朱元林

隨著國有企業(yè)監(jiān)管思路從“管人、管事、管資產(chǎn)”向“以管資本為主”轉(zhuǎn)變，在國家的授權(quán)下，國有資本運營公司通過對國有資本的運作，改善國有資本的分布結(jié)構(gòu)和質(zhì)量，實現(xiàn)國有資本保值增值。在實踐層面，國有資本運營公司作為中央和地方政府持股平臺，其業(yè)務(wù)具有較高的復(fù)雜性和動態(tài)轉(zhuǎn)化的特點。如何加快構(gòu)建資本管控模式，以適應(yīng)國有資本運營功能定位和經(jīng)濟環(huán)境變化，是當(dāng)前面臨的突出問題。

何謂“集團管控三分法”

國有資本運營公司涉及國有資本的股權(quán)管理，一般持有多種形態(tài)的國有股權(quán)，所以其組織形態(tài)多以企業(yè)集團的形式存在。企業(yè)集團管控模式理論起源于20 世紀(jì)后期，國內(nèi)外學(xué)者對企業(yè)集團管控模式研究眾多、分類方法多樣，其中，將企業(yè)集團管控模式分為運營型、戰(zhàn)略型、財務(wù)型管控模式的“集團管控三分法”研究體系較為成熟，受到廣泛認(rèn)可。

運營型管控模式是三種模式中管控力度最強的，以對資源的集中控制管理、追求經(jīng)營活動的統(tǒng)一優(yōu)化為目標(biāo)，全環(huán)節(jié)參與子企業(yè)運營管控，下屬企業(yè)是集團決策的被動執(zhí)行者。

戰(zhàn)略型管控模式對下屬企業(yè)的管控力度居中，集權(quán)與分權(quán)結(jié)合，追求集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同，從集團發(fā)展戰(zhàn)略層面對子公司進行指導(dǎo)，使子公司的經(jīng)營活動符合集團戰(zhàn)略發(fā)展要求，不對子公司的具體運營進行過多干預(yù)和控制。

財務(wù)型管控模式對下屬企業(yè)的管控力度最弱，只關(guān)心下屬企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，通過財務(wù)的手段和途徑進行管控，不干涉下屬企業(yè)日常經(jīng)營管理、戰(zhàn)略決策等事項。

分類管控剖析

近年來，某國有資本運營控股集團在發(fā)展過程中，通過“集團管控三分法”實現(xiàn)了企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

該集團成立于1999年，旗下公司涵蓋了建筑施工、金融服務(wù)、產(chǎn)權(quán)交易、科研院所等主要業(yè)務(wù)板塊。2018年，該集團被批準(zhǔn)為省屬國有資本運營公司改革試點單位，主要承擔(dān)國有資產(chǎn)運營處置、國有股權(quán)管理、國有資本投融資等三大戰(zhàn)略任務(wù)。

針對不同行業(yè)、不同來源、不同發(fā)展目標(biāo)的子公司，集團對其技術(shù)、人才資源掌控程度的不同，決定著集團選擇何種管控模式。實踐中大致有三種情況。

第一種是在掌控資本的情況下。

集團所屬的建筑設(shè)計類子公司屬于人才密集型企業(yè)，對人力資源依賴性較強，但人才培養(yǎng)難度大、歷時長，且建筑設(shè)計技術(shù)專業(yè)化程度高，對股東來說存在一定的技術(shù)壁壘。在這種情況下，集團僅掌控資本資源，缺乏對子公司專業(yè)技術(shù)和人才的控制，故采用財務(wù)型管控模式。

在公司治理方面，集團主要通過派駐董事會成員對子公司進行決策參與和影響，中層及基層員工由子公司聘用和管理;在財務(wù)方面，對子公司的財務(wù)情況進行定期跟進和監(jiān)管，要求股份收益權(quán);在投資方面，子公司的各項投資計劃由子公司自主制訂并向集團報備;在業(yè)務(wù)方面，由于集團職能部門對其具體運作過程的管理經(jīng)驗相對欠缺，不進行實時監(jiān)管。在財務(wù)型管控的同時，集團對該子公司進行員工持股計劃改革，轉(zhuǎn)讓部分國有股權(quán)，不干涉其技術(shù)發(fā)展和人員管理，以激勵所屬企業(yè)發(fā)揮人才和技術(shù)優(yōu)勢，實現(xiàn)價值增值。

第二種是在掌控資本和技術(shù)的情況下。

集團所屬的建筑施工企業(yè)、省級類金融企業(yè)、產(chǎn)權(quán)交易中心等國有股權(quán)業(yè)務(wù)涵蓋全省的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、金融經(jīng)濟建設(shè)、產(chǎn)權(quán)交易平臺等重要領(lǐng)域，經(jīng)營任務(wù)重、風(fēng)險大，因此，集團對子公司的管理不僅僅靠資本鏈接，更多加入了對施工建造技術(shù)、金融風(fēng)險管理技術(shù)、產(chǎn)權(quán)交易管理技術(shù)的投入和掌控，采用戰(zhàn)略型管控模式。

在公司治理方面，通過派駐子公司董事會成員及高級管理人員對子公司進行決策參與和影響;在財務(wù)方面，對子公司的基本財務(wù)情況進行監(jiān)管，并對子公司進行年度預(yù)決算審核;在投資方面，子公司的各項投資計劃報集團審定，集團掌握投資的方向和規(guī)劃。在業(yè)務(wù)方面，定期跟進子公司的整體運營情況以及戰(zhàn)略執(zhí)行情況。

第三種是在掌控資本、技術(shù)和人才的情況下。

2018年以來，集團投資設(shè)立了國企改革基金、科技成果轉(zhuǎn)化基金、戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)基金等多只基金，規(guī)模超20億元。主要用于搭建股權(quán)投資平臺，完善國有股權(quán)投資職能。此類基金多是在政府的指導(dǎo)和支持下成立的功能性基金，決定著集團的三大平臺建設(shè)、國有資本的保值增值，更決定著全省國企改革、科技成果轉(zhuǎn)化、國有產(chǎn)業(yè)布局等戰(zhàn)略措施的落地。對于此類基金，集團不僅掌控子公司的資本、投資管理技術(shù)，同時也在集團總部成立資本運作與股權(quán)投資部門，培養(yǎng)基金投資和資本運作的專業(yè)人才，專門用于對基金運行情況的管理、支持和監(jiān)督。對于此類子公司，集團采用運營型管控模式。

在公司治理方面，子公司的董事會成員、高層管理者由集團總部委派，其薪酬及業(yè)績考核辦法由集團統(tǒng)一制定和執(zhí)行;在財務(wù)方面，采取財務(wù)統(tǒng)一管理與規(guī)劃，完全掌控子公司的預(yù)決算情況;在投資方面，全面參與子公司投資計劃的制定和審批，確保子企業(yè)投資計劃符合集團的產(chǎn)業(yè)布局規(guī)劃和戰(zhàn)略要求，并監(jiān)督執(zhí)行;在業(yè)務(wù)方面，參與其具體業(yè)務(wù)開展計劃的制定和執(zhí)行，下達集團總部對子公司的具體指標(biāo)要求。

“分類分層”運營成效

實踐證明，自2016年起進行分類管控以來，集團獲得了良好的發(fā)展態(tài)勢，提升了企業(yè)發(fā)展質(zhì)量。

2016年至2019年底，集團總資產(chǎn)規(guī)模年復(fù)合增長率達12%，營業(yè)總收入年復(fù)合增長率達5%，利潤總額年復(fù)合增長率達29%;營業(yè)利潤率自2016年的5.59%，增長至2019年的11.11%，盈利能力顯著持續(xù)增強。

從國有資本運營效率看，國有資本保值增值率年平均增長2.3個百分點，2019年達到109.02%;經(jīng)濟增加值自2016年的5.05億元增加至2019年的8.45億元，國有資本持續(xù)高水平保值增值，資本運營效率逐年攀升。

從資本結(jié)構(gòu)看，集團2015年至2018年資產(chǎn)負(fù)債率均保持在65%以下，資本結(jié)構(gòu)良好，風(fēng)險完全可控。2019年，集團信用等級從AA級提升為AA+級，并正在謀劃AAA級，已發(fā)行公司債券20億元，票面利率創(chuàng)新低，融資成本不斷下降。

這些成功實踐表明，資源掌控程度是國有資本運營集團公司管控模式選擇的重要因素。

子公司在國有資本運營中的戰(zhàn)略地位和發(fā)展?jié)摿?，決定著集團對子公司資源投入的多少和資源掌控程度。選擇管控模式時，在母公司僅掌握資本資源的情況下，采用財務(wù)型管控模式，僅僅追求財務(wù)收益。在母公司掌握資本和技術(shù)資源的情況下，采用以戰(zhàn)略指導(dǎo)為主導(dǎo)的戰(zhàn)略型管控模式，通過對子公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和執(zhí)行跟進，把控子公司發(fā)展方向，較好地發(fā)揮管控效果。對于在資本、技術(shù)、人才均依賴母公司的子公司或者在重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)布局方面需要集團管控程度更高的子公司，采用運營型管控模式。

在實踐中還發(fā)現(xiàn)，分類分層的集團管控模式是國有資本運營公司高質(zhì)量發(fā)展的實現(xiàn)路徑。

對于國有資本運營公司而言，由于股權(quán)分布分散、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，單一的管控模式容易出現(xiàn)“一刀切”帶來的效率低下、機構(gòu)失衡、發(fā)展受阻等問題。該集團的案例和高質(zhì)量發(fā)展路徑表明，根據(jù)不同的具體情況進行“分類分層”的管控模式，能夠促進提升國有資本運營效率、優(yōu)化國有資本布局結(jié)構(gòu)、促進國有資本有序進退和合理流動，實現(xiàn)做強做優(yōu)做大國有經(jīng)濟的宗旨。