張偉軍

摘 要： 本文主要就國外項目屬地化管理優(yōu)缺點進行分析，并針對屬地化管理方面的不足提出相應(yīng)的建議。

關(guān)鍵詞： 屬地化;管理

【中圖分類號】R197.32 【文獻標(biāo)識碼】A 【DOI】10.12215/j.issn.1674-3733.2020.40.094

1 當(dāng)前國際項目經(jīng)營狀況

隨著國家的一帶一路及走出去戰(zhàn)略影響，目前公司的海外項目越來越多，尤其是南美市場，呈現(xiàn)出勃勃生機的狀態(tài)，但國外項目所在國法律法規(guī)、施工習(xí)慣、職工福利、風(fēng)俗人情等與國內(nèi)完全不同，如果在國外項目強行按照中國施工習(xí)慣和施工方式進行，不僅造成成本的大幅增加，而且可能因為習(xí)慣不同引起許多不必要的麻煩，而且，目前國際管理人員普遍存在下列弊端，一是人才短缺，尤其是復(fù)合型人才嚴(yán)重短缺，管理缺乏軟性管理。二是語言交流困難較大，海外項目所有對外溝通均需翻譯進行溝通，如離開翻譯則無法交流，并且項目上翻譯流失較大，一般項目上翻譯都處于緊缺狀態(tài)。三是由于項目所在國均為較為貧困國家，對待項目所在國人員，尤其是工人，通常存在歧視心理，不能很好尊重當(dāng)?shù)厝藛T的宗教信仰及風(fēng)俗習(xí)慣，處理矛盾簡單粗暴。四是對國際規(guī)則理解不透，對當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)不能嚴(yán)格遵守，管理手段有限，遇到困難無處理方向，要么粗放式處理，什么方法都用，撞大運式處理，要么聽之任之。所以海外項目經(jīng)營到最后難免出現(xiàn)項目虧損、口碑損失雙輸境界。

秘魯醫(yī)院項目為公司在美洲項目第一個完全實行屬地化管理項目，項目中方管理人員為6人，秘魯當(dāng)?shù)毓芾砣藛T為82人，周薪工人及勞務(wù)分包人員約232人，從開工到目前為止，已完成施工產(chǎn)值約12000萬元，完成年度計劃產(chǎn)值8000萬元的150%，且施工現(xiàn)場未發(fā)生一起安全、質(zhì)量、環(huán)保事故，也未發(fā)生于當(dāng)?shù)毓吧鐓^(qū)大規(guī)模沖突事件，現(xiàn)在就秘魯醫(yī)院項目為例，簡要說明一下屬地化管理必要性、存在不足及可以改進的地方。

2 實行屬地化管理的必要性

隨著中國的逐漸發(fā)展，人工費用逐步上漲，尤其是施工人員費用上漲較大，考慮施工人員出國辦理簽證費用、進出場費用、國外施工補貼等，相對比國內(nèi)而言，人工費占施工成本費用比重較大，降低人工費用往往是項目是否可以盈利的一個重要因素，為保證項目利潤最大化，實行屬地化管理非常必要。

3 屬地化管理的優(yōu)勢

結(jié)合秘魯醫(yī)院簡要描述屬地化管理的優(yōu)勢，一是，屬地化管理可以大大降低人工成本，國外施工人員成本比國內(nèi)底，國內(nèi)熟練工人月工資約為10000到15000元人民幣，國外熟練工人月工資約為5000～7000元人民幣，為國內(nèi)施工人員工資的50%，實行屬地化管理，可大大降低人工費用。

二是，目前秘魯醫(yī)院施工項目業(yè)主、監(jiān)理及設(shè)計均為當(dāng)?shù)毓荆佤斸t(yī)院設(shè)計均采用秘魯當(dāng)?shù)匾?guī)范及法律條文，現(xiàn)場與業(yè)主、監(jiān)理等外部往來文件均采用西文，現(xiàn)場如全部中文翻譯為西文，西文翻譯為中文，則需要大量翻譯，且文件許多為建筑專業(yè)術(shù)語，翻譯過程中難免出現(xiàn)偏差，則除出現(xiàn)差之毫厘謬以千里，采用屬地化管理可以使當(dāng)?shù)厥┕と藛T更好的便于溝通，可減少溝通不暢或信息場地錯誤而導(dǎo)致費用增加及出現(xiàn)其他不利的因素。

三是，秘魯當(dāng)?shù)毓吧鐓^(qū)影響力非常大，一旦出現(xiàn)不利于自己情況就會出現(xiàn)游行示威及罷工的現(xiàn)象，而秘魯當(dāng)?shù)卣紤]選票的影響，一般偏向于當(dāng)?shù)孛癖姺矫?，而由此產(chǎn)生的費用業(yè)主不進行支付，如采用當(dāng)?shù)厝藛T進行管理，可熟悉當(dāng)?shù)氐氖┕ち?xí)慣，在平時管理中可將產(chǎn)生游行罷工的苗頭扼殺在萌芽中，即使出現(xiàn)游行罷工的情況，也可以即使溝通將影響降至最低。

4 屬地化弊端

任何管理方法均有利就有弊，雖然屬地化管理可以減少管理成本，降低管理所帶來的社會風(fēng)險，但此種管理方法管理不善，產(chǎn)生弊端后果也是不可想象，主要可能產(chǎn)生的弊端如下：

一是，中方人員對現(xiàn)場的掌控能力減弱，由于采用屬地化管理，現(xiàn)場施工生產(chǎn)、施工管理均為秘魯人員，中方人員不能完全參與到施工管理過程中，中方所有指令通過協(xié)調(diào)員傳達到現(xiàn)場，協(xié)調(diào)員也是中方與現(xiàn)場唯一途徑，如協(xié)調(diào)員責(zé)任心不強或者協(xié)調(diào)員辦事拖沓，導(dǎo)致中方指令不能傳達或傳達不及時，日常施工細節(jié)秘魯管理人員決定，導(dǎo)致中方人員無法掌握細節(jié)，不能很好的進行決策，由于現(xiàn)場管理人員了解上部指令均通過協(xié)調(diào)員了解，導(dǎo)致現(xiàn)場只認(rèn)協(xié)調(diào)員，不認(rèn)中方人員，而中方人員無法深入現(xiàn)場，不了解現(xiàn)場現(xiàn)場具體細節(jié)，出現(xiàn)了 兵不識將將不識兵的情況。

二是，不能發(fā)揮中方的品牌優(yōu)勢，中方今年來基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)發(fā)展速度快，號稱基建狂魔，這也是國外選中資企業(yè)施工的一個重要原因，主要看中中國企業(yè)的施工效率、建筑質(zhì)量、施工技術(shù)，如果采用屬地化管理，從施工管理到現(xiàn)場施工均為項目所在國人員，而項目所在國施工人員效率較低，施工技術(shù)也均為項目所在國常規(guī)技術(shù)，不能體現(xiàn)出中國速度、中國效率，久而久之，慢慢喪失品牌吸引力，則會導(dǎo)致市場的萎縮。

5 屬地化管理建議

如何遏制屬地化管理的劣勢，發(fā)揮屬地化管理的優(yōu)勢，方才是保證屬地化項目經(jīng)營成功的關(guān)鍵，

一是，要有強有力的管理團隊，火車跑的快，全靠車頭帶，一個經(jīng)營良好的項目必然有一支強有力的團隊，由于國外項目環(huán)境更復(fù)雜，外方與中方習(xí)俗、語言及宗教信仰不同，而且國外普遍有排外心理，管理外方比中方人員更為困難，而且屬地化管理沒有成熟經(jīng)驗，均為摸著石頭過河，因此國外管理團隊要求更高，不僅要有良好的專業(yè)知識、語言溝通能力，還要有大局意識，并且需要較高的情商、復(fù)雜環(huán)境的應(yīng)變能力、抗壓能力，方可應(yīng)變國外復(fù)雜多變的環(huán)境。

二是，培養(yǎng)一支歸屬感團體，屬地化管理不僅僅是利用項目所在地人員進行工作，最主要的是要將國外施工人員與中方人員形成一個團體，團體部分國別，不分內(nèi)外，共同朝向一個目標(biāo)努力，尤其是外方人員，中方人員首先消除歧視及隔閡心理，所有權(quán)利義務(wù)均為均等，讓外國員工以加入到中國企業(yè)為榮，真正當(dāng)自己為企業(yè)的一份子，這就需要中方企業(yè)在福利、待遇及企業(yè)文化建設(shè)方面由于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，體現(xiàn)中方企業(yè)的優(yōu)越性，企業(yè)文化的獨特性，才可對外方員工產(chǎn)生吸引力。

結(jié)束語：

屬地化管理為目前國外項目施工的趨勢，但何為屬地化管理，目前誰也無法說清楚，現(xiàn)在國外項目管理樣式也是多種多樣，有完全中方人員管理，現(xiàn)場力工為外方人員。有聯(lián)合當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，中方提取管理費，全部交由外方施工，也有中方管理，工程分包給外方?？傊鞣N管理方法均有利弊，屬地化管理歸根到底就是對外方人員的管理，最后達到外方人員自我管理，這個過程不可能一蹴而就，屬地化管理前期不可避免與外方出現(xiàn)矛盾、摩擦，需要長年累月的融合培養(yǎng)，方可達到預(yù)期效果，屬地化管理也是企業(yè)走出去，在國外扎根的必然前提，所以屬地化需盡早實行，為后期企業(yè)開枝散葉打下基礎(chǔ)。

參考文獻

[1] 國際工程承包屬地化管理探討[J].王明毅，熊高峽.水電與新能源.2014（11）.