浙江諾迦生物科技有限公司 王翊晟

企業(yè)并購的財務(wù)協(xié)同機(jī)制需要機(jī)制協(xié)同、戰(zhàn)略協(xié)同、組織協(xié)同和制度協(xié)同。新舊企業(yè)之間的財務(wù)管理水平要圍繞企業(yè)并購實現(xiàn)合理驅(qū)動。在這個過程中，財務(wù)協(xié)同機(jī)制就顯得非常重要，特別是新舊企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)，具體的企業(yè)負(fù)債水平、承債能力以及設(shè)備折舊等方面，協(xié)同機(jī)制對其所具有的兼容性，對財務(wù)管理目標(biāo)都具有積極的影響。

一、財務(wù)協(xié)同機(jī)制的內(nèi)涵

財務(wù)協(xié)同機(jī)制圍繞企業(yè)的財務(wù)管路目標(biāo)，通過制定相應(yīng)的管理策略，促使財務(wù)管理中的一些與總體目標(biāo)有差異的環(huán)節(jié)實現(xiàn)一體化管理。特別是在企業(yè)并購中，財務(wù)協(xié)同由于受到新舊企業(yè)的財務(wù)制度，財務(wù)目標(biāo)和財務(wù)管理策略影響，不能產(chǎn)生較為一致的目標(biāo)定位，因此，財務(wù)協(xié)同機(jī)制就表現(xiàn)出了巨大的反差。財務(wù)協(xié)同機(jī)制能夠較為合理的整合財務(wù)目標(biāo)，在企業(yè)并購中，能以財務(wù)管理機(jī)制將財務(wù)目標(biāo)形成逐級量化，根據(jù)目標(biāo)量化選擇適當(dāng)?shù)呢攧?wù)管理方案。財務(wù)協(xié)同機(jī)制對應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠及時調(diào)整財務(wù)管理的戰(zhàn)略，與企業(yè)目標(biāo)形成一致，在具體的財務(wù)管理中，協(xié)同機(jī)制還可以促使財務(wù)管理由宏觀的目標(biāo)管理轉(zhuǎn)向細(xì)節(jié)管理。財務(wù)協(xié)同機(jī)制的主要目標(biāo)就是實現(xiàn)財務(wù)管理差異化環(huán)境下的一體化管理，更主要的是財務(wù)協(xié)同機(jī)制要針對不同企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)和財務(wù)管理制度進(jìn)行整合，從而提升企業(yè)并購以后的財務(wù)管理能力。

二、企業(yè)并購財務(wù)協(xié)同存在問題

當(dāng)前，企業(yè)之間的并購日益增多，企業(yè)并購以后，財務(wù)管理機(jī)制習(xí)慣性轉(zhuǎn)向了新企業(yè)的財務(wù)管理內(nèi)容。盡管傳統(tǒng)模式下的財務(wù)管理內(nèi)容本身沒有太大差異，但是其財務(wù)管理制度，財務(wù)目標(biāo)，財務(wù)披露機(jī)制以及財務(wù)管理的策略都在很大程度上要改變，因此，基于財務(wù)主體管理的背景下，財務(wù)協(xié)同機(jī)制還是存在一些比較淺顯的問題。

財務(wù)協(xié)同缺乏對決策的引導(dǎo)。財務(wù)協(xié)同機(jī)制不協(xié)調(diào)，最直接的影響就是會影響到企業(yè)的決策，不能根據(jù)企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)為企業(yè)戰(zhàn)略決策、運(yùn)營決策和競爭決策提供合理的建議。特別是企業(yè)并購中，企業(yè)之間的運(yùn)營目標(biāo)和戰(zhàn)略管理對財務(wù)報告的依賴程度更強(qiáng)，企業(yè)在市場行為中，其盈利能力和實際的盈利水平不能客觀地為企業(yè)提供有效信息。

財務(wù)協(xié)同缺乏核算能力協(xié)同。由于新舊企業(yè)之間的核算方式，核心能力有所差異，基于市場競爭的需要，任何環(huán)節(jié)都需要提供獨(dú)立有效的財務(wù)指標(biāo)，并對企業(yè)的資產(chǎn)水平，負(fù)債水平，舉債能力和承債能力進(jìn)行統(tǒng)籌管理。但是目前并購企業(yè)之間由于財務(wù)協(xié)同機(jī)制的差別，對獨(dú)立核算以及企業(yè)的資產(chǎn)核算方面都不能實現(xiàn)精準(zhǔn)管理和真實核算，最有可能導(dǎo)致財務(wù)失真，從而影響了企業(yè)的核算能力。

財務(wù)協(xié)同機(jī)制目標(biāo)戰(zhàn)略缺位。財務(wù)協(xié)同機(jī)制的目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性和戰(zhàn)略需求下的財務(wù)協(xié)同機(jī)制需要針對并購行為中，企業(yè)財務(wù)管理制度差異，財務(wù)目標(biāo)差異以及財務(wù)戰(zhàn)略差異等現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)整。尤其是財務(wù)協(xié)同機(jī)制不能與企業(yè)并購后的戰(zhàn)略形成關(guān)聯(lián)，企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略機(jī)制則可能影響企業(yè)整體的財務(wù)管理水平。一方面，財務(wù)協(xié)同機(jī)制的戰(zhàn)略要建立在財務(wù)一體化和財務(wù)目標(biāo)演化的狀態(tài)下，再一方面，財務(wù)管理協(xié)同要充分利用目標(biāo)協(xié)同、手段統(tǒng)籌和策略管理的方式進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的維護(hù)，因此，財務(wù)戰(zhàn)略機(jī)制的目標(biāo)管理，協(xié)同機(jī)制則更為關(guān)鍵。

財務(wù)協(xié)同管理不夠系統(tǒng)明確。新舊企業(yè)之間的財務(wù)管理目標(biāo)明確，但是并購以后，重新架構(gòu)的財務(wù)管理體系，財務(wù)協(xié)同管理的能力較弱，基于傳統(tǒng)合作協(xié)同模式上的財務(wù)管理機(jī)制并不能適合企業(yè)并購后的財務(wù)管理，因此財務(wù)管理的目標(biāo)，財務(wù)管理流程都需要重新調(diào)整，并具有明確的目標(biāo)。

財務(wù)協(xié)同策略單一化較嚴(yán)重?；诓①徶暗呢攧?wù)管理水平看來，企業(yè)的財務(wù)協(xié)同策略不需要考慮外部因素的影響。但是并購發(fā)生后，財務(wù)管理機(jī)制由于第三方介入，在管理層面，協(xié)同機(jī)制可能出現(xiàn)一些比較顯著的問題。特別是財務(wù)管理策略較為單一，應(yīng)對不同的財務(wù)管理問題時，相應(yīng)的策略保障不能發(fā)揮其作用。

三、企業(yè)并購財務(wù)協(xié)同的創(chuàng)新思考

本文通過對企業(yè)并購后財務(wù)協(xié)同機(jī)制的現(xiàn)狀和存在問題進(jìn)行了分析，針對企業(yè)并購財務(wù)協(xié)同提出了如下幾點(diǎn)思考。

優(yōu)化財務(wù)管理目標(biāo)。財務(wù)管理目標(biāo)的優(yōu)化不僅要實現(xiàn)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，而且在協(xié)同機(jī)制層面，要根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)設(shè)定財務(wù)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)優(yōu)化推動管理路徑優(yōu)化，根據(jù)財務(wù)目標(biāo)的設(shè)定，對財務(wù)管理具體細(xì)化，將一些關(guān)鍵要素進(jìn)行量化，并逐漸通過量化結(jié)構(gòu)的目標(biāo)安排創(chuàng)新財務(wù)管理的目標(biāo)。

內(nèi)化財務(wù)協(xié)同機(jī)制。財務(wù)協(xié)同機(jī)制要以財務(wù)管理的目標(biāo)需求為基本原則，以不斷創(chuàng)新協(xié)同機(jī)制的內(nèi)容和協(xié)同管理的策略為重點(diǎn)。尤其是企業(yè)財務(wù)管理中，財務(wù)協(xié)同的重要作用需要闡明，對于從業(yè)人員的財務(wù)素養(yǎng)也要進(jìn)行培訓(xùn)和教育，根據(jù)不同財務(wù)管理角色的勝任機(jī)制，設(shè)置相關(guān)聯(lián)的財務(wù)內(nèi)外協(xié)同機(jī)制，財務(wù)管理的目標(biāo)優(yōu)化和結(jié)構(gòu)完善帶動企業(yè)財務(wù)管理的協(xié)同機(jī)制創(chuàng)新。

創(chuàng)新財務(wù)協(xié)同策略。財務(wù)協(xié)同策略需要注意以下幾個方面。一方面，要盡可能地將協(xié)同策略與管理策略結(jié)合起來，以協(xié)同發(fā)展模式注重調(diào)整財務(wù)管理的實際能力，并在調(diào)整的過程中，促使財務(wù)管理機(jī)制能夠更好地服務(wù)于協(xié)同目標(biāo)，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)。再一方面，財務(wù)管理協(xié)同策略要多元化，多樣性。要按照企業(yè)的財務(wù)管理內(nèi)容分類設(shè)置相應(yīng)的協(xié)同機(jī)制，并且在策略的應(yīng)用中，要注重多元化和差異化的策略應(yīng)用。此外，財務(wù)協(xié)同的策略還要根據(jù)財務(wù)管理的原則，在協(xié)同的額基礎(chǔ)上，進(jìn)行合理的戰(zhàn)略安排以及其他的關(guān)聯(lián)部署。

完善財務(wù)管理制度。財務(wù)協(xié)同機(jī)制是財務(wù)管理中的制度完善，也是基于制度改進(jìn)基礎(chǔ)上的財務(wù)目標(biāo)優(yōu)化，一方面要通過制定相應(yīng)的管理制度，對財務(wù)管理進(jìn)行改革。特別是企業(yè)并購后，財務(wù)改革的視角則需要調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)管理戰(zhàn)略的融合，在一定層面上還需要積極創(chuàng)新財務(wù)管理的制度執(zhí)行體系。不僅要協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)調(diào)整管理機(jī)制，而且在更深層次上要調(diào)節(jié)財務(wù)制度對協(xié)同機(jī)制的制約。再一方面，由于財務(wù)管理制度和協(xié)同機(jī)制存在一定沖突，考慮到財務(wù)管理中，協(xié)同機(jī)制的差異化和財務(wù)制度的管理剛性，要想滿足兩者之間的差異化訴求，財務(wù)管理協(xié)同機(jī)制則需要完善管理制度，創(chuàng)新管理制度，加強(qiáng)管理目標(biāo)下的制度軟化，并完全、徹底的執(zhí)行相關(guān)的監(jiān)管制度。

強(qiáng)化財務(wù)管理戰(zhàn)略。強(qiáng)化財務(wù)管理戰(zhàn)略是一個比較新的命題，財務(wù)管理戰(zhàn)略包含了很多內(nèi)容。企業(yè)并購后，企業(yè)財務(wù)管理機(jī)制不僅要通過戰(zhàn)略協(xié)同、制度協(xié)同、管理協(xié)同、目標(biāo)協(xié)同、創(chuàng)新協(xié)同，內(nèi)化財務(wù)協(xié)同機(jī)制下的戰(zhàn)略管理內(nèi)容，更要將財務(wù)管理創(chuàng)新機(jī)制形成穩(wěn)定的戰(zhàn)略管理框架。要將財務(wù)管理目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)，形成戰(zhàn)略化體系，以協(xié)同機(jī)制帶動戰(zhàn)略目標(biāo)的一體化，更要積極探索財務(wù)協(xié)同機(jī)制下的目標(biāo)管理辦法、評價辦法和制度軟化。但是絕不能忽視協(xié)同機(jī)制的重要租用。以戰(zhàn)略機(jī)制下的財務(wù)協(xié)同為參照目標(biāo)，企業(yè)并購的戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略以及企業(yè)財務(wù)管理的協(xié)同機(jī)制，形成的財務(wù)戰(zhàn)略將會更加豐富企業(yè)財務(wù)管理協(xié)同機(jī)制的內(nèi)容。

四、企業(yè)并購財務(wù)協(xié)同的優(yōu)化建議

建立在企業(yè)并購下的財務(wù)協(xié)同基礎(chǔ)上，企業(yè)必須要重視并且有必要進(jìn)行整合財務(wù)資源，將并購后整個企業(yè)價值最大化以及財務(wù)最大化為中心，進(jìn)行整合財務(wù)資源的過程中應(yīng)從宏觀方面以及微觀方面出發(fā)。

首先，宏觀方面的財務(wù)資源整合。其一，整合財務(wù)管理目標(biāo)的導(dǎo)向。針對于財務(wù)管理目標(biāo)而言，在財務(wù)管理工作進(jìn)行的過程中起到起點(diǎn)以及終點(diǎn)的作用價值，財務(wù)管理目標(biāo)的確定對于財務(wù)管理工作有著直接的影響，與此同時對于各種財務(wù)工作決策的選擇起到?jīng)Q定性作用。值得注意的是，針對于不同條件的企業(yè)而言，在財務(wù)管理目標(biāo)方面存在一定程度上的差異。并購方在一定程度上可能會將實現(xiàn)利益最大化為財務(wù)管理目標(biāo)，而另外一方在一定程度上可能會將實現(xiàn)企業(yè)價值最大化作為財務(wù)管理目標(biāo)。在進(jìn)行企業(yè)并購的過程中，首先要做到的就是將財務(wù)管理目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一確定，其主要原因是因為這對于企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展具備直接影響，同時也影響到企業(yè)在今后的財務(wù)管理工作中所運(yùn)用到的技術(shù)方法，能夠促使財務(wù)管理更加高效更加規(guī)范。其二，整合財務(wù)管理制度。針對于整合財務(wù)管理制度來說，簡單來說就是指企業(yè)在所執(zhí)行的一系列財務(wù)政策上進(jìn)行選擇。在企業(yè)并購?fù)瓿芍?，企業(yè)在制定總體目標(biāo)的過程中應(yīng)確保其一致性，這種情況下就意味著在選擇財務(wù)政策的過程中應(yīng)當(dāng)建立在企業(yè)并購?fù)暾傮w目標(biāo)的基礎(chǔ)上，這種情況下財務(wù)政策充分發(fā)揮作用價值。

其次，微觀方面的財務(wù)資源整合。針對于財務(wù)組織機(jī)構(gòu)來說，如果企業(yè)在經(jīng)營的過程中呈現(xiàn)較為復(fù)雜的狀態(tài)，那么這種情況下財務(wù)管理工作以及會計核算工作的業(yè)務(wù)量不可否認(rèn)相較而言都會比較大，而在此基礎(chǔ)上財務(wù)組織機(jī)構(gòu)也會相對較大一些，因此，財務(wù)組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部分工應(yīng)當(dāng)做到更加詳細(xì)，在此過程中可以考慮將會計機(jī)構(gòu)以及財務(wù)管理建立在職能不同的基礎(chǔ)上將其進(jìn)行劃分。相反，如果企業(yè)在經(jīng)營的過程中呈現(xiàn)較為簡單的狀態(tài)，那么這種情況下財務(wù)管理工作以及會計合作工作的工作量相比較而言就會更小，財務(wù)組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)應(yīng)更小一些，這種情況下就能夠滿足企業(yè)對于財務(wù)組織機(jī)構(gòu)的實際需求。但值得注意的是，在財務(wù)組織機(jī)構(gòu)中，必須要保證責(zé)權(quán)分工在明確的情況下，并且還能夠?qū)崿F(xiàn)相互制約，只有構(gòu)建一個既能夠做到充分調(diào)動各個部門工作人員積極性以及主動性，又能夠?qū)崿F(xiàn)有效控制以及統(tǒng)一指揮的財務(wù)組織機(jī)制，才能夠做到在企業(yè)并購之后，保證企業(yè)當(dāng)中的各項資金資源能夠得到充分利用以及合理配置，這種情況下能夠有效提高企業(yè)財務(wù)管理能力，進(jìn)而更加有利于進(jìn)行企業(yè)并購下的財務(wù)協(xié)同。

企業(yè)并購下的財務(wù)協(xié)同探索，當(dāng)前在企業(yè)研究較多，但是具體的針對協(xié)同機(jī)制對財務(wù)管理問題的有效破解還沒切實意義的研究。為此，筆者認(rèn)為，財務(wù)協(xié)同不僅是要體現(xiàn)在理念和管理上，而且要在更深層次上，協(xié)同機(jī)制的戰(zhàn)略模式，促進(jìn)財務(wù)管理的一體化。以戰(zhàn)略視角的內(nèi)容軟化和協(xié)調(diào)，形成科學(xué)的管理框架。以財務(wù)管理的全面化、過程創(chuàng)新和評價優(yōu)化為目標(biāo)導(dǎo)向的財務(wù)協(xié)同機(jī)制會在企業(yè)并購中發(fā)揮更好的作用。