張菊榮

觀察我國基礎(chǔ)教育集團化辦學(xué)的歷程與樣本，盡管可以找到一些共性的經(jīng)驗，但是，就操作層面而言，恐怕要更切實地關(guān)注不同集團遇到的不同問題、不同階段遇到的不同困難，從問題與困難中發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)機，致力于問題導(dǎo)向的范式轉(zhuǎn)換。如何進行問題導(dǎo)向的范式轉(zhuǎn)換？筆者以江蘇省吳江實驗小學(xué)教育集團為例，試圖解析之。

一、事務(wù)太多——轉(zhuǎn)型管理范式

學(xué)?！凹瘓F化”辦學(xué)之后，首先遇到的問題是校區(qū)太多了，錯綜復(fù)雜的事務(wù)會疊加。如果我們抱著“大學(xué)?！钡乃季S來管理“教育集團”，無異于持一張舊船票想登上新時代的客船。這就需要我們思考轉(zhuǎn)型管理范式。轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵問題是厘清集團總部與各校區(qū)的關(guān)系，即總部與校區(qū)的功能定位。我們提出的思路是“做優(yōu)集團，做強校區(qū)”的“八字方針”。對集團總部的要求是做優(yōu)，只有做優(yōu)才能引領(lǐng)，做優(yōu)集團的目的是“做強校區(qū)”，校區(qū)不強，就失去了集團化辦學(xué)的價值，遠離了集團化辦學(xué)的初衷。集團的功能重在引領(lǐng)，校區(qū)的功能重在發(fā)展。我們具體從“兩個轉(zhuǎn)變”和“三個重建”著手。

“兩個轉(zhuǎn)變”，指的是從“大學(xué)校范式向集團化格局”轉(zhuǎn)變，從“大校長思維向總校長思維”轉(zhuǎn)變。第一，從“大學(xué)校范式向集團化格局”轉(zhuǎn)變。在“大學(xué)?！薄按笮ｉL”時代，學(xué)校以“條線”為主要管理方式，學(xué)校的德育、教學(xué)等條線，由各副校長分管，然而，各副校長又兼管著本校區(qū)的日常事務(wù)，即便有“板塊”的概念，也并不徹底。進入“集團化”之后必須進行調(diào)整，首先，把“執(zhí)行校長”升格為“校區(qū)校長”?！按髮W(xué)校范式”中稱“執(zhí)行校長”，從“執(zhí)行”兩個字上也能看出校區(qū)很難有相對獨立的運轉(zhuǎn)，他主要是根據(jù)集團的指令做好事情，不具備校區(qū)策劃與設(shè)計功能。而在“集團化格局”中的“校區(qū)校長”，要對校區(qū)發(fā)展負主責(zé)，從“執(zhí)行校長”到“校區(qū)校長”，一詞之差，定位完全不同，“板塊”就有了相對獨立運轉(zhuǎn)的意味。其次，具體分工也應(yīng)調(diào)整。“大學(xué)校范式”下，“執(zhí)行校長”與其他副校長一起，都承擔(dān)著“大學(xué)?！钡臈l線分管，這樣讓所有的校級領(lǐng)導(dǎo)都感覺分身乏術(shù)。而在“集團化格局”下，集團總部設(shè)立副總校長，負責(zé)集團日常的協(xié)調(diào)工作，其他副校長的管理精力集中在校區(qū)。當(dāng)然，集團組織的一些專業(yè)團隊，仍會由部分副校長牽頭，但這是因為專業(yè)身份而不是行政身份。第二，從“大校長思維向總校長思維”轉(zhuǎn)變。“大校長”對學(xué)校的事務(wù)負責(zé)，“拍板”的事情會更多，而事實上，一個人的精力與智慧都是有限的，從集團化辦學(xué)的角度來看，“總校長”已經(jīng)不是一般意義上的“一所學(xué)校的校長”，而是需要有統(tǒng)攬集團全局的戰(zhàn)略思維、全局思維，他所直接承擔(dān)的是“集團使命”而不是單一的“學(xué)校責(zé)任”。

“三個重建”，指的是為了適應(yīng)集團化發(fā)展的需要，學(xué)校進行一系列的重建，具體要根據(jù)集團情況的不同選擇不同的重建內(nèi)容。通常需要重建的內(nèi)容包括價值定位、基本制度和研究團隊。一是重建價值定位。行政化的集團，可以通過一個文件就成立了，但是，如果沒有共同的核心價值觀，就不是真正的集團。吳江實驗小學(xué)教育集團反復(fù)研究各校區(qū)的歷史與現(xiàn)狀，反復(fù)研讀經(jīng)典教育家的論斷，提出了“把學(xué)校建設(shè)成智力生活和精神世界不斷豐富之地”的共同愿景，以此凝聚集團力量。二是重建基本制度。特別是人事與財務(wù)制度的梳理，使之清晰化、透明化，盡可能以基本制度的明朗化換取更多的時間與精力，讓更多的人能心無旁騖地做教育。三是重建研究團隊。集團研究團隊要具有前瞻性、引領(lǐng)性，對集團成員校的研究團隊（如教研組）要具有示范性，專業(yè)研究團隊的組建與發(fā)展，對于集團發(fā)展具有關(guān)鍵性的意義，優(yōu)秀的研究團隊能讓集團充滿思想的活力與學(xué)術(shù)的氣息。

二、干部太散——轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)范式

從管理范式走向領(lǐng)導(dǎo)范式，也是集團化辦學(xué)中干部隊伍建設(shè)的必然選擇。干部隊伍管理的基本制度是必要的，但是，我們的干部分散在不同的校區(qū)，如何管理？況且，僅靠管理，很難讓我們的干部有大境界。干部太散如何培養(yǎng)？我們以為，至關(guān)重要的就是不斷提升干部隊伍的領(lǐng)導(dǎo)力。

1.主題化建設(shè)校長隊伍。

教育集團擁有較大數(shù)量的校級領(lǐng)導(dǎo)，這支隊伍的領(lǐng)導(dǎo)力決定了集團的辦學(xué)水平。帶出一支具有領(lǐng)導(dǎo)力的校長隊伍，既是集團發(fā)展的必然要求，也是區(qū)域教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展的重大使命。把所有的校級領(lǐng)導(dǎo)作為一個“團隊”來打造，是集團化辦學(xué)干部隊伍建設(shè)的重要方略。我們成立了“校長沙龍”，由集團所有的校級領(lǐng)導(dǎo)組成。從某種意義上說，校級領(lǐng)導(dǎo)隊伍的境界胸襟、情懷抱負、行動作為決定了整個集團的品位和整個隊伍的風(fēng)尚。因此，我們格外重視。學(xué)校每個月都會組織主題沙龍，沙龍的主題有宏觀的價值探討，如“我的人生哲學(xué)”“創(chuàng)業(yè)人生”“教育生活的柴米油鹽和詩與遠方”“經(jīng)歷即財富”；有課程與教學(xué)的專業(yè)研究，如“課程育人金字塔：理解與創(chuàng)造”“課堂突圍”；有對集團發(fā)展重要問題的思考，如“教育集團的學(xué)校文化”“集團走遠，我們何為”“課程·夢想”。沙龍地點從學(xué)校到企業(yè)，從會議室到教室現(xiàn)場。沙龍也邀請市、區(qū)教育局領(lǐng)導(dǎo)，省市專家學(xué)者和學(xué)校老領(lǐng)導(dǎo)參與指導(dǎo)，每月一期的校長沙龍連接成校長隊伍的成長軌跡。

2.浸潤式培養(yǎng)行政團隊。

中層隊伍的領(lǐng)導(dǎo)力是集團化辦學(xué)的關(guān)鍵。分散在各校區(qū)的數(shù)量眾多的中層干部如何凝成一股勁，需要尋找新的方式。培養(yǎng)一批人，帶出一支隊伍，最好的方法是“浸潤”，是每天的相處。在網(wǎng)絡(luò)高度發(fā)達且成為人們生活場的當(dāng)下，我們完全可以利用網(wǎng)絡(luò)進行浸潤式的行政團隊培養(yǎng)。我們集團就是通過“行政學(xué)院”的組建與運作來進行的，“行政學(xué)院”是一個微信群，由集團所有中層以上的干部組成。除了每個學(xué)期舉行一至兩期線下活動之外，集團都在線上開展活動。線下的活動相對正式，有主題、有發(fā)言、有交流。線上的活動相對松散，但是每天都在開展，其中最重要的一個標(biāo)志就是我的“總校長日記”，每一天的“千字文”，每一天的“每日一句”，沒有節(jié)假日，沒有雙休日。至今700 余篇的日記，展示出集團總校長的行與思，從學(xué)校文化的宏觀思考到課程教學(xué)的細節(jié)探討，從人生哲學(xué)的叩問到生活瑣事的觀微，全方位、多角度、全程性地記錄集團發(fā)展的實踐與思考、困難與挑戰(zhàn)、突破與收獲。我之所以堅持做這樣一件事情，意在喚起全體行政人員的思考，“把學(xué)校建設(shè)成智力生活和精神世界不斷豐富之地”，我們的行政團隊要成為其中的首席。事實上，我的倡導(dǎo)是有效的，集團中很多思想的形成與深化，與“行政學(xué)院”的討論密不可分。比如，每學(xué)期舉辦“教育嘉年華”的設(shè)想，東太湖實驗小學(xué)的“校歌”，“創(chuàng)造課堂四現(xiàn)象”的觀點與實踐以及楊曉英老師的“每日讀蘇”（蘇霍姆林斯基）都在“行政學(xué)院”的活動中誕生。“行政學(xué)院”已然成為行政團隊培養(yǎng)的主陣地和集團思想的風(fēng)向標(biāo)。

三、校區(qū)不同——優(yōu)化文化范式

集團化下的校區(qū)發(fā)展，如果可以用一種簡單的“行政化”指令來實現(xiàn)，那么辦學(xué)也就太過容易了。辦好一所學(xué)校（校區(qū)）固然關(guān)系到大體相同的要素，但是這些要素的內(nèi)涵卻一定包含在“此時此地”的情境之中，必須要遵循自身發(fā)展規(guī)律進行“量身定制”，而不可能通過“標(biāo)配”就可以成就的。這是學(xué)校的復(fù)雜之處，也是學(xué)校的專業(yè)所在。集團化辦學(xué)中，我們必須對學(xué)校（校區(qū)）文化抱有敬畏。

校區(qū)越多，越是要強化“校區(qū)文化”意識，越是不能粗暴簡單。幫助各校區(qū)建立校區(qū)文化，是集團化辦學(xué)的重要使命。學(xué)校文化十分復(fù)雜，其中，最關(guān)鍵是學(xué)校核心價值觀的形成及體現(xiàn)核心價值觀的行動。集團各校區(qū)有自己的文化基礎(chǔ)。集團應(yīng)該尊重這種基礎(chǔ)，支持校區(qū)形成校區(qū)文化。比如，我們?yōu)閰墙瓕嶒炐W(xué)教育集團的五個校區(qū)量身研究、定制學(xué)校文化表達：東太湖實驗小學(xué)是集團中最年輕的團隊，建校之初寸草不生的工地上突然冒出來的大片小草給了我們豐富的啟迪，“蓬勃生長”演繹成學(xué)校的校訓(xùn)，“蓬勃生長歡樂頌”成了學(xué)校的發(fā)展愿景；蘇州灣實驗小學(xué)在建校之初的每周升旗儀式上都有“講故事”環(huán)節(jié)，幾年來成為學(xué)校常規(guī)，在策劃學(xué)校文化的過程中，我們把“蘇州灣，一個長故事的地方”作為“屬于自己的句子”；太湖校區(qū)提出“創(chuàng)造值得回味的童年”；愛德校區(qū)提出把學(xué)校建設(shè)成“愛的樂園，德的搖籃”；城中校區(qū)則將原本寓意科技教育特色的“金鑰匙”意蘊擴大，提出“人人擁有金鑰匙”的辦學(xué)追求。文化理念的凝練，不等于說學(xué)校就擁有了這種文化，只是為學(xué)校的頂層設(shè)計提供了思路。

致力于學(xué)校（校區(qū)）的文化建設(shè)，并不是意味著集團核心價值觀的缺席與削弱，相反，恰好是更好的在場與提升。作為集團“亞文化”的校區(qū)文化主張，從不同角度豐富著集團的核心理念：“把學(xué)校建設(shè)成智力生活和精神世界不斷豐富之地。”校區(qū)之間和校區(qū)與集團之間，文化交相輝映，集團文化有著可期的美好景觀。集團還應(yīng)搭建更大的平臺，共享集團精神。如每學(xué)期期末，學(xué)校會同時舉辦兩項活動：“講述與聆聽”與“教育嘉年華”，前者是故事講述，后者是成果展示，一動一靜，校區(qū)文化與集團文化共生共創(chuàng)，相互激蕩。

四、深度發(fā)展——改進課程育人范式

在集團化辦學(xué)管理思路基本理順之后，我們要集中精力著力于學(xué)校教育最基本的任務(wù)：課程育人。集團化辦學(xué)如果不把主要精力聚焦在課程育人范式的改進上，那么其他的改革都只能在外圍打轉(zhuǎn)。集團化辦學(xué)如果不能更好地促進學(xué)校的深度發(fā)展，那么這樣的集團化辦學(xué)也就會流于形式。課程改革要建立以發(fā)展“核心素養(yǎng)”為目標(biāo)的課程育人范式，從“聚焦核心素養(yǎng)”“豐富課程供給”“優(yōu)化學(xué)習(xí)設(shè)計”“創(chuàng)造課堂現(xiàn)象”“創(chuàng)新技術(shù)路徑”五個層面進行切實的改進，建立起“課程育人金字塔”。

1.聚焦核心素養(yǎng)。

這是“課程育人金字塔”的目標(biāo)層。當(dāng)前，新一輪基礎(chǔ)教育課程改革進入新時代，從“雙基目標(biāo)”到“三維目標(biāo)”，再到“核心素養(yǎng)”，我們必須進一步清晰“培養(yǎng)什么樣的人”。2016 年，《中國學(xué)生發(fā)展核心素養(yǎng)》的發(fā)布為學(xué)校課程改革提供了目標(biāo)參照。核心素養(yǎng)主要指學(xué)生應(yīng)具備的，能夠適應(yīng)終身發(fā)展和社會發(fā)展需要的必備品格和關(guān)鍵能力。其要義在于，要培養(yǎng)學(xué)生具有面對未來不確定問題的必備品格與關(guān)鍵能力。此次新冠疫情突發(fā)給我們帶來諸多啟迪，整個人類面對的就是沒有現(xiàn)成答案的不確定問題，考驗的正是人類創(chuàng)造與解決問題的關(guān)鍵能力。因此，課程目標(biāo)應(yīng)該指向核心素養(yǎng)、對接核心素養(yǎng)。

2.豐富課程供給。

這是“課程育人金字塔”的內(nèi)容層，重點做好校本課程開發(fā)和學(xué)科課程優(yōu)化與整合。集團應(yīng)致力于學(xué)科課程的有效教學(xué)，分解課標(biāo)，分析教材，研究學(xué)情，科學(xué)制訂學(xué)習(xí)目標(biāo)，創(chuàng)造性地設(shè)計“大任務(wù)”，將“表現(xiàn)性評價”本土化地運用于課程實施中，提高學(xué)科課程的供給水平。同時，從生活主題出發(fā)，探索課程整合之路。

3.優(yōu)化學(xué)習(xí)設(shè)計。

從微觀上來說，學(xué)習(xí)設(shè)計就是要做好單元或課時學(xué)習(xí)方案的設(shè)計，特別是以單元為學(xué)習(xí)單位來設(shè)計學(xué)習(xí)，把學(xué)習(xí)歷程設(shè)計出來，形成一個個完整的經(jīng)驗。對于單元或課時學(xué)習(xí)方案，我們應(yīng)以“學(xué)習(xí)目標(biāo)”“評價任務(wù)”“教學(xué)活動”一致性的要求進行設(shè)計，要求評價任務(wù)的設(shè)計要先于教學(xué)活動的設(shè)計，保證學(xué)生“學(xué)會”。從中觀層面來說，我們應(yīng)進行學(xué)期課程綱要的編寫，對每一門課程做整體安排。課程綱要是“教學(xué)計劃”的升級版，要從課程層面回答一學(xué)期學(xué)生要學(xué)什么、學(xué)會了什么、怎么學(xué)、如何證明學(xué)會等一系列問題。在宏觀層面，我們應(yīng)通過編制學(xué)校課程規(guī)劃，完整地回答學(xué)生小學(xué)六年的課程學(xué)習(xí)目標(biāo)。

4.創(chuàng)造課堂現(xiàn)象。

經(jīng)過長期觀察與分析，我們發(fā)現(xiàn)課堂長期以來存在的一些問題，提出了“創(chuàng)造課堂四現(xiàn)象”的主張。第一，兒童是課堂信息的創(chuàng)造者，從教的信息到學(xué)的信息，從學(xué)的信息到學(xué)會的信息，信息的兩次轉(zhuǎn)化，必須讓兒童自己進行，無法替代。第二，兒童能窮盡思維可能，而不是讓學(xué)生的思維長期處于淺嘗輒止的狀態(tài)，窮盡思維可能應(yīng)該成為一種學(xué)習(xí)方式與思維習(xí)慣。第三，學(xué)生應(yīng)該有整塊的學(xué)習(xí)時間，而不是把時間都切割成碎片，碎片化的時間不可能解決完整的學(xué)習(xí)問題，不可能形成完整的學(xué)習(xí)經(jīng)驗，也不可能窮盡思維可能，更不可能創(chuàng)造豐富、優(yōu)質(zhì)的信息。第四，讓同學(xué)成為同學(xué)。這四個現(xiàn)象，既應(yīng)該成為課堂最基本的現(xiàn)象，又沒有止境，在出現(xiàn)“四現(xiàn)象”之后，我們同時在叩問：兒童創(chuàng)造了怎樣的信息？思維窮盡可能之后如何優(yōu)化，怎樣結(jié)構(gòu)化？怎樣提高整塊時間中的學(xué)習(xí)質(zhì)量？同學(xué)成為同學(xué)，如何產(chǎn)生疊加效應(yīng)？

5.創(chuàng)新技術(shù)路徑。

課程設(shè)計科學(xué)化，將“教、學(xué)、評一致”的思想貫穿各層面的設(shè)計過程，保證課程建設(shè)邏輯的科學(xué)化；課程組織單元化，通過大單元設(shè)計，讓核心素養(yǎng)落地；課程實施任務(wù)化，以挑戰(zhàn)性任務(wù)驅(qū)動學(xué)習(xí)過程，提高學(xué)習(xí)質(zhì)量；課程評價素養(yǎng)化，在課程與教學(xué)中嵌入表現(xiàn)性評價，促進學(xué)生全方位發(fā)展；課程研究實證化，特別是課堂觀察的運用，以實證的思想與技術(shù)來保證學(xué)習(xí)的發(fā)生、證明學(xué)生的“學(xué)會”。

集團化辦學(xué)面臨的問題，既有所有學(xué)校要面對的共性問題，也有集團化本身要解決的特殊問題。沒有問題的學(xué)校是不存在的，重要的是如何認識問題，如何認識問題的價值，如何在解決問題的過程中提升辦學(xué)水平。問題導(dǎo)向的范式轉(zhuǎn)換，或許是我們應(yīng)持的思維方式。