境而存在，從社會(huì)系統(tǒng)角度來看，組織由個(gè)人集合而成，組織的集合又形成社區(qū)社會(huì)。所以，組織的韌性既依賴于內(nèi)部成員的集體表現(xiàn)，又來自于外部社區(qū)社會(huì)的關(guān)系模式和整體韌性。

把握組織的外部環(huán)境，需要戰(zhàn)略思考。戰(zhàn)略思考特點(diǎn)之一是眼中有細(xì)節(jié)，心中有大局;既著力于現(xiàn)狀，又著眼于長遠(yuǎn)。以這次疫情來說，突如其來的社會(huì)工作停頓讓很多商業(yè)停滯，同時(shí)宅居生活催生了不少新的市場需求，這是細(xì)節(jié)。大局上，戰(zhàn)略思考者應(yīng)該發(fā)現(xiàn)更深層的變化，比如，疫情帶來了如下變化與機(jī)會(huì)：

第一，國家和社會(huì)層面對健康公共衛(wèi)生事業(yè)的重視會(huì)有所提升。

第二，在公共健康領(lǐng)域，迫切需要建立起更加先進(jìn)的公共健康管理制度，以達(dá)到早期監(jiān)測、預(yù)防、精準(zhǔn)診斷與治療。

第三，會(huì)有更多的“政府與社會(huì)資本合作”（PPP）的機(jī)會(huì)，政府主導(dǎo)的社會(huì)事業(yè)，與市場資本的力量合作，共同探索推動(dòng)公共問題的解決。政府、企業(yè)、公益組織之間的聯(lián)系會(huì)更加密集。

第四，政府會(huì)加快5G網(wǎng)絡(luò)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能、智慧城市等新基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，與之而來的是新的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)。帶來新的互動(dòng)模式：人與人之間、人與物之間、物與物之間。

第五，“大數(shù)據(jù)”分析技術(shù)會(huì)更加普及。

第六，新的互動(dòng)模式和技術(shù)應(yīng)用，會(huì)加速創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)的周期。

如果能夠以戰(zhàn)略思維覺察此大局變化，組織可以快人一步、及早布局，從而在到來的變化中更加游刃有余。此是戰(zhàn)略思考的縱向思維特點(diǎn)。還以此次疫情為例，在“危”中尋找“機(jī)”，可以從短中長期分別謀劃。

短期：對已有資源能力，產(chǎn)品服務(wù)進(jìn)行梳理，看哪些是重中之重。

中期：進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，考慮硬件研發(fā)、生產(chǎn)、物流等這些對線下依賴程度較高的環(huán)節(jié)，是否在未來，能夠利用數(shù)字化技術(shù)與工具，進(jìn)行數(shù)字化、虛擬化和擬人化的試水，轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)流程和模式。而且，企業(yè)的數(shù)字化、無人化、虛擬化會(huì)帶來用戶的“大數(shù)據(jù)”，企業(yè)有機(jī)會(huì)對這些用戶數(shù)據(jù)進(jìn)行分析進(jìn)而描繪出更加精準(zhǔn)的用戶畫像，成為新的競爭優(yōu)勢。

長期：戰(zhàn)略思考——退出吸引力低的、缺乏競爭優(yōu)勢的市場業(yè)務(wù)，鞏固優(yōu)勢業(yè)務(wù)，開拓藍(lán)海市場，打造韌性“神經(jīng)中樞”。

戰(zhàn)略思考特點(diǎn)之二是既重視市場環(huán)境，也重視非市場資源。不同于追求經(jīng)濟(jì)利益最大化的理性視角思考，韌性組織發(fā)展的戰(zhàn)略制定過程，需要思考社會(huì)文化等多個(gè)方面。從政治視角而言，企業(yè)被環(huán)境俘獲，嵌入在包含社會(huì)、政治、法律與文化的開放性環(huán)境系統(tǒng)中，因此戰(zhàn)略思考不應(yīng)該只是“在商言商”。企業(yè)在社會(huì)上要基業(yè)長青，不僅是能夠提供滿足市場需求的產(chǎn)品服務(wù)，而且需要獲得“合法性地位”（legitimacy），而合法性的建構(gòu)來自于熟悉所在環(huán)境的文化標(biāo)準(zhǔn)，以及企業(yè)與當(dāng)?shù)卣屠嫦嚓P(guān)方所建立的良好關(guān)系。

合法性地位能夠?yàn)榻M織贏得良好的公共政策關(guān)系，擁有能夠用來影響政府決策或獲得政府承諾實(shí)現(xiàn)企業(yè)特殊政治目標(biāo)的各種資源要素集合。構(gòu)建合法性也是組織特定的對政治環(huán)境進(jìn)行有效管理的技巧/方法。因此，重視非市場資源，積累“政治資本”，增強(qiáng)合法性地位，是提升組織韌性的戰(zhàn)略行動(dòng)和遠(yuǎn)見卓識(shí)。

構(gòu)建組織合法性，需要組織在心態(tài)上具有“公民意識(shí)”：不僅受“股東利益最大化”價(jià)值驅(qū)使，更以創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值為己任，把自己看做是“公共城邦”生態(tài)環(huán)境的一份子，勇于擔(dān)當(dāng)社會(huì)責(zé)任，對應(yīng)的，非市場資源回饋企業(yè)的價(jià)值不僅是“經(jīng)濟(jì)”層面的，更是“社會(huì)”層面的——或在新業(yè)務(wù)發(fā)展中，或在不利情況下，組織能夠得到社會(huì)各方更多的關(guān)注與幫助。

綜上所述，組織能夠通過“去剛性核心資源”與“多元認(rèn)知能力”來修煉內(nèi)功，以及培養(yǎng)戰(zhàn)略思維和重視非市場資源來整合外部資源。用此“內(nèi)外雙修”法（見圖2），打造其組織韌性。

總結(jié)

在黑天鵝事件頻發(fā)、競爭模式升級的時(shí)代特色下，在所有組織情境中，“韌性”這個(gè)概念開始被越來越多地接受。韌性能助組織迅速適應(yīng)外部環(huán)境變化。組織韌性需要企業(yè)在始終堅(jiān)持清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略的同時(shí)具有前瞻性，預(yù)測未來的變化，并未雨綢繆地做好準(zhǔn)備。組織韌性制度和管理方式也能夠吸引積極進(jìn)取、具有團(tuán)隊(duì)精神的人才，不僅為他們提供催人奮進(jìn)的工作環(huán)境，還提供資源并授予他們權(quán)力以有效解決各種棘手的問題。

基于以上，我們可以試圖構(gòu)建出評價(jià)組織韌性度的關(guān)鍵特質(zhì)評估指標(biāo)，從三個(gè)緯度來評估組織韌性程度（見表1）：

●領(lǐng)導(dǎo)力與文化（內(nèi)部）———組織的適應(yīng)能力。

●網(wǎng)絡(luò)（外部）———指組織培養(yǎng)和形成的有機(jī)生態(tài)聯(lián)系。

●變化準(zhǔn)備力（危機(jī)管理制度）———指組織為了應(yīng)對變化而動(dòng)態(tài)地做出計(jì)劃或建立方向。

我們可以借此評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行自我審視，并對應(yīng)改進(jìn)。最后，對于管理者而言，可以戰(zhàn)略上樂觀、戰(zhàn)術(shù)上悲觀。戰(zhàn)術(shù)上悲觀是說我們要擁抱變化，我們要承認(rèn)黑天鵝一定會(huì)發(fā)生，并且做好應(yīng)對黑天鵝的準(zhǔn)備，我們要相信這個(gè)世界本身的隨機(jī)性并且從中鍛煉反脆弱性，要有底線思維，要保證自己不下牌桌，要有Plan B（計(jì)劃B），要避免萬劫不復(fù)的風(fēng)險(xiǎn)。

本文責(zé)任編輯：劉永選

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劉書博：中央財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院