國立咨詢

許多企業(yè)“內(nèi)卷化”的原因是盈利模式單一，商業(yè)位勢低（業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)離最終消費者較遠(yuǎn)）。立竿見影的做法是，開辟第三方收入來源，向第三方轉(zhuǎn)嫁成本。

要解決盈利短板，本質(zhì)上還是要升級盈利模式，甚至重塑商業(yè)生態(tài)。北京大學(xué)匯豐商學(xué)院副教授戴天宇做過一個簡單梳理：一流的企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)，二流的企業(yè)賣商機(jī)，三流的企業(yè)賣品牌，四流的企業(yè)賣服務(wù)，五流的企業(yè)賣產(chǎn)品。

中國的民營企業(yè)大多只做到了五流，少數(shù)企業(yè)做到了四流、三流，二流;能夠制定標(biāo)準(zhǔn)的一流企業(yè)少之又少。華為公司之所以受人尊敬，原因就在這里。很多企業(yè)組織僵化時間太長，山頭林立，關(guān)系網(wǎng)龐雜，利益牽一發(fā)而動全身，所以成了變革絕緣體。實際上，企業(yè)要打破內(nèi)卷困境，必須有自下而上的動力。

王安石變法完全是自上而下的，雖然深得宋神宗信任，但是王權(quán)仍不足以瓦解文官階層的反對勢力，更無法觸及泱泱民間的反抗情緒，所以失敗了。商鞅立木為信，先取得群眾基礎(chǔ)，后雖有王子犯法，但與庶民“同罪”，沒有妨礙新法的實施。

變革的落地一定要自下而上，從一線生產(chǎn)力的主動變革開始，這樣就能夠為組織發(fā)展提供可持續(xù)動力。說到動力，丹尼爾·平克有《驅(qū)動力》一書，書中提及“驅(qū)動力3.0”的概念很有參考價值。

“驅(qū)動力1.0”指的是生物技能驅(qū)動，飲水解渴、進(jìn)食止餓?！膀?qū)動力2.0”則是外部的“他驅(qū)動”，或者他激勵，激勵和驅(qū)動本身是同義詞。當(dāng)激勵對象做出特定行為時，環(huán)境會給予獎勵或懲罰，也就是“現(xiàn)代”管理學(xué)常說的“胡蘿卜+大棒”?！膀?qū)動力3.0”簡稱內(nèi)驅(qū)力，或者“自激勵”。參照戴天宇的說法，員工為自己奮斗是最高等級的激勵。改革“內(nèi)卷化”組織，必須激發(fā)員工從打工心態(tài)上升到自組織、自管理、自激勵。

內(nèi)卷的本質(zhì)是博弈，是機(jī)制層面的問題。企業(yè)永遠(yuǎn)無法用內(nèi)卷的行為掙脫內(nèi)卷，也無法用管控的辦法徹底解決管理問題。對于企業(yè)來說，與其困于內(nèi)卷不能自拔，毋寧上溯到機(jī)制層面，建立一套自下而上自管理的機(jī)制，制惡機(jī)先，把大多數(shù)問題解決于萌發(fā)之前，通過激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力，打造成不斷自我進(jìn)化的組織。