文 |何小鵬

前段時間，小鵬汽車正式登陸紐交所，這意味著自蔚來、理想之后，又一家中國造車新勢力赴美上市。從全球使用量最大的UC瀏覽器創(chuàng)始人，到華麗轉(zhuǎn)身出任小鵬汽車董事長，何小鵬有哪些新的思考？

一個互聯(lián)網(wǎng)人轉(zhuǎn)型到傳統(tǒng)汽車制造業(yè)，需要轉(zhuǎn)換哪些思維？

我結(jié)合自己的經(jīng)歷跟大家分享我在互聯(lián)網(wǎng)融合上的一些小故事。

過去幾年，我一度認為互聯(lián)網(wǎng)人去做制造是極度不靠譜的事情，99.9%會掛掉。因為在過去的時間里，我投資以及在UC、在阿里巴巴做過的很多小型的制造項目，全部都失敗了。

但現(xiàn)在，我還是要做互聯(lián)網(wǎng)制造，為什么？

因為我有一個強烈的感受，互聯(lián)網(wǎng)在將來就是一個傳統(tǒng)行業(yè)。

今天我們這一群認為有互聯(lián)網(wǎng)思維的人，如果不嘗試去跟現(xiàn)在的衣食住行、吃喝玩樂等這些行業(yè)進行充分的融合，基本上再過十到二十年，我們就會被淘汰。

那么，我進入制造行業(yè)后，有哪些新感覺？

互聯(lián)網(wǎng)領域太簡單了，難度相差不是10 倍，而是100 倍，為什么？有6 個要點。

1.制造業(yè)是平衡的藝術

舉個例子，我們做了一個展車，從設計一直到最后的呈現(xiàn)，你會發(fā)現(xiàn)，設計得很漂亮，展示車一般的漂亮，做出一個試制車，再一般的漂亮。這是為什么？

開發(fā)設計人員會說，因為風阻，這個地方的設計要改變一點；工程人員說，因為成本，這個地方也要改變；供應鏈人員說，為了滿足效率，換了一家供應商，所以有這樣的改變……

在互聯(lián)網(wǎng)領域，從你的設計到demo（樣本），到release（發(fā)行），絕對是越來越好的，而在制造行業(yè)，這根本做不到。

小米創(chuàng)始人雷軍在我想出來重新創(chuàng)業(yè)的時候，跟我提了五個字，讓我印象極其深刻，就是：平衡的藝術。

互聯(lián)網(wǎng)的思維強調(diào)極致和體驗，但在制造行業(yè)的新思維是，要追求平衡，要在平衡的里面把體驗跟極致做好，要有藝術地思考，去把組織、供應鏈以及整個制造流程融合起來，這點非常重要。

老羅的錘子手機，第一代，我覺得做得很棒，但是賣得很不好，為什么？

就是平衡的問題沒有處理好。

我很害怕的一件事，就是我說了一個問題，他們不敢反駁就做了，那就掛了。

2.穩(wěn)健迭代與快速迭代相結(jié)合

在互聯(lián)網(wǎng)領域，快速迭代的價值非常大，基本上是1 個月迭代一次，3 個月可以換一個方向，6 個月可以換一個戰(zhàn)略，因為很簡單。

但在硬件領域，迭代是完全不一樣的。

舉個例子，車的外形不好看了，要把它廢掉，再開一個模。首先，可能要花幾個億的成本；其次，請等待12 個月，重新開模；再次，供應鏈重新配置，又要等十幾個月……

我記得有一次跟雷軍聊天，他跟我說，你要考慮好你兩年后的事情，因為你一旦考慮錯了，金錢的損失非常大，再者以后沒有人敢跟你合作了，因為所有人跟你的配合都是期望未來。

所以，我想說的是，制造產(chǎn)業(yè)的迭代應該是穩(wěn)健型迭代。

你可以用仿真體系加快，你可以用軟模體系加快，你可以用3D 打印把部分地方加快，但是不可能把所有的周期流程都推掉。

3.要尊重

我到了一個新的行業(yè)，會經(jīng)常跟他們說，要有夢想，要去嘗試顛覆現(xiàn)在，但在制造業(yè)，當你還是小學生的時候，要顛覆另外一個巨人是非常困難的，不懂的地方要多學，甚至要多抄。

4.要成為超級產(chǎn)品經(jīng)理

汽車制造非常復雜，所以就導致了大量的模塊化運作。

整個汽車行業(yè)沒有小公司，所以，老大得是超級產(chǎn)品經(jīng)理。

小米在最開始做得特別棒，中間出現(xiàn)一些小的問題，到現(xiàn)在又能夠重新做得很棒，非常重要的一點就是，雷軍成為一個超級產(chǎn)品經(jīng)理。

也就是說，任何公司的跨界融合，老大們一定要沖到一線去做超級產(chǎn)品經(jīng)理，因為你每天都會碰到新問題，學習新知識，如果你自己不懂所有的環(huán)節(jié)，想要穿插起來，你是做不到的。

而且，做這樣的融合超級產(chǎn)品經(jīng)理，一定是非常辛苦的人，也一定是非常喜歡學習的人。

我很害怕的一件事，就是我說了一個問題，他們不敢反駁就做了，那就掛了。

你一定要設計一個體制，就是你說的可能是錯的，他們要敢反駁。反駁之后你可能有30%收回，40%修改，30%最后落地，那就是最好的，要把這樣的文化體系做好。

5.不做扭毛巾的公司

互聯(lián)網(wǎng)領域出現(xiàn)規(guī)?；?，你會發(fā)現(xiàn)，邊際成本會越來越低，因為后面的開發(fā)越來越簡單，品牌越來越強，收入會越來越高，但是制造領域不一樣，你一定要追求效率。

我最怕的公司就是扭毛巾的公司，什么叫做扭毛巾？就是扭供應鏈的毛巾和扭員工的毛巾。

比如，很多人跟我說，他的企業(yè)怎么賺錢？明年把成本降低兩個點，然后利潤就出來了，這就會出現(xiàn)一些新的問題。

所以，一定要注重效率，要用少量的錢，用很高的效率，形成很高的產(chǎn)出，這跟我們互聯(lián)網(wǎng)在做大之后的邏輯是不同的。

6.把營銷導向變成銷售+運營導向

舉個例子，小米手機每一年的運營收入甚至比它賣手機賺的錢還要多，這意味著什么呢？

就是說，如何把銷售導向變成銷售+運營導向，如何從產(chǎn)品公司到服務公司，從服務公司到運營公司，這是互聯(lián)網(wǎng)跟制造思維一個新的融合。

總之，十年、二十年后，互聯(lián)網(wǎng)會跟英語、開車一樣，成為一個非?；A的東西。所以，我們必須有跨界的思維。

要尊重行業(yè)，去思考它的整個生命周期與邏輯體系，在體系內(nèi)，我們的融合才有可能。