西安財經(jīng)大學(xué)行知學(xué)院 白青青

一、陜西W有限責(zé)任公司基本情況

陜西W公司，注冊資金為 1000 萬元，是一家綜合性建筑設(shè)計施工企業(yè)?，F(xiàn)有包括建筑行業(yè)(建筑)專業(yè)甲級資質(zhì)、城市規(guī)劃編制資質(zhì)。公司設(shè)計成果多次得到行業(yè)肯定，如榮獲部級優(yōu)秀工程設(shè)計一等獎、中國土木工程詹天佑優(yōu)秀金獎、陜西省優(yōu)秀工程設(shè)計獎等。因W公司把建筑信息化作為公司發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)，在打破傳統(tǒng)建筑設(shè)計同時，加入了可視化和立體化的模型，為企業(yè)提供專業(yè)的建筑設(shè)計服務(wù)。近年來W公司服務(wù)對象涉及眾多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，在陜西建筑設(shè)計行業(yè)中成為一流的建筑設(shè)計團(tuán)隊，其設(shè)計成果已遍布北京、上海、四川、湖南、山西、貴州、安徽、新疆、山東等地。同時W公司與包括美國、加拿大、澳大利亞、丹麥等的多家頂尖境外建筑事務(wù)所合作，不斷提升自身核心技術(shù)并打造品牌文化。目前已有較為深厚的技術(shù)積累和應(yīng)用成果。

W公司屬于有限責(zé)任公司，目前由自然人分別投資控股，股權(quán)比例為6：4。公司設(shè)有股東大會，會議通過公司決策。目前在省外開設(shè)了五家分公司，并與其配套了多家下屬機(jī)構(gòu)。其中，副經(jīng)理為各個部門的負(fù)責(zé)人，下屬部門分別由各中心或分支機(jī)構(gòu)組成。為了提升企業(yè)的核心競爭，W公司進(jìn)行了組織架構(gòu)優(yōu)化調(diào)整，模式為三級管理。通過這種管理模式，將總負(fù)責(zé)人的部分職能下放，發(fā)揮副總經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人的作用，實(shí)現(xiàn)在績效管理中規(guī)避漏洞，同時也更利于W公司各部門更專業(yè)化、精細(xì)化地推進(jìn)工作。

W公司現(xiàn)有員工316人，現(xiàn)有高級工程師、高級建筑師42人（包括國家一級建筑師、城市規(guī)劃師、國家一級結(jié)構(gòu)師、國家一級設(shè)備工程師共15人）。其中，基層員工為 244 人，部門經(jīng)理/副經(jīng)理級別 54 人，高層管理人員為 18 人。人員組成中，高級工程師 9 人，另有 5 人為公司外聘的教授和專家。

從工齡時間長短來看，工齡不滿三年的總?cè)藬?shù)為 214 人，占總數(shù)的比 67%，工齡在 10 年以上的有 13 人，占總數(shù)比的4%，這類基本為公司的高層管理人員和專家。

從年齡來看， 60 歲以上的 9 人，均為退休后反聘的教授級專家；35 歲以下員工人數(shù)為 210 人，占總數(shù)比 67%。所以，公司存在較大技術(shù)活躍性的同時，也存在人員流動性及不穩(wěn)定性的問題?？冃Э己梭w系的合理、完善對公司員工的去留問題就顯得猶為重要了。

公司的人員流動性較大，近幾年內(nèi)公司在不斷的擴(kuò)大招聘員工，每年制定20位員工招聘計劃，同時，人員的流失性也比較大，總體員工規(guī)模比較穩(wěn)定，每年有少量遞增，W公司計劃在2020年，公司員工規(guī)模達(dá)350人。

從學(xué)歷構(gòu)成來看，W公司員工以本科畢業(yè)生為主，其次是大專和碩士研究生，其中博士有 4 人，均為公司引進(jìn)人才。

二、公司績效考核現(xiàn)狀

公司員工多為男性，年齡35以下為主，工作年限一般為3 年以下，從 2008 年開始，隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，W公司擴(kuò)大了招聘員工的力度，隨著各部門的調(diào)整，員工的部門性流動較強(qiáng)，從近三年的入職和離職信息上來看，雖然W公司的員工人數(shù)一直在增加，但是從離職率上來看，離職的比率越來越大。員工對公司考核的評價體系有所了解但不全面，同時認(rèn)為目前的考評系統(tǒng)不太公平，對公司現(xiàn)有的薪酬整體滿意度為一般。大多數(shù)承認(rèn)績效管理能有效鼓勵自己工作狀態(tài)；而各部門之間考核的內(nèi)容差別較大。公司對員工的繼續(xù)教育培訓(xùn)沒有明確規(guī)定，公司對員工對自身的繼續(xù)教育學(xué)習(xí)培訓(xùn)等方面沒有明確的期待，與企業(yè)的戰(zhàn)略也不是很關(guān)心，員工更關(guān)心的是如何在績效里提高自身的業(yè)績，從而得到更滿意的薪酬。在調(diào)查人員中，在調(diào)查人員中，普遍都希望自己發(fā)出的信息可以得到反饋和認(rèn)可，希望公司能做出優(yōu)化和調(diào)整。

W公司企業(yè)的收益、部門的效益、個人的業(yè)績都是緊密聯(lián)系的，以效益作為考核的優(yōu)先選項。各部門、各級管理人員按照各自的崗位工資和部門業(yè)績完成情況作為獲取報酬的依據(jù)。公司現(xiàn)有的薪酬由基本工資 、福利、補(bǔ)貼、津貼、獎金和超目標(biāo)利潤獎勵構(gòu)成，同時還包括五險一金，個人所得稅，針對不同等級的員工績效工資有一定的浮動性。一般情況下，公司總經(jīng)理直接對副總經(jīng)理考核，副總經(jīng)理以各部門成員為考核對象，分為平時的工作考核和施工工程考核，平時考核是對員工平時工作時的表現(xiàn)進(jìn)行考核，施工考核主要針對于參與施工的部門在施工過程中的表現(xiàn)進(jìn)行考核。

三、W公司績效考核體系存在的問題

目前W公司在績效考核反饋體制的溝通上存在兩個問題，績效考核缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制和獎懲制度，公司績效考核缺乏參與和反饋。

W民營合資的性質(zhì)，導(dǎo)致公司權(quán)利比較集中，雖然經(jīng)過幾次調(diào)整后分散了部分權(quán)利但董事會在公司仍然有著核心作用，對公司的決策有著決定權(quán)。在績效改革方面，公司雖然一直在以員工利益為出發(fā)點(diǎn)，但是真正員工能參與的機(jī)會較少，都是被動接受董事會的決策，有著明顯的上級與下級的關(guān)系。對于公司的決策，企業(yè)員工對自己的考核結(jié)果也幾乎沒有人提出質(zhì)疑，或有質(zhì)疑但是不會說出來，也沒有真正了解過公司績效系統(tǒng)，對考核系統(tǒng)嚴(yán)重缺乏參與感。在征求意見時，通常沒有將自己的真實(shí)意愿表達(dá)出來。

四、公司績效考核優(yōu)化的總體設(shè)計

績效考核系統(tǒng)從績效的目標(biāo)制定開始，不斷討論和調(diào)整，然后將目標(biāo)進(jìn)行分解與協(xié)同，對設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行考核評估，公司管理人員對其績效進(jìn)行監(jiān)控，對考核結(jié)果及時與員工進(jìn)行溝通，并將績效的結(jié)果應(yīng)用于W公司，不斷反饋和修正。

使用了問卷調(diào)查法，對全公司人員績效考核做了調(diào)查，再對職能部門中的96 名成員進(jìn)行訪談?wù){(diào)查，對既有績效考核指標(biāo)進(jìn)行定量分析，得出其在工作人員績效考核中的優(yōu)勢和劣勢，并對其產(chǎn)生劣勢的原因進(jìn)行了走訪，主要參考平衡計分卡；同時對W建筑公司的績效考核問題進(jìn)行公司人員考核系統(tǒng)優(yōu)化，以此提出優(yōu)化對策；并積極利用績效管理工具、管理人員與企業(yè)員工共同參與企業(yè)績效的目標(biāo)、考評指標(biāo)、結(jié)果應(yīng)用等，實(shí)現(xiàn)W企業(yè)文化和企業(yè)的總體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，如圖1。

圖1 W建筑公司績效考核模型

五、績效管理的優(yōu)化過程

各部門績效考核的目標(biāo)并不是自上而下進(jìn)行分解的，而是結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)，各部門根據(jù)職責(zé)設(shè)定任務(wù)進(jìn)而得到相應(yīng)的績效結(jié)果，最后向上申報公司各部門應(yīng)當(dāng)明白各自部門在整個績效考核方案調(diào)整中的位置和作用，充分發(fā)揮好本部門職現(xiàn)。主要有以下幾個部分參與：公司董事會、人力資源部、財務(wù)部及其他各項目部。

績效考核系統(tǒng)，需要完整的圍繞組織目標(biāo)不斷控制、反饋、改善和提升的循環(huán)。它包括了績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與評估、績效反饋與改進(jìn)四個基本過程。企業(yè)績效考核的規(guī)范性明確，才能有效執(zhí)行。因此，在進(jìn)行績效考核管理時，要注意這幾個方面的相互關(guān)系。

在W公司績效考核體系中，將評價指標(biāo)進(jìn)行量化，更好地約束管理者的行為，評價標(biāo)準(zhǔn)也更具體化，這樣一來，考核指標(biāo)的客觀性就更明顯，盡可能減少主觀評判，有效規(guī)范內(nèi)部員工的行為。確定企業(yè) KPI 指標(biāo)，通過對企業(yè)的全面考察與思考，保證 KPI 選取的全面性和系統(tǒng)性；并通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將W公司的宏觀目標(biāo)通過層層分解，自上而下從公司戰(zhàn)略到部門目標(biāo)，再從部門目標(biāo)到個人指標(biāo)，監(jiān)測企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略決策。

公司的各部門制定部門內(nèi)部的目標(biāo)，將 KPI 分解到員工，每個員工再依據(jù)部門目標(biāo)分解個人的工作任務(wù)，制定一個工作計劃，作為企業(yè)員工績效考核的依據(jù)。部門負(fù)責(zé)人與員工通過溝通達(dá)成一致，確定員工個人的工作計劃與目標(biāo)，最終形成績效目標(biāo)。考核者應(yīng)該根據(jù)員工自身的劣勢和優(yōu)勢，對部門的績效考核指標(biāo)的權(quán)重做靈活處理，使員工重視到自己的劣勢，以業(yè)績指標(biāo)為主，規(guī)范員工的行為為輔。員工與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致，努力方向一致，是公司與員工一起進(jìn)步的體現(xiàn)，對員工工作的改進(jìn)和管理人員的管理有相互促進(jìn)的作用。

為了保證關(guān)鍵 KPI 的選定是全面、客觀的，且能通過審核，來檢驗(yàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)的合理性，各部門在確定關(guān)鍵指標(biāo)后，提交到總經(jīng)理，再由董事會決定其是否通過，通過了即公司發(fā)布通過完成，各分部門歸檔簽字，提交到人力資源部歸檔備案。ABC公司的績效考核指標(biāo)選擇主要是依據(jù)增加企業(yè)效益而展開的，選取的是從給公司帶來的效益、客戶滿意度考核、公司的項目考核和員工的繼續(xù)教育四個維度方面，體現(xiàn)平衡計分卡在W公司績效考評體系（圖2）。

圖2 基于平衡計分卡的W公司關(guān)鍵績效指標(biāo)制定流程