王新軍 王征

隨著“一帶一路”戰(zhàn)略的推進(jìn)和我國(guó)招商引資的進(jìn)行，我國(guó)經(jīng)濟(jì)國(guó)際化程度越來(lái)越高。在這種情況下，涉外企業(yè)內(nèi)部在管理過(guò)程中，必然會(huì)遇到文化沖突給企業(yè)管理帶來(lái)的問(wèn)題，因而在對(duì)員工進(jìn)行管理的時(shí)候，除了運(yùn)用通常的管理方式之外，還要考慮到不同的文化背景給企業(yè)管理帶來(lái)的復(fù)雜性，需適時(shí)對(duì)企業(yè)管理方式進(jìn)行改進(jìn)。

1? 跨文化管理的要旨

企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的各種矛盾和沖突要依靠跨文化管理來(lái)解決，這也就意味著要使不同形式的文化理念得到有效尊重、協(xié)調(diào)、理解和融合。跨國(guó)公司在跨文化管理中的中心任務(wù)就是解決內(nèi)部不同文化的沖突，這也是其實(shí)行高效管理的重中之重。企業(yè)在跨文化的管理中必須正視三個(gè)問(wèn)題：企業(yè)文化構(gòu)建的長(zhǎng)期化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜化和社會(huì)價(jià)值觀(guān)念的多元化。文化交融的過(guò)程中并不是簡(jiǎn)單的文化觀(guān)念疊加，而是各種文化理念在相互尊重、相互理解的基礎(chǔ)上經(jīng)過(guò)沖突、碰撞、交流、融合，最終形成統(tǒng)一的跨國(guó)企業(yè)新文化。

加拿大學(xué)者阿德勒教授認(rèn)為，跨國(guó)公司正面臨著跨文化與跨空間的雙重挑戰(zhàn)。荷蘭學(xué)者霍夫斯泰德認(rèn)為，來(lái)自不同文化背景的人面臨在工作及日常生活中的常見(jiàn)問(wèn)題，會(huì)采取截然不同的解決方案，提出了計(jì)對(duì)不同的民族文化類(lèi)型的四維識(shí)別模型。四個(gè)維度分別體現(xiàn)為：權(quán)力距離，集體主義與個(gè)人主義之間的調(diào)和，女性和男性之間的性別屬性差異，不確定性規(guī)避與確定性規(guī)避。后來(lái)又引入了第五維度的概念，即長(zhǎng)期與短期取向之間的差異及沖突。

越來(lái)越多的跨國(guó)公司在其他國(guó)家經(jīng)營(yíng)時(shí)出現(xiàn)危機(jī)，其中很大程度上是由于跨國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不夠關(guān)注本土文化特色。當(dāng)代管理的競(jìng)爭(zhēng)已成為一種文化的競(jìng)爭(zhēng)與融合，文化差異的存在使得企業(yè)尤其是大型跨國(guó)企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中不可避免地面臨失敗的巨大鳳險(xiǎn)?？缥幕芾砭褪且ㄟ^(guò)文化整合和建立共同的價(jià)值觀(guān)平臺(tái)，緩解由于文化差異而造成的沖突，從而確保能夠在最大程度上提髙管理效率。

2? 企業(yè)跨文化管理中沖突的成因

其一，管理理念的差異。中國(guó)人在儒家文化的思想熏陶中成長(zhǎng)，所以在企業(yè)管理中也常常提倡紀(jì)律觀(guān)念和集體意識(shí)，把服從當(dāng)做第一要義;而很多外國(guó)企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)自由和競(jìng)爭(zhēng)，注重充分發(fā)掘每位員工的潛能和創(chuàng)新積極性。

其二，語(yǔ)言不通導(dǎo)致的文化隔閡與誤解。由于歷史原因，我國(guó)企業(yè)目前員工的外語(yǔ)水平還普遍不高，而中文的難學(xué)程度在各國(guó)語(yǔ)言中也是首屈一指的，這就給語(yǔ)言溝通帶來(lái)了很大不便，有時(shí)往往會(huì)造成誤解，甚至導(dǎo)致矛盾。

其三，宗教信仰與風(fēng)俗習(xí)慣導(dǎo)致的文化沖突。我們國(guó)家的主流意識(shí)是無(wú)神論，而在一些信仰宗教的國(guó)家，宗教勢(shì)力很大，有時(shí)甚至?xí)Ｏ鹿ぷ鱽?lái)進(jìn)行宗教儀式，這在中方管理者看來(lái)完全不可思議，有時(shí)也會(huì)導(dǎo)致矛盾沖突。

其四，企業(yè)文化導(dǎo)致的文化沖突。比如現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)在管理中往往比較注重產(chǎn)量、產(chǎn)值、利潤(rùn)和效率，而在歐美一些老牌企業(yè)中，往往更為注重品牌的聲譽(yù)，這些指導(dǎo)理念的不同，在企業(yè)合作中有時(shí)也可能會(huì)帶來(lái)沖突。

3? 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化跨文化管理的現(xiàn)狀與存在的問(wèn)題

3.1? 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化跨文化管理的現(xiàn)狀

3.1.1 中西方文化價(jià)值觀(guān)差異對(duì)跨文化管理存在較大影響。在管理手段方面，績(jī)效評(píng)估、激勵(lì)等等是西方管理者采取的主要手段，而中方管理者，在績(jī)效考核的過(guò)程中，常常把一個(gè)人的道德行為等等作為評(píng)判中的重要指標(biāo)。在決策程序方面，西方管理者更注重于授權(quán)意識(shí)和時(shí)間觀(guān)念，在具有較大風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)決策中，往往傾向于對(duì)每個(gè)參與人員自由表達(dá)主張與意見(jiàn)的尊重與重視;而中方管理者，更喜歡集體討論征求多少人的意見(jiàn)在做決策，不注重時(shí)效性，而中方管理者更習(xí)慣于使用所謂民主集中制手法。

3.1.2 “法治”與“人治”的文化差異特征明顯。在發(fā)達(dá)國(guó)家，法治觀(guān)念與平等意識(shí)深入人心;而在中國(guó)企業(yè)中，由于深受傳統(tǒng)觀(guān)念影響，等級(jí)觀(guān)念和人治意識(shí)根深蒂固。由于種種歷史原因，中國(guó)企業(yè)要擺脫避免“人治”思維模式將會(huì)是一個(gè)比較漫長(zhǎng)的過(guò)程。

3.1.3 跨文化企業(yè)缺乏明確的價(jià)值觀(guān)念和價(jià)值體系。在國(guó)內(nèi)，所謂“開(kāi)拓創(chuàng)新，求實(shí)奮進(jìn)”之類(lèi)的企業(yè)精神千篇一律，而當(dāng)跨國(guó)企業(yè)在走出去的時(shí)候，其發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)精神也往往是模糊的，難以有效地凝聚起員工的斗志。

3.2? 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化跨文化管理存在的問(wèn)題

3.2.1 文化整合能力缺乏。由于前些年閉關(guān)鎖國(guó)和文化上的斷層，使得我們的企業(yè)家總體來(lái)講還相對(duì)缺乏某種厚重的文化積淀和開(kāi)闊的國(guó)際視野，在“走出去”之后，往往對(duì)國(guó)外的管理理念和制度、結(jié)構(gòu)等方面顯得比較陌生，在統(tǒng)配國(guó)外企業(yè)資源時(shí)顯得有些力不從心。

3.2.2 跨文化管理意識(shí)缺乏。在“走出去”之前，做功課不夠，在外向型人才，交往國(guó)的法律制度、民俗風(fēng)情，民族習(xí)慣等往往都準(zhǔn)備不足，基本上沒(méi)來(lái)得及建立良好的跨文化管理理念，難免造成出師不利。

4? 中國(guó)企業(yè)跨文化管理亟需注意的問(wèn)題

其一，不應(yīng)當(dāng)把國(guó)內(nèi)的那一套照搬出去，很多具有中國(guó)特色的做法在國(guó)外是行不通的，所謂“南橘北枳”就是這個(gè)道理。其二，避免民粹主義思潮的影響，不要?jiǎng)硬粍?dòng)就拿民族主義、愛(ài)國(guó)主義做擋箭牌。華為任正非就很理智，在商言商，企業(yè)行為就是企業(yè)行為。其三，不要打價(jià)格戰(zhàn)，要做就做品牌化、國(guó)際化。如果開(kāi)展價(jià)格戰(zhàn)，勢(shì)必最終吃虧的是自己，因?yàn)殚_(kāi)展價(jià)格戰(zhàn)，利潤(rùn)肯定少，所以就難免進(jìn)行不正常操作來(lái)降低成本，這樣既消耗資源，又失信譽(yù)，光看眼前利益在國(guó)際中勢(shì)必不會(huì)長(zhǎng)久立足的。其四，學(xué)會(huì)運(yùn)用法律武器來(lái)保護(hù)自己，多學(xué)習(xí)國(guó)際法律，遇到麻煩，要善于與當(dāng)?shù)卣蛧?guó)際組織打交道，維護(hù)自己的合法權(quán)益。其五，摒棄“撈一把就走”的小農(nóng)意識(shí)，真正地把自己的企業(yè)融合在所在國(guó)。

5? 國(guó)際化企業(yè)跨文化管理的對(duì)策建議

5.1? 制定好國(guó)際化企業(yè)跨文化管理的設(shè)計(jì)框架

其一，分析以及識(shí)別文化差異。首先是國(guó)家或民族之間的文化差異，其次是企業(yè)自身固有的企業(yè)文化差異，最后是個(gè)體的文化差異。三者中，前兩種差異在跨國(guó)公司中表現(xiàn)得尤為明顯。其二，培養(yǎng)高素質(zhì)的跨文化管理人員。因?yàn)殡y于駕馭跨文化環(huán)境中的潛在沖突苗頭的管控，主要原因乃是涉外事務(wù)管理能力的缺乏。其三，進(jìn)行文化整合，消除文化沖突。要對(duì)職工進(jìn)行不同文化的培訓(xùn)交流學(xué)習(xí)，學(xué)會(huì)跨文化溝通，消除跨文化隔閡。其四，實(shí)施人才本土化策略。這是企業(yè)扎根當(dāng)?shù)氐母疽E，因?yàn)槊褡逦幕顚拥臇|西，是很難改變和復(fù)制的。本土化容易使當(dāng)?shù)孛癖姰a(chǎn)生認(rèn)同感。

5.2? 制定跨文化管理的適用模式

其一，本土化模式。這種模式比較容易在其所在國(guó)扎穩(wěn)腳跟，并得到長(zhǎng)足的發(fā)展。其二，文化輸入模式。這指的是國(guó)內(nèi)母公司要派遣得力人員去國(guó)外子公司做信息交流中介，并實(shí)施全部的管理和監(jiān)控角色。其三，文化差異化模式。即選擇比較中間性的第三方文化作為跨文化管理雙方的溝通橋梁，使得雙方都能夠接受。其四，文化融合模式。一般可大致分為以下兩個(gè)方面：一是模糊文化差異，摒棄文化沖突部分;二是不分主次，文化互補(bǔ)，平行相容，這也是文化相容中的最高境界。

5.3? 開(kāi)展好跨文化管理培訓(xùn)

5.3.1 對(duì)來(lái)自國(guó)內(nèi)的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。對(duì)來(lái)自國(guó)內(nèi)的管理人員的訓(xùn)練主要是對(duì)文化敏感性的訓(xùn)練。使他們對(duì)所處文化環(huán)境形成一種文化自覺(jué);外派人員還需學(xué)會(huì)對(duì)他國(guó)文化的接受和尊重，做到入鄉(xiāng)隨俗。此種培訓(xùn)包括內(nèi)部培訓(xùn)（就是按照本公司的需求而制定的培訓(xùn)計(jì)劃）、外部培訓(xùn)（通過(guò)某種專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和管理公司進(jìn)行設(shè)計(jì)培訓(xùn)）和在職培訓(xùn)（主要強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)的實(shí)踐性，一般都會(huì)有經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工直接擔(dān)任）。

5.3.2 對(duì)所在國(guó)人員的培訓(xùn)。對(duì)所在國(guó)管理人員的培訓(xùn)主要是遵循公司的文化理念進(jìn)行管理技能、方法技術(shù)等方面的培訓(xùn)。還有重要的注意事項(xiàng)是要考量外籍員工的民族利益取向，要不斷加強(qiáng)他們對(duì)于企業(yè)文化及價(jià)值觀(guān)念的認(rèn)同感，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度

5.3.3 在是否進(jìn)行語(yǔ)言培訓(xùn)的問(wèn)題上，不同需求的企業(yè)要具體分析，但是可以肯定的是，開(kāi)展語(yǔ)言培訓(xùn)的成本會(huì)是非常高昂貴，收效也慢，所以跨文化管理主要在于內(nèi)容也不在于形式。