摘 要：深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革對健康服務(wù)行業(yè)產(chǎn)生重大影響，全面推行財務(wù)精細(xì)化管理是醫(yī)院提升競爭力的有效途經(jīng)。文章以某附屬人民醫(yī)院為例，在財務(wù)精細(xì)化管理的內(nèi)容和方法等方面提出建議。

關(guān)鍵詞：醫(yī)療衛(wèi)生;財務(wù);精細(xì)化

一、引言

黨的十八大和十八屆三中全會對深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革提出了明確要求，國務(wù)院印發(fā)的《關(guān)于促進(jìn)健康服務(wù)業(yè)發(fā)展的若干意見》（國發(fā)〔2013〕40號）提出：堅定不移地深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革。按照十八屆三中全會對深化醫(yī)改的部署和要求，改革的方向有：一是健全全民醫(yī)保體系。加快健全大病保險和救助;改革支付方式。二是取消以藥補(bǔ)醫(yī)機(jī)制。理順醫(yī)藥價格，建立科學(xué)補(bǔ)償機(jī)制。三是加快公立醫(yī)院改革。落實政府責(zé)任;建立績效評價機(jī)制和人才培養(yǎng)、人事薪酬制度。四是完善分級診療模式。建立契約式服務(wù)關(guān)系。五是醫(yī)衛(wèi)資源整合。促進(jìn)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源縱向流動;加強(qiáng)公共衛(wèi)生服務(wù)資源區(qū)域整合。六是中醫(yī)藥事業(yè)發(fā)展。完善政策和機(jī)制。七是鼓勵社會辦醫(yī)。社會資金多種投向、多種形式參與。深化醫(yī)改，從制度上保證城鄉(xiāng)居民能夠公平地獲得安全、有效、方便、價廉的基本醫(yī)療和公共衛(wèi)生服務(wù)，是保障和改善民生的客觀要求，是推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的重要舉措，是實現(xiàn)全面建成小康社會的重要保障。

醫(yī)改具有重大的現(xiàn)實意義，同時醫(yī)改對健康服務(wù)行業(yè)的沖擊和影響也是重大的。醫(yī)改政策給醫(yī)院帶來的影響是，藥品、衛(wèi)生材料加成取消，醫(yī)保支付方式改革、分級診療推進(jìn)，醫(yī)療互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康等，既減少了醫(yī)院收入的空間，還引發(fā)資源的重新分配。面對行業(yè)的全面洗牌，是被動挨打，還是主動變革以求生機(jī)，醫(yī)院如何才能順應(yīng)醫(yī)改大潮，是每個醫(yī)院必須思考的。洗牌的結(jié)局，或者是強(qiáng)者合并弱者，或者是弱者被強(qiáng)者合并或者關(guān)閉。如何加快醫(yī)院改革，增強(qiáng)實力，做大做強(qiáng)，大力實施醫(yī)院精細(xì)化管理是有效的路徑。

二、實施財務(wù)精細(xì)化管理的內(nèi)容和方法

財務(wù)人員都熟知“收入-成本=利潤”會計等式。要增加利潤，一般都會想到增收節(jié)支，在收入減少的情況下，要保住利潤甚至增加利潤，就只能壓縮成本。要壓縮成本，就要對醫(yī)院進(jìn)行成本企業(yè)化管理、績效精細(xì)化管理。進(jìn)行績效考核，目的是通過考核目標(biāo)把個人經(jīng)濟(jì)利益和醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，用財務(wù)指標(biāo)規(guī)范員工行為，從而調(diào)整質(zhì)量績效，在醫(yī)院發(fā)展中起到助推器的作用?？冃Ь?xì)化管理不是簡單的勞務(wù)核算，應(yīng)該作為醫(yī)院文化滲入到每個員工心理。新型財務(wù)人員不僅要會低頭算賬，還要學(xué)會抬頭走路，避免撞墻。管理較好的醫(yī)院，已經(jīng)把預(yù)算管控和績效考核結(jié)合起來，按年初預(yù)算目標(biāo)對科室進(jìn)行績效考核。充分利用技術(shù)手段加強(qiáng)內(nèi)控，對財務(wù)實行閉環(huán)管理，比如合同管控，有預(yù)算才能簽訂合同，有合同才能支付款項等，并且通過網(wǎng)絡(luò)平臺進(jìn)行簽批，利用網(wǎng)絡(luò)平臺實施合同檢索、到期付款提醒等系列的管理工作，推進(jìn)精細(xì)化管理全面開展，不斷推動醫(yī)院的管理和服務(wù)水平。

以某附屬人民醫(yī)院為例。該醫(yī)院設(shè)立了運營中心，建設(shè)有醫(yī)院運營信息化系統(tǒng)平臺，搭建運營中心APP，全院職工手機(jī)下載，隨時隨地登錄查詢經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和分析報告。全員皆兵，物價員有近30位，成本調(diào)研員近140位，運營中心每一位研究生帶4名本科生為一個團(tuán)隊，負(fù)責(zé)4個病區(qū)，與臨床醫(yī)生共同探究發(fā)展或運營過程中遇到的困惑，利用調(diào)研、討論等形式為臨床分析科室運營情況，詳解衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)專用術(shù)語及指標(biāo)。每季度、每半年、每年定期發(fā)布分析報告，發(fā)揮經(jīng)濟(jì)杠桿作用，引導(dǎo)醫(yī)生主動改變醫(yī)療行為，降低對藥品、衛(wèi)材的依存性，積極應(yīng)對醫(yī)改，保障醫(yī)院持續(xù)性的高效發(fā)展。該醫(yī)院運營中心的分析報告分三個層次：院級、科級、醫(yī)療組。全院分析報告主要是分析各?？圃谌航?jīng)濟(jì)規(guī)模中的體量及貢獻(xiàn)率，如全院科室運營效率分析，全院收入結(jié)構(gòu)分析，預(yù)算執(zhí)行分析等;科級分析主要是根據(jù)手術(shù)類及非手術(shù)類科室特性，制定不同維度的效益分析，提高科室結(jié)余，提升科室成本收益率，如科室收支分析、衛(wèi)生材料領(lǐng)用消耗動態(tài)分析等;醫(yī)療組是科室醫(yī)生分成的小組，對醫(yī)療組主要分析收入結(jié)構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)。此外，還有高附加值病種效益分析、創(chuàng)新型診療模式效益分析等。對醫(yī)生、科室、醫(yī)院的每一個動作都進(jìn)行分析，每一臺手術(shù)每一例病例都進(jìn)行分析對比，通過對比，引導(dǎo)醫(yī)生自主的規(guī)范行為。同時，提高三、四級手術(shù)的分配系數(shù)，引導(dǎo)醫(yī)生自覺學(xué)習(xí)掌握高難技術(shù);提高微創(chuàng)手術(shù)的分配系數(shù)，引導(dǎo)醫(yī)生使用微創(chuàng)，加快病床周轉(zhuǎn)率，減少藥品的使用，降低藥占比，從而改變收入結(jié)構(gòu)。同時，該醫(yī)院認(rèn)為以價值為導(dǎo)向的醫(yī)療將成為醫(yī)改發(fā)展的重要方向，時刻以患者為中心，提升患者就醫(yī)體驗，堅持推動醫(yī)療質(zhì)量的提升，遵循醫(yī)學(xué)規(guī)律，進(jìn)行成本分析與管控，促進(jìn)臨床行為的改變，提升醫(yī)療資源使用效率，才能兼顧社會效益與經(jīng)濟(jì)效益。該醫(yī)院走在了醫(yī)改的前沿，大力實施精細(xì)化管理，其做法與經(jīng)驗值得學(xué)習(xí)、借鑒和推廣。

基于醫(yī)療改革形勢及醫(yī)院競爭加劇的背景下，有實力的大醫(yī)院可以通過建立先進(jìn)的信息化平臺，采用現(xiàn)代化管理手段應(yīng)對醫(yī)改;但也還有不少較落后地區(qū)的醫(yī)院，由于多方面條件的限制，無法建立功能強(qiáng)大的先進(jìn)的信息化平臺，又該如何應(yīng)對呢？筆者認(rèn)為，堅持深入改革理念和績效精細(xì)化管理方向，結(jié)合自身實際，有序推進(jìn)信息化平臺的分期建設(shè)，持續(xù)推動信息化水平的提升，逐步實現(xiàn)全面的精細(xì)化管理，持續(xù)推進(jìn)醫(yī)院管理水平和服務(wù)水平的不斷提升。

三、結(jié)語

基于醫(yī)院所處的大環(huán)境和面臨的困境，醫(yī)院財務(wù)人員任重道遠(yuǎn)，只有不斷地學(xué)習(xí)新理念、新知識，新工具，全面推行精細(xì)化管理，才能更快實現(xiàn)醫(yī)院治理體系和管理能力現(xiàn)代化，更好的為人民健康服務(wù)，為推進(jìn)新型公共衛(wèi)生和基本醫(yī)療服務(wù)體系作出新的貢獻(xiàn)。

作者簡介：黃素文（1974-），女，漢族，廣西崇左人，中級會計師，本科，廣西壯族自治區(qū)民族醫(yī)院，研究方向：財務(wù)會計。