考核干部要從多個角度衡量。網絡供圖

國有企業(yè)領導人員是黨在經濟領域的執(zhí)政骨干，是治國理政復合型人才的重要來源，肩負著經營管理國有資產、實現(xiàn)保值增值的重要責任。做實做細領導干部考評，建立一個相對合理的領導人員考評體系，有效調動干部干事創(chuàng)業(yè)積極性，是國企人力資源管理的重要課題。

建立相對合理的考評體系

建立一個相對合理的領導人員考評體系，有效發(fā)揮激勵作用，是干部管理實踐中需要明確的問題。

準確把握領導人員考評工作基本要求，確?？荚u工作正確方向。國有企業(yè)領導人員考評，應在經濟組織對管理人員進行績效考核的基礎上，按照“政治家品質+企業(yè)家素質+專業(yè)化特質”的要求，結合企業(yè)在體制機制、功能定位、管理模式等方面的差異制定具體細則，發(fā)揮好考核導向作用。要緊緊抓住新時代國有企業(yè)好干部標準這條根本主線，以把各級領導班子和干部隊伍建設成為政治堅定、團結堅強、能力過硬、作風優(yōu)良的領導集體確立為目標。

牢牢把握領導人員崗位責任制落實這個關鍵核心。領導人員考核評價，要按照“有崗必有責、上崗必擔責”的原則，對領導人員崗位責任制落實情況進行考評，無論正職還是副職、基層干部還是機關干部、主營業(yè)務領導還是支持系統(tǒng)領導，應該完全覆蓋，把工作做實做細，通過考評讓每名領導人員都清楚自身崗位職責，認真履職盡責，爭取良好業(yè)績。

牢固樹立解決企業(yè)不同時期突出問題這一基本導向。企業(yè)處于不同發(fā)展階段，會有不同的問題、不同的聲音和不同的工作重點。領導人員考評工作要始終堅持問題導向，比如同一企業(yè)，處于初創(chuàng)期應該重點注意哪些，處于成長期、成熟期或衰退期該著力關注什么；不同的單位，盈利的要考核哪些，虧損或不以創(chuàng)效為主的要考核哪些，對一段時間內以改革調整為主的要考核哪些等。各種情況，都應該在領導人員考評中充分體現(xiàn)，并通過考評推動相關問題有效解決。

考評突出差異性，防止一刀切

干部考評工作需要體現(xiàn)差異性。因為，領導人員所處行業(yè)、所在企業(yè)、所處工作崗位不同時，應當具備不同的素質和能力，承擔不同的工作職責和工作任務，考評的內容應有所不同。

從古至今，我國一直注重對官吏的差異化考核，根據(jù)官吏不同的職務和不同的職事采用不同的考核體系。

集團公司涉及的業(yè)務從油田勘探開發(fā)、煉油化工生產、成品油和化工產品銷售到工程設計、科研開發(fā)、金融資本，再到國際貿易、天然氣、煤化工等，覆蓋了石油石化行業(yè)的整個業(yè)務鏈條。不同業(yè)務的工作性質、所處的發(fā)展方位和面臨的形勢任務不同，干部的工作范圍、工作重心會有區(qū)別。同一板塊的企業(yè)，由于歷史條件和現(xiàn)實狀況不同，管理幅度和管理難度存在差異。即便是同一板塊情況類似的企業(yè)，領導班子成員的分工模式也各有千秋，有的干部管生產，有的干部管經營，還有的干部同時抓生產和經營等多種工作。想用一套通用的指標對所有單位的領導人員進行均質化考核并達到同等評價效果，是不科學也無法收到預期效果的。

應該根據(jù)不同單位、不同職位、不同發(fā)展階段和不同任務目標對領導人員提出不同要求，準確區(qū)分黨務行政、正職副職、生產輔助、前臺后臺等不同崗位，在體現(xiàn)新時代領導人員共性要求的基礎上，分級分類分人設置突出工作特點和崗位職責的考評內容，實現(xiàn)個性化考核、精準化評價，提高領導人員考評工作的針對性、有效性，防止“一刀切”。

讓考評結果具有公正性和說服力

科學而精細的考核，可以提高干部考評工作的公正性，增強干部考評結果的說服力。

考評內容設置要科學。首先，要具有較強的系統(tǒng)性。能夠涵蓋領導人員素質能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績、作風形象等各方面，避免對領導人員的考核認識不深刻、不全面。其次，要體現(xiàn)出應有的差異性。要針對每名領導干部所在的行業(yè)、所在的企業(yè)、所擔任的職務及所分管的業(yè)務，各有側重地設置考核指標，不能有“左右一個樣”的情況發(fā)生。再其次，要適當細化考評內容。既不能太煩瑣，又不能過于簡略，要從領導人員的“德能勤績廉”各個維度考核，深入研究每個維度包括哪些評價要點，可以用哪些指標衡量，變給領導人員打“總分”為“總分”“單項分”一起打，較為深入地掌握領導人員強項在哪里、弱項在何處。另外，還要注意合理分配考評內容得分權重，將考評的“風向標”作用發(fā)揮出來。

操作過程組織要科學。首先，要大力減少考評過程中的主觀人為因素?？荚u內容能量化的盡量量化，能用數(shù)據(jù)說話的盡量用數(shù)據(jù)說話，盡可能避免人為測評打分，在參評人員選取上要把好關。其次，要大力壓縮考評過程中的彈性操作空間。對那些能夠量化評分的內容，在設定考評指標時，要同步明確相應的評分辦法和評分標準；對只能通過民主測評打分的內容要進一步加強監(jiān)控，最大限度提高測評結果的精準性。另外，對一些特殊情況下的領導人員考核評價，比如領導人員交流輪崗、職責變動等，要把相關工作做深做細，哪些業(yè)績算個人的、哪些算班子整體的，哪些是現(xiàn)任的、哪些是前任的，“賬”要算清楚。

正確處理干部考評與其他工作的關系。要把干部考評作為干部管理的一種重要方式，合理控制考評頻次，既充分發(fā)揮干部考評對加強干部隊伍建設的重要作用，又不能唯考評論，避免以干部考評取代必要的日常管理。同時，要牢固樹立科學的考評激勵導向，平衡處理考評激勵過程中鼓勵個人與帶動集體、關注顯績與尊重隱績、重視當前與有利長遠等關系，避免干部考評出現(xiàn)個人英雄主義、短視主義等錯誤傾向。

用考評結果激勵鞭策干部

現(xiàn)代管理學之父德魯克認為，最好的績效考核不是考核而是激勵。企業(yè)開展領導人員考評，是為了通過考評準確掌握領導人員情況，并通過及時有效的激勵和結果運用，不斷激發(fā)干部隊伍活力。

在薪酬收入和獎金兌現(xiàn)上及時體現(xiàn)。自古有官必有課，有課必有賞罰。領導人員考評結果要體現(xiàn)出應有價值，首先要與薪酬收入掛鉤，直接應用于年度績效獎金、激勵性年金等兌現(xiàn)工作，充分發(fā)揮考核指揮棒作用，讓敢抓敢管、敢于擔當、業(yè)績突出的干部受獎勵、得實惠，讓碌碌無為、業(yè)績平庸、拖拉混事的干部受鞭策，真正做到獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣、賞罰分明，切實解決領導人員“干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的問題。

在干部調整和評先評優(yōu)等方面發(fā)揮作用。將考評結果作為了解干部一貫表現(xiàn)的重要依據(jù)，及時將政治上靠得住、工作上有本事、作風上過硬的優(yōu)秀同志選拔到各級領導崗位上，給待遇、給位子，還要給面子、給榮譽；對那些政治上不遵守規(guī)矩、工作上不擔當作為、作風上不干凈廉潔的干部果斷調整，讓領導人員感到有責任、有壓力、有危機，真正形成優(yōu)者上、平者讓、庸者下、劣者汰的用人導向和激勵機制，努力在企業(yè)里構建干事創(chuàng)業(yè)的良好政治生態(tài)和管理生態(tài)。

在建設高素質專業(yè)化干部隊伍上展示效能。充分借助現(xiàn)代技術手段，進一步加強對考評數(shù)據(jù)的歸納、整理和分析，全方位、多角度挖掘數(shù)據(jù)包含的深層次信息，針對數(shù)據(jù)顯示的領導人員能力短板和素質弱項，對癥下藥、因事施策，有針對性地加強領導人員教育培訓、管理監(jiān)督，及時補齊短板、拉升長板、加固底板，不斷強化干部隊伍政治建設、思想建設、作風建設、能力建設等各方面建設，提高領導人員綜合素質并增強其能力，以期適應新時代國有企業(yè)改革發(fā)展形勢任務要求。