英艷華 呂蔭平

【摘 要】隨著醫(yī)療改革的不斷深化，公立醫(yī)院的管理模式進行相應的改進也勢在必行，全面預算管理因其內容的廣泛性和復雜性決定了其在醫(yī)院管理中必然占據(jù)重要位置。本文從公立醫(yī)院實施全面算管理工作的背景和意義出發(fā)，通過對實施過程中存在的問題進行分析，提出相應的改進對策，以期為公立醫(yī)院提高管理水平提供參考借鑒。

【關鍵詞】公立醫(yī)院；全面預算管理；對策

一、公立醫(yī)院全面預算管理概述

（一）公立醫(yī)院全面預算管理的內涵

公立醫(yī)院全面預算管理是一個更具全局觀的綜合管理系統(tǒng)，具有全員、全程、全額的特點，要求把醫(yī)院所有經(jīng)濟活動納入預算統(tǒng)一管理。全面預算管理要求醫(yī)院內部各部門之間加強溝通與協(xié)調，全員參與預算管理，通過對預算執(zhí)行過程進行監(jiān)督和考核，對執(zhí)行結果進行分析和評價，把醫(yī)院的所有經(jīng)濟活動融合于一個體系之中，促使醫(yī)院的戰(zhàn)略目標與短期計劃更加協(xié)調，促進醫(yī)院戰(zhàn)略更好地落地。

（二）公立醫(yī)院實施全面預算管理的政策背景

2015年底，財政部、國家衛(wèi)生計生委、國家中醫(yī)藥局聯(lián)合發(fā)布了《關于加強公立醫(yī)院財務和預算管理的指導意見》，指出財務和預算管理是公立醫(yī)院經(jīng)濟工作的核心，提出了“以加強財務和預算管理為抓手，深化公立醫(yī)院體制機制改革，推行全面預算管理，規(guī)范公立醫(yī)院收支運行，強化預算約束，提高公共資源利用效益”的總體要求。2017年7月，國務院辦公廳印發(fā)了《關于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導意見》，就全面深化公立醫(yī)院綜合改革，建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度作出部署，要求健全財務資產(chǎn)管理制度，建立健全全面預算管理，提高資金資產(chǎn)使用效益，并以2020年基本建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度為目標。

（三）公立醫(yī)院實施全面預算管理的重要意義

全面預算管理是統(tǒng)籌醫(yī)院各種資源，聚焦醫(yī)院轉型目標，實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標的重要舉措。實施全面預算管理還有助于強化內部控制，能切實全面提升醫(yī)院的經(jīng)濟效益和社會效益，促使醫(yī)院可持續(xù)化發(fā)展。公立醫(yī)院實施全面預算管理既是國家深化醫(yī)改的政策要求，也是加強內部精細化管理的必然需要。全面預算管理實施后，醫(yī)院管理水平尤其是財務管理水平將大幅提升，醫(yī)院資源配置得到了優(yōu)化，避免了不必要的資源浪費，真正發(fā)揮了人、財、物的效果，推動了醫(yī)院長效發(fā)展。

二、公立醫(yī)院全面預算管理存在的問題及原因分析

（一）預算理念落后

我國公立醫(yī)院的領導層多是醫(yī)務工作者出身，對醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務的管理是內行和專家，但術業(yè)有專攻，領導層對醫(yī)院的其他管理尤其是財務管理方面有所欠缺。受傳統(tǒng)思想和理念的束縛，部分公立醫(yī)院領導層在管理理念上還處于較落戶的狀態(tài)，甚至認為預算管理就是財務部門的工作，缺乏全局性認識。臨床科室平時忙于醫(yī)療業(yè)務管理，也會認為預算編制只是財務部門的工作范疇，他們無暇顧及，使得預算編制和執(zhí)行工作停留在了醫(yī)院的行政部門甚至財務部門，忽略了全員參與。上述理念對公立醫(yī)院全面預算管理的順利實施帶來了相當大的阻力。

（二）預算組織體系不健全

預算管理組織體系的健全與否直接關系到全面預算管理工作能否順利開展，隨著新醫(yī)改的深入推行，公立醫(yī)院必須健全自身的預算組織體系，以保障有關工作的有序進行。但是，目前很多醫(yī)院的組織體系建設并不完善，一些醫(yī)院有預算管理組織機構，但也只有財務人員，沒有將醫(yī)院重要的領導人和管理層納入其中，主要是依托財務部完成相關工作，組織體系并沒有涉及組織結構、管理內容、預算控制以及預算編制等全部內容，導致全面預算管理的權威性不夠，執(zhí)行效率無法得到保障。

（三）預算編制不全面

全面預算管理的內容除了常規(guī)的財務收支預算外，還包括業(yè)務預算和專門決策預算，目前大多數(shù)公立醫(yī)院僅根據(jù)上級部門要求編制財務收支預算和財政項目預算，無法滿足醫(yī)院精細化管理的需要，更無法為管理層決策提供可靠依據(jù)。公立醫(yī)院采用的預算編制方法也主要是“基數(shù)加增長”的方法，以上一年度的實際數(shù)為基數(shù)，按一定比例上浮或下調作為當年的預算數(shù)。這種傳統(tǒng)的預算編制方法僅僅考慮了經(jīng)常性因素，未能充分考慮未來國家有關政策、醫(yī)院的戰(zhàn)略目標等各項因素影響，往往會導致預算數(shù)據(jù)不準確、不合理。

（四）預算執(zhí)行缺乏剛性

一般情況下，預算編制審批通過后，在執(zhí)行過程中原則上不再進行調整。但是因為公立醫(yī)院面臨環(huán)境的復雜性，如果出現(xiàn)了必須增減調整的情況，公立醫(yī)院也必須通過嚴格的審批流程，提交預算管理委員會通過才行。大多數(shù)公立醫(yī)院及上級主管部分及財政部門都做出了這樣的規(guī)定，但是在具體工作中并沒有嚴格落實。甚至部分醫(yī)院將預算的具體執(zhí)行職能歸于財務部門，這與公立醫(yī)院全面預算管理不相符，這樣的預算即使編制得非常完美，但執(zhí)行結果大多不會令人滿意。這也導致預算的編制和執(zhí)行的具體實施情況往往沒有實質性的意義，預算編制完后束之高閣，預算歸預算，實際執(zhí)行歸實際執(zhí)行，出現(xiàn)“兩張皮”的現(xiàn)象，全面預算管理制度形同虛設，降低了預算的權威性和控制性。

（五）預算考核流于形式

部分公立醫(yī)院已經(jīng)實行全面預算管理，從實施效果看，缺乏相應的考核機制，一些公立醫(yī)院沒有建立預算的分析、監(jiān)督與考核機制，考核指標不明確，并沒有有效落實相應的獎懲機制，將考核結果與考核責任人相聯(lián)系，預算考核流于形式。沒有明確的考核指標與嚴格的考核機制，對于大多數(shù)的員工來說，不太可能有對工作的高度自覺性，因為缺乏一定的壓力和約束力。

三、深入推行全面預算管理的對策

（一）創(chuàng)新預算管理理念

預算是醫(yī)院精細化管理的源頭，醫(yī)院法人作為醫(yī)院預算管理第一責任人，應當站在一定的戰(zhàn)略高度，推進全面預算管理的實施，自上而下，創(chuàng)新管理理念，樹立起符合現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的管理理念。財務管理人員更需樹立業(yè)財融合的理念，培養(yǎng)業(yè)財融合的管理思維，做好與領導層和各部門的溝通協(xié)調工作，使全院上下都能積極參與預算工作，大力推進實施全面預算管理工作，進而實現(xiàn)公立醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

（二）健全預算組織體系

公立醫(yī)院要更好地實施全面預算管理，首先要成立專門的領導小組，對全面預算管理工作進行全方位統(tǒng)籌。全面預算管理需要成立專門的工作機構——預算管理委員會，來全面負責公立醫(yī)院全面預算管理工作，包含預算的編制、審核、執(zhí)行、調整、分析及考評等各項工作。全面預算管理是“一把手工程”，將醫(yī)院領導班子和主要職能科室列入組織體系以獲得他們的重視和支持，是做好全面預算管理工作的前提，這樣才能確保各個層面與各個時期相關的活動能夠有效聯(lián)系在一起。預算管理委員會要明確醫(yī)院的戰(zhàn)略目標，全面預算管理工作從屬、服務于戰(zhàn)略目標，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理工具，全面預算管理實施上的規(guī)劃也應當向戰(zhàn)略目標層面靠攏，這樣全面預算管理才有存在的意義。

（三）優(yōu)化預算編制方法

編制全面預算的前置工作是確定預算目標，預算目標是以醫(yī)院戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃為導向的。在預算編制時，應從全局出發(fā)，將預算目標與戰(zhàn)略目標有效銜接，充分與臨床科室交流和溝通，達到業(yè)財融合的狀態(tài)。建立醫(yī)院總收支預算、職能部門預算、業(yè)務部門預算三級管理體系，將醫(yī)院所有經(jīng)濟活動納入預算管理。綜合分析內外環(huán)境、醫(yī)院業(yè)務特點的基礎上，全面考慮政府政策、發(fā)展前景等因素，合理選擇預算編制方法。不同的項目選擇最為適宜的預算編制方法，增強預算編制的合理性與科學性，使預算盡可能符合醫(yī)院實際。

（四）加強預算執(zhí)行監(jiān)督

公立醫(yī)院在完成全面預算編制之后，還需加強全面預算的執(zhí)行力度，保證全面預算管理的剛性。預算執(zhí)行部門應該涵蓋醫(yī)院的每個部門，各部門對其內部的業(yè)務活動和項目計劃負責，對執(zhí)行情況進行及時監(jiān)控、分析和匯報。要有計劃地提高內審監(jiān)察工作能力，對預算執(zhí)行結果進行考核，從而及時發(fā)現(xiàn)預算管理中存在的問題，并對其進行有效改進，以更加科學合理的方法推行全面預算管理。預算執(zhí)行過程中，剛性與柔性管理相結合，預算調整不是不能，也不是隨意調整，重大變化或重大事件導致預算編制的前提條件發(fā)生變化才可以進行預算調整。

（五）完善預算考核機制

公立醫(yī)院應重視全面預算管理的最后一個階段，客觀地對全面預算執(zhí)行情況進行評價，與績效考核掛鉤，落實獎懲機制，不與績效考核掛鉤，各部門就沒有壓力。在遵循預算執(zhí)行與預算考核職能相分離的原則下，預算考核主體可由預算管理委員會承擔。在完善考核機制時，應該堅持醫(yī)院長期戰(zhàn)略與短期規(guī)劃相結合的原則，根據(jù)各個部門職責的不同特點，選取相應的、有代表性的指標來進行考核。同時，還要對全面預算組織工作進行考核，評價各環(huán)節(jié)工作質量，以提高公立醫(yī)院醫(yī)院全面預算管理工作水平。

（山東第一醫(yī)科大學附屬省立醫(yī)院（山東省立醫(yī)院），山東 濟南 250101）

參考文獻：

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[3]徐林麗.論公立醫(yī)院全面預算管理存在的問題及對策[J].中國市場，2019（2）.

[4]韓斌斌.關于醫(yī)院實施全面預算管理的思考[J].中國衛(wèi)生研究，2016（12）.

作者簡介：

英艷華（1985—），男，山東濟南人，碩士，會計師，現(xiàn)供職于山東第一醫(yī)科大學附屬省立醫(yī)院（山東省立醫(yī)院）財務部，研究方向：醫(yī)院財務管理。

呂蔭平（1982—），男，山東威海人，碩士，工程師，現(xiàn)供職于山東第一醫(yī)科大學附屬省立醫(yī)院（山東省立醫(yī)院）招采辦，研究方向：醫(yī)療設備管理。