王凱

南京市麒麟科技城建設(shè)發(fā)展有限公司 江蘇南京 210000

1 EPC工程總承包概述

EPC工程總承包能夠?qū)⒃O(shè)計“Engineering”-采購“Procurement”-施工“Construction”統(tǒng)一，以合同形式明確規(guī)定工作內(nèi)容，因此稱之為EPC。隨著經(jīng)濟建設(shè)的不斷發(fā)展，我國對基礎(chǔ)建設(shè)的要求也隨之提高。甲方在EPC工程總承包模式的應(yīng)用過程中，需要將過去分階段的管理模式切實改變，通過總承包管理對成本管理的所有階段進行通盤考慮，從而實現(xiàn)系統(tǒng)化管理，如圖1所示，這樣的模式符合建設(shè)規(guī)律和社會化大生產(chǎn)的要求，在實際應(yīng)用中能夠分別對各自合同范圍內(nèi)的安全、質(zhì)量、進度、造價等方面負(fù)責(zé)。與傳統(tǒng)模式相對比，EPC總承包管理以向建設(shè)方交付最終產(chǎn)品和服務(wù)為目的，應(yīng)用該模式可以對整個工程項目實行全面安排、協(xié)調(diào)運行，將整個項目貫穿在一起，以EPC工程總承包將前后緊密銜接，使工程建設(shè)項目成本管理更加符合建設(shè)規(guī)律，提高甲方的經(jīng)濟效益[1]。

圖1 EPC工程總承包管理需要的資質(zhì)

2 甲方在EPC項目總承包中的成本管理問題分析

EPC工程總承包管理承擔(dān)全過程的工作，最終向建設(shè)方交付產(chǎn)品，是一種前后銜接緊密的承包管理模式，其在建設(shè)單位基建管理中有著重要的作用，但在成本管理中仍然存在問題。就目前情況來看，在EPC工程總承包項目成本管理過程中，結(jié)構(gòu)形式存在缺陷，導(dǎo)致各項權(quán)責(zé)無法統(tǒng)一，這說明在該模式的應(yīng)用過程中體系建設(shè)存在弊端，導(dǎo)致各項標(biāo)準(zhǔn)無法結(jié)合實際情況，責(zé)任成本體系管理也無法發(fā)揮出其實際作用，造成成本管理流于形式，違背了甲方在應(yīng)用EPC工程總承包項目成本管理的初衷，與實際效果背道而馳。

如果不能建立一個完善的責(zé)任成本體系，那么，EPC總承包項目的責(zé)任成本流于形式的問題出現(xiàn)是必然的。影響EPC項目成本的關(guān)鍵點在于設(shè)計環(huán)節(jié)，但在實際的成本控制中，部分設(shè)計人員的水平較差，導(dǎo)致項目總承包管理水平偏低，成本的大幅度增加，對甲方的利益造成了一定的影響。在當(dāng)前的EPC總承包項目成本管理過程中，限額設(shè)計、價值優(yōu)化設(shè)計、成本標(biāo)準(zhǔn)化等項目存在漏洞，且當(dāng)前相關(guān)技術(shù)手段并沒有合理應(yīng)用，如管不提高管理水平，將無法達成預(yù)期的建設(shè)目標(biāo)，因此必須重視動態(tài)技術(shù)的應(yīng)用[2]。

3 EPC工程總承包項目成本管理的解決措施

3.1 注重設(shè)計成本限額

在EPC工程總承包項目中，甲方單位對成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)即是設(shè)計成本，其主要體現(xiàn)在招投標(biāo)階段中，甲方單位在編制招標(biāo)文件時，應(yīng)當(dāng)結(jié)合項目的實際情況以及項目預(yù)算評估結(jié)果。再根據(jù)市場價格的變化狀況，合理確定EPC工程總承包項目的成本，為招投標(biāo)文件的科學(xué)編制提供堅實的依據(jù)和基礎(chǔ)。同時甲方單位還應(yīng)做好相應(yīng)的設(shè)計管理工作，組織專業(yè)人員對承包方所提出的設(shè)計方案進行審核、修改，保障工程項目設(shè)計的合理性，充分滿足工程建設(shè)目標(biāo)要求。并且為強化成本管理和控制，應(yīng)主要采用限額設(shè)計方式，有利于對設(shè)計規(guī)模、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)以及工程數(shù)量、概預(yù)算等方面進行良好的管控。

3.2 建立健全責(zé)任成本管理體系

通常情況下，EPC工程總承包項目的成本管理目標(biāo)是基于當(dāng)前健全的成本管理經(jīng)濟責(zé)任制，保障工程項目建設(shè)在目標(biāo)工期內(nèi)完成、達到約定質(zhì)量以及實現(xiàn)最低成本等。因此在實際的成本管理過程中，為實現(xiàn)這一目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)將項目成本管理作為責(zé)任成本管理體系的核心，促使人力資源、物料資源形成動態(tài)平衡的狀態(tài)，以此統(tǒng)一權(quán)、責(zé)、利，有效推動項目的進行和實施。基于此甲方單位應(yīng)當(dāng)改善成本管理模式，應(yīng)實行全面成本管理準(zhǔn)確預(yù)測項目成本，并以此為依據(jù)，尋求降低成本的方式方法，同時要實行目標(biāo)成本控制和責(zé)任成本控制相結(jié)合的管理模式，從而更好的構(gòu)建責(zé)任成本核算、控制和組織體系，統(tǒng)一三者的關(guān)系，盡量降低項目總成本[3]。

3.3 建立定期檢查機制，提高技術(shù)管理質(zhì)量

對于EPC工程總承包項目的實施開展，甲方單位通過簽署承包合同，將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到總承包商，所以其自身風(fēng)險相對較小，具有相對較高的技術(shù)管理水平，能夠避免其在各個環(huán)節(jié)中出現(xiàn)嚴(yán)重的失誤。因此在成本管理和控制過程中，甲方單位要加強技術(shù)管理，監(jiān)督總承包商高效銜接各個工程環(huán)節(jié)，從而降低施工中工程變更的幾率，避免對合同成本價格產(chǎn)生影響。在此基礎(chǔ)上，甲方單位應(yīng)當(dāng)建立定期檢查機制，對總承包商的施工技術(shù)銜接進行監(jiān)督，盡量減少工程變更。

4 結(jié)語

綜上所述，甲方單位對于EPC工程總承包項目成本的管理需要深入分析其存在的問題，并結(jié)合實際情況以及工程特點，采取有效的管理對策，比如注重設(shè)計成本限額、建立健全責(zé)任成本管理體系、建立定期檢查機制，提高技術(shù)管理質(zhì)量等措施，進一步提高EPC工程總承包項目成本管理的質(zhì)量和效率，切實增加經(jīng)濟效益。