章漢利 鄭瑜瑜

摘 要 在新常態(tài)背景下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理面臨諸多挑戰(zhàn)和契機(jī)。為了更好地服務(wù)于企業(yè)管理決策，財(cái)務(wù)管理逐漸轉(zhuǎn)變成為管理型財(cái)務(wù)模式。在管理型財(cái)務(wù)模式下，要求企業(yè)基于戰(zhàn)略導(dǎo)向，不斷優(yōu)化和完善全面預(yù)算管理體系，這給企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理改革創(chuàng)新指明了方向。本文對(duì)基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)全面預(yù)算管理問題進(jìn)行深入分析，并提出相應(yīng)的優(yōu)化措施，希望可以有效提升企業(yè)預(yù)算管理質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。

關(guān)鍵詞 戰(zhàn)略導(dǎo)向 企業(yè) 全面預(yù)算管理體系

一、引言

隨著我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，生產(chǎn)方式不斷變革，加之受到外部環(huán)境不確定性的影響，給企業(yè)經(jīng)營發(fā)展帶來了較大的風(fēng)險(xiǎn)。在這一時(shí)代背景下，基于戰(zhàn)略導(dǎo)向，創(chuàng)建完善的全面預(yù)算管理體系，有助于提升企業(yè)的競爭力，幫助企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中占據(jù)有利位置，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展壯大。但相關(guān)調(diào)查顯示，很多企業(yè)在貫徹落實(shí)全面預(yù)算管理時(shí)，制定的管理方案和策略與企業(yè)戰(zhàn)略思想與發(fā)展決策不相符，嚴(yán)重影響預(yù)算管理效果和企業(yè)發(fā)展。想要有效改善這一現(xiàn)狀，在實(shí)際工作中，企業(yè)要認(rèn)識(shí)到以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)創(chuàng)建全面預(yù)算管理體系的重要性，并結(jié)合實(shí)際情況，把全面預(yù)算管理和戰(zhàn)略管理充分融合，從根本上提升企業(yè)預(yù)算管理質(zhì)量，更好地服務(wù)于企業(yè)發(fā)展。

二、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性

基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)全面預(yù)算管理，主要是指以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為核心內(nèi)容，全方位監(jiān)控企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。為了提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)資源配置的合理性，提升運(yùn)營管理效率。通常情況下，企業(yè)戰(zhàn)略和全面預(yù)算管理體制之間存在緊密聯(lián)系，兩者相輔相成[1]。如果企業(yè)戰(zhàn)略沒有全面預(yù)算管理體系作為支撐，那么就很難貫徹落實(shí)到位，存在形式化問題;如果全面預(yù)算管理體系沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)，那么就很難凸顯出企業(yè)的管理目標(biāo)，難以有效提升企業(yè)的核心競爭力?；趹?zhàn)略導(dǎo)向，構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，可以通過企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)全面預(yù)算管理活動(dòng)，為全面預(yù)算管理工作指明方向，這樣可以保證全面預(yù)算管理的合理性。因此，基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)全面預(yù)算管理體系是非常重要的。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全面預(yù)算管理和戰(zhàn)略規(guī)劃難以充分融合

隨著我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始注重基于戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)嵤┤骖A(yù)算管理，但這些企業(yè)在具體實(shí)施過程中存在形式化問題，缺乏對(duì)兩者融合的正確認(rèn)識(shí)，沒有在全面預(yù)算管理中充分融入戰(zhàn)略規(guī)劃[2]。相關(guān)調(diào)查顯示，全面預(yù)算管理和戰(zhàn)略規(guī)劃難以充分融合的表現(xiàn)主要有以下幾個(gè)方面：首先，企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃僅僅是管理層的意識(shí)，內(nèi)部員工沒有重視企業(yè)的整體戰(zhàn)略，缺乏戰(zhàn)略意識(shí)。其次，企業(yè)還沒有熟練利用平衡記分卡等工具，沒有把企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和全面預(yù)算指標(biāo)融合。最后，企業(yè)在設(shè)置考核績效時(shí)，沒有和企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。

（二）全面預(yù)算管理環(huán)境和戰(zhàn)略環(huán)境不相符

目前，我國企業(yè)貫徹落實(shí)全面預(yù)算管理工作的時(shí)間相對(duì)較短，全面預(yù)算管理環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)境存在不相符的問題。首先，在全面預(yù)算管理組織體系設(shè)置方面，沒有充分發(fā)揮出戰(zhàn)略管理委員會(huì)的作用，以至于在基于戰(zhàn)略導(dǎo)向優(yōu)化全面預(yù)算管理體系時(shí)缺乏組織基礎(chǔ)。其次，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃主要是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)和發(fā)展階段制定的，但由于現(xiàn)階段全面預(yù)算管理制度存在混亂的問題，戰(zhàn)略導(dǎo)向無法有效融入其中，以致全面預(yù)算管理制度無法順利實(shí)施。

（三）全面預(yù)算管理績效考核沒有與戰(zhàn)略目標(biāo)融合

在考查企業(yè)全面預(yù)算管理效果時(shí)，需要針對(duì)全面預(yù)算管理過程，設(shè)置績效考核標(biāo)準(zhǔn)。但在實(shí)際工作中，企業(yè)在設(shè)置績效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，常常忽略企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，過于關(guān)注財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等傳統(tǒng)因素，以致全面預(yù)算管理效果受到影響。

四、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)全面預(yù)算管理體系優(yōu)化策略

（一）基于戰(zhàn)略導(dǎo)向優(yōu)化全面預(yù)算管理環(huán)境

在新時(shí)代背景下，想要基于戰(zhàn)略導(dǎo)向構(gòu)建完善的企業(yè)全面預(yù)算管理體系，需要先優(yōu)化全面預(yù)算管理環(huán)境。首先，企業(yè)應(yīng)注重對(duì)全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。企業(yè)可以結(jié)合自身的實(shí)際情況，把預(yù)算管理體系設(shè)置在管理層直系管轄下，提升預(yù)算管理的權(quán)威性，明確預(yù)算管理職能邊界。與此同時(shí)，在全面預(yù)算管理部門的領(lǐng)導(dǎo)成員中，需要有企業(yè)戰(zhàn)略職能負(fù)責(zé)人員，這樣可以處理好戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算管理指標(biāo)的協(xié)調(diào)與平衡。其次，企業(yè)應(yīng)注重對(duì)戰(zhàn)略管理職能的優(yōu)化[2]。在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理中，常常都是由戰(zhàn)略管理委員會(huì)來負(fù)責(zé)，因此企業(yè)要注重戰(zhàn)略委員會(huì)的管理職能，結(jié)合企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，設(shè)置階段性戰(zhàn)略工作，并基于戰(zhàn)略目標(biāo)，下達(dá)全面預(yù)算管理工作指標(biāo)。最后，企業(yè)應(yīng)注重對(duì)全面預(yù)算管理制度的優(yōu)化，提供實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)的制度保障。一方面，需要規(guī)范全面預(yù)算管理人員的行為、意識(shí)，樹立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理理念;另一方面，需要規(guī)范全面預(yù)算管理執(zhí)行程序制度，其中涉及預(yù)算方案編制、預(yù)算計(jì)劃調(diào)整、預(yù)算監(jiān)督等內(nèi)容。

（二）基于戰(zhàn)略導(dǎo)向優(yōu)化全面預(yù)算管理指標(biāo)

在企業(yè)全面預(yù)算管理和戰(zhàn)略規(guī)劃工作中，平衡積分卡是非常重要的方法。因此，在實(shí)際工作中，為了充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，不斷完善全面預(yù)算管理體系，企業(yè)可以結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)全面預(yù)算管理指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解。企業(yè)可以利用平衡記分卡，把全面預(yù)算管理目標(biāo)分解成以下4個(gè)方面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。在財(cái)務(wù)方面，企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略的薄利多銷、高質(zhì)量高端化，設(shè)定銷售凈利率、利潤增長率等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。在客戶方面，企業(yè)可以根據(jù)戰(zhàn)略，設(shè)置品牌吸引度、流量指標(biāo)等指標(biāo)，然后結(jié)合指標(biāo)完成情況的反饋，進(jìn)一步選擇積累資金繼續(xù)進(jìn)行品牌宣傳還是繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模。在內(nèi)部流程方面，企業(yè)可以依據(jù)戰(zhàn)略，對(duì)內(nèi)部審計(jì)程序標(biāo)準(zhǔn)、審核制度標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)置。在學(xué)習(xí)與成長方面，企業(yè)可以從員工培訓(xùn)頻率、建筑投資率等方面入手，制定全面預(yù)算管理指標(biāo)。此外，為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)可以針對(duì)不同階段，分解與細(xì)化整體戰(zhàn)略目標(biāo)，并設(shè)置成全面預(yù)算管理指標(biāo)，進(jìn)而使戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)部門和人員身上，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)任命和責(zé)任到人。

（三）基于戰(zhàn)略導(dǎo)向優(yōu)化全面預(yù)算管理過程