韓瑩，鞏淑梅

（黑龍江省牡丹江心血管病醫(yī)院，黑龍江 牡丹江）

0 引言

全成本核算是企業(yè)資源合理配置的重要手段之一，其主要指企業(yè)從不同的角度對(duì)各類涉及成本的資源進(jìn)行全方位考察，這種核算管理資源的途徑主要依據(jù)信息系統(tǒng)作為載體，在對(duì)企業(yè)成本管理中，不僅作為一套簡單的績效管理體系，更是作為企業(yè)制度的變更基礎(chǔ)，因此社會(huì)企業(yè)需加快成功實(shí)行全成本核算，以此在提高企業(yè)管理水平的同時(shí)，還有利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長。本文通過對(duì)全成本核算在我院績效管理體系的建設(shè)以及實(shí)施方案進(jìn)行研究探討，意在為提高我院整體經(jīng)濟(jì)效益和績效管理水平提出可行性方案，具體如下。

1 醫(yī)院全成本核算的意義

醫(yī)院作為社會(huì)特殊部門，其本質(zhì)上屬于非營利性醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)，醫(yī)院需要面對(duì)廣大群眾，為其提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。因此，在醫(yī)院中應(yīng)用全成本核算績效管理體系，就必須從醫(yī)療成本出發(fā)，通過成本核算的方式，制定最合理的醫(yī)療費(fèi)用，在保持優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)和臨床療效同時(shí)，壓低醫(yī)院成本，達(dá)到提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的目的，以此有利于醫(yī)院更進(jìn)一步的發(fā)展，以確保醫(yī)院醫(yī)療水平不斷提高[1]。

2 全成本核算績效管理體系的建設(shè)

全成本核算績效管理體系能有效促進(jìn)醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展，因此醫(yī)院管理部門需重視其體系的建立。在醫(yī)院管理中建立全成本體系，需先制定相應(yīng)的績效計(jì)劃，管理部門通過參考往年醫(yī)院的績效完成情況，制定符合醫(yī)院現(xiàn)階段發(fā)展水平的計(jì)劃，在將績效計(jì)劃下放至各部門各科室，將責(zé)任落實(shí)到具體的職員中。隨后在醫(yī)院管理部門或相應(yīng)的科室主任監(jiān)督下進(jìn)行全成本核算績效實(shí)施以及管理，其實(shí)施、管理辦法可結(jié)合醫(yī)院實(shí)際情況應(yīng)用二級(jí)管理或單級(jí)管理的方法，最大程度保障核算績效管理計(jì)劃的正常實(shí)施。此外，各科室主任以及醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)人員可定期對(duì)績效管理的相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)指標(biāo)增長中出現(xiàn)異常波動(dòng)時(shí)，及時(shí)做出調(diào)整。在績效考評(píng)中，除了由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)直接參與外，相關(guān)管理部門還可成立績效考核組，針對(duì)不同情況進(jìn)行專業(yè)性較強(qiáng)的績效考核，參考醫(yī)院各科室的發(fā)展現(xiàn)狀，制定不同的考核指標(biāo)，使整個(gè)績效考核呈現(xiàn)合理性和科學(xué)性。在全成本核算績效考核實(shí)施中，相關(guān)科室應(yīng)重視績效考核反饋情況，通過定期的考查，接受工作中的反饋情況，并對(duì)反饋的情況進(jìn)行認(rèn)真分析，分析方法可采取會(huì)議、研討會(huì)等方式進(jìn)行，以此及時(shí)提出改進(jìn)的方法，針對(duì)不同問題進(jìn)行不同的體系修改，以此才能推動(dòng)醫(yī)院績效管理工作的開展，使其能更加有效的達(dá)到預(yù)期目標(biāo)[2]。

3 全成本核算績效管理體系的實(shí)施

基于績效管理體系的建設(shè)，其有效的實(shí)施可建立在醫(yī)院相關(guān)體系建立中，借助體系推動(dòng)計(jì)劃實(shí)施。醫(yī)院作為醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)，其內(nèi)部科室眾多，如兒科、婦產(chǎn)科、急診科、外四科等，駁雜的組成部分使得醫(yī)院在績效考核體系的實(shí)施中，難度大幅度升高。想要更高效的實(shí)施全成本核算績效制度，除了制定嚴(yán)禁且合理的管理體系，管理部門還需根據(jù)醫(yī)院不同部門的實(shí)際情況，對(duì)相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，在不影響從業(yè)者的工作積極性同時(shí)最大程度地發(fā)揮出醫(yī)院績效的考核效益，以此改善醫(yī)院經(jīng)濟(jì)收益[3-4]。同時(shí)在其實(shí)施過程中，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)需對(duì)績效管理進(jìn)行全局調(diào)控，因不同的部門、科室其全成本核算的內(nèi)容或組成比重會(huì)有所差異，而統(tǒng)一的績效管理體系中，雖對(duì)不同科室有不同的制度體系規(guī)定，但其中仍然會(huì)應(yīng)核算方式的不同造成全成本核算不準(zhǔn)確等不良事件出現(xiàn)，醫(yī)院在參考這種績效考核結(jié)果進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整時(shí)，失去了科學(xué)性和合理性。因此，在全成本核算績效管理體系實(shí)施過程中，需由專人對(duì)不同部門、科室進(jìn)行宏觀調(diào)控，及時(shí)掌握其考核情況或考核標(biāo)準(zhǔn)指數(shù)，發(fā)現(xiàn)問題時(shí)及時(shí)進(jìn)行細(xì)節(jié)調(diào)整，保證全成本核算績效體系的正常實(shí)施，提高醫(yī)院參考績效考核結(jié)果后做出內(nèi)部調(diào)整的科學(xué)性以及合理性，進(jìn)一步提高醫(yī)院整體的成本控制力度，以最小的成本提供給就診人員最優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，更優(yōu)秀地實(shí)現(xiàn)醫(yī)院職能。

4 總結(jié)

隨著我國社會(huì)水平不斷提高，人民對(duì)醫(yī)院服務(wù)的質(zhì)量要求愈來愈高，而我國醫(yī)院現(xiàn)階段正處于醫(yī)療制度改革的階段，相關(guān)的服務(wù)方式以及運(yùn)轉(zhuǎn)方式發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變。在此期間，醫(yī)院成功實(shí)行全成本核算績效管理體系，能最大程度壓低醫(yī)院成本，并發(fā)揮極高的服務(wù)水平，使患者在就醫(yī)時(shí)減少“看病難”等抱怨，進(jìn)一步緩和日益緊張的醫(yī)患關(guān)系，在減少醫(yī)患矛盾的同時(shí)，有利于良好醫(yī)患關(guān)系的建立。此外，醫(yī)院作為特殊的企業(yè)，其依然存在同行競(jìng)爭的關(guān)系。全成本核算績效管理體系能大幅度提高醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展力，確保其在同行中的競(jìng)爭力。