【摘要】工程建設(shè)項目招投標階段是在項目全過程周期中,確定造價、形成合同文件、確定施工及結(jié)算造價管理框架、提前把控后期項目落地實施過程中的利潤率,合理的規(guī)避可能存在的風險的重要一環(huán)。在整個工程項目建設(shè)階段有著舉足輕重的作用。通過結(jié)合自己在海外從事的工程投標經(jīng)驗,分析了投標階段造價管理存在的問題,并提出了針對性措施,方便后期更好的進行施工階段的成本管理。
【關(guān)鍵詞】海外工程;投標階段;造價管理
在全球經(jīng)濟一體化的大背景下,推動“一帶一路”建設(shè),是中國提升國際地位和影響力的重大戰(zhàn)略,更是中國企業(yè)發(fā)展的重大機遇。從建筑企業(yè)角度,參與“一帶一路”建設(shè)是響應(yīng)國家號召,但是企業(yè)的基本目標是盈利,優(yōu)良的對外合作項目是企業(yè)“走出去”的根本動力。
當前,國際承包市場競爭日益嚴峻激烈。許多享有國際聲譽的建筑巨頭,如美國ENR《工程新聞紀錄》排名250強建筑企業(yè),除了穩(wěn)定自己傳統(tǒng)的市場外,對外新市場的開拓也從未停歇; 大批發(fā)展中國家也投入大量人力物力,試圖躋身其中。所以,想要通過競標在國際建筑市場上爭到一席之地,其難度可想而知。
1、投標階段的造價管理存在的問題分析
1.1管理人員專業(yè)能力不高
為了響應(yīng)“一帶一路”的號召,很多企業(yè)選擇發(fā)展“走出去”的戰(zhàn)略。新進入海外市場的企業(yè)往往由于商務(wù)造價師業(yè)務(wù)水平有限,專業(yè)英語能力的缺乏,不及時準確了解當?shù)貒曳伞⒎ㄒ?guī)、規(guī)范等,未能接受相應(yīng)的專業(yè)培訓(xùn),投標前期也未對項目所在區(qū)域的工料機以及當?shù)囟~的市場調(diào)研,導(dǎo)致項目最終報價會與實際情況發(fā)生偏差,必然會對后面的項目管理帶來很大的負面影響。因此,商務(wù)造價人員的專業(yè)能力對項目前期的中標,后期的運維有很大的影響[1]。
1.2報價過程的管理不當
海外招標的項目,大致為所在國政府招采項目,外國政府或世界銀行貸款援助項目,私人業(yè)主項目等。不同類型的招標項目,投標前應(yīng)根據(jù)項目的類型進行具有針對性的分析,并采用相應(yīng)的投標策略。
投標報價工作應(yīng)具有針對性,而非廣撒網(wǎng)。以筆者曾經(jīng)歷的東南亞某EPC(EngineeringPro
curement-Construction)項目為例,投標前,因為專業(yè)人員沒有到實地考察,所以無法對項目所在地的自然環(huán)境、施工條件、物價水平、競爭對手等情況做一個全面的了解,進而無法準確預(yù)估項目利潤率進行決策。由于EPC項目本身存在較大風險,大多企業(yè)會選擇聯(lián)合體形式投標以降低風險或發(fā)揮所長,聯(lián)合體投標過程中,施工企業(yè)商務(wù)人員應(yīng)設(shè)計單位相關(guān)人員定期溝通,若不進行定期溝通,極易造成工作量數(shù)據(jù)信息傳遞缺失,引起報價出錯,最終造成項目虧損。
1.3管理制度的不完善
有的對外工程單位對管理制度建設(shè)的不重視,沒有形成完整的部門分工體系。投標階段沒有技術(shù),商務(wù),市場,工程等部門的配合銜接,很難及時、快速的處理應(yīng)對項目前期投標的各種問題,嚴重影響投標工作的進度及準確性,給施工單位帶來一定經(jīng)濟上的損失[2]。
施工單位海外分支常常會從考慮節(jié)約企業(yè)管理費角度,減少人員配置,出現(xiàn)一人兼多職現(xiàn)象,甚至部分管理人員出現(xiàn)跨專業(yè),不能勝任崗位職責。這樣既會使招標文件的研習(xí)與商務(wù)標、技術(shù)標、綜合標的編制進度時間緩慢,也會對工作的準確度產(chǎn)生影響,造成項目投標工作開展的難度增大。
2、投標階段造價管理者針對性措施分析
2.1注重管理人員培養(yǎng),提升綜合素質(zhì)
海外工程投標,企業(yè)管理人員除了具備國內(nèi)的一些專業(yè)素質(zhì),如技術(shù)、算量計價軟件操作外,還需要在其他方面不斷學(xué)習(xí),提升業(yè)務(wù)水平,盡快使其成為具有國際視野的工程師。
打通語言關(guān), 英語是國際通用的語言,招標文件、FIDIC合同條款都是英語,外語不好寸步難行,掌握好英語可以大量全面的獲取各方面的商務(wù),技術(shù)數(shù)據(jù),進行高質(zhì)量的投標文件的編制[3];熟悉所在國的基本國情,當?shù)貏趧?wù)政策、材料價格、設(shè)備租賃等價格,進一步了解當?shù)氐墓ば?,準確的了解項目成本與利潤率;針對不同宗教信仰、不同性格的業(yè)務(wù),需要懂的基本的外事接待知識,及時變通,研究對方心理,促使商務(wù)談判融洽,促使雙方互利共贏。
2.2完善企業(yè)管理制度,激活業(yè)務(wù)動力
海外施工企業(yè)應(yīng)當重視內(nèi)部的管理體系,完善相關(guān)部門的人員合理配比,不應(yīng)一味考慮降本,而達不到增效的效果。探索精細化的管理模式,充分調(diào)動管理人員工作的積極性,并定期對管理人員做出考評,采取積極的獎懲措施,做到權(quán)責利相匹配[4]。項目投標階段,合理的配備技術(shù)、市場、商務(wù)、工程人員,這樣既可以快速的應(yīng)對前期投標中的遇到各類問題,也有利于及時有效的完成投標工作。
2.3 選對項目投標策略,增大競爭優(yōu)勢
靈活的項目報價是一項系統(tǒng)、復(fù)雜的工作,涉及到多專業(yè),多工種,如:技術(shù)、經(jīng)濟、外語、財務(wù)、材料、質(zhì)量、安全等等,各專業(yè)要統(tǒng)一協(xié)調(diào),相互包容。投標報價前應(yīng)有專業(yè)人員到實地考察,對項目所在地的自然環(huán)境、施工條件、物價水平、競爭對手等情況有一個全面的了解。
國際工程報價通長采用的報價方式大體為不平衡報價法、突然降價法、保本從長計議法等[5]。當施工企業(yè)考慮資金的時間價值,為了提前收回工程款,減少財務(wù)費用與經(jīng)營風險,并使自身處于有利地位,則會采用不平衡報價法;新進入市場的建筑企業(yè),常會采用保本從長計議法,目的在于擠垮競爭對手,順利進入新的市場便于后期更好的開展業(yè)務(wù),從今后的業(yè)務(wù)中彌補本次的損失等。合理正確分析企業(yè)自身對擬投項目的需求定位,采用正確的投標策略,增大競標優(yōu)勢,為可持續(xù)發(fā)展帶來源源不斷的動力。
結(jié)語:
綜上所述,海外工程的投標是一項十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程,涉及到許多相關(guān)的問題,邁上成功之路絕不會一帆風順。加強投標階段的造價管理不僅能夠提高企業(yè)自身在同行之間的競爭優(yōu)勢,也為項目所在國帶來更多的機遇,更為企業(yè)的實現(xiàn)屬地化管理,可持續(xù)化發(fā)展帶來了源源不斷的動力。
參考文獻:
[1]牛曉青.施工階段工程造價風險管理研究[J].建筑經(jīng)濟,2015(6):60-62.
[2]劉琴,駱鵬.海外工程投標風險防范應(yīng)用策略[J].建筑技術(shù)開發(fā),2017(16).
[3]劉萍,李忠保.工程投標報價低于成本價問題研究[J].河南建材,2020(01).
[4]梅曉慧.淺談國際工程投標報價控制[J].安徽建筑,2015(02).
[5]潘百慶.論述建筑工程施工階段造價控制管理[J].建筑與裝飾,2017(12):40-41
作者簡介:
朱葉凡(1995 -),男,本科學(xué)歷,助理工程師,從事海外工程管理投標報價工作。