吳楚媛（湖北文理學(xué)院理工學(xué)院）

我國中小企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

（一）從高層領(lǐng)導(dǎo)者下到基層員工對(duì)績效管理沒有一個(gè)清晰的概念

大部分中小企業(yè)都理所應(yīng)當(dāng)?shù)恼J(rèn)為績效管理的考核對(duì)象只有公司中層和下層員工，完全忽略了其實(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)也是需要考核的，因此績效管理缺失了一定的平等性，也會(huì)影響績效管理的全局；高層領(lǐng)導(dǎo)包括每個(gè)員工都只重績效考核的結(jié)果，而輕視績效管理的過程；企業(yè)設(shè)置的績效考核面面俱到，卻抓不住重點(diǎn)，使績效管理流于形式；考核目標(biāo)設(shè)置的過高或過低，不符合實(shí)際；考核指標(biāo)不推陳出新，使得不同部門千篇一律，不會(huì)對(duì)癥下藥，使績效管理起不到針對(duì)性的作用；還有企業(yè)內(nèi)部自己考自己的現(xiàn)象，考核的對(duì)象沒有規(guī)范化；一味地拿考核結(jié)果說事，扣工資、扣獎(jiǎng)金、打擊員工士氣這些現(xiàn)象也經(jīng)常發(fā)生；考核時(shí)一定要在部門內(nèi)劃分等級(jí)，分出個(gè)三六九等，將員工進(jìn)行比較，容易激化企業(yè)的內(nèi)部矛盾；考評(píng)的最終結(jié)果和員工的薪資相關(guān)聯(lián)，要么比例太多，要么比例太少，這會(huì)直接影響到到員工的工作滿意度；過分尋求考核工具，而忽視考核的全面性和試用性。

（二）績效管理脫離了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

我國很多中小企業(yè)會(huì)出現(xiàn)這種情況，就是過分尋求績效方針的“整體性”。企業(yè)通常會(huì)分門別類地把各個(gè)指標(biāo)列舉出來，然后再按照這些指標(biāo)去設(shè)計(jì)相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來完成績效考核，就是為了避免漏掉某一個(gè)目標(biāo)。然而這種做法表面上看上去是挺周到的，但是在實(shí)際上卻總是會(huì)造成績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的方針通常并不是來自于企業(yè)戰(zhàn)略，而是出自于多年來的習(xí)慣和靜態(tài)的職能界定。依據(jù)上一年的行為去設(shè)置眼前的績效方針，顯而易見的是假定環(huán)境處于穩(wěn)定情況下，已確保不會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變。然而在現(xiàn)實(shí)生活中，尤其是在當(dāng)今這個(gè)變革的時(shí)代，大部分企業(yè)的環(huán)境是不可能處于永恒狀態(tài)的，多數(shù)都是混亂不安定的，時(shí)刻都存在著非凡的復(fù)雜性、多樣性和難以預(yù)料。所以，在完成績效方針的同時(shí)，不可脫離周圍環(huán)境的制約，一定要依據(jù)新的環(huán)境的狀況來設(shè)置，切勿盲目依據(jù)以前的惡習(xí)。

（三）績效計(jì)劃制定不合理

在我國大多數(shù)中小企業(yè)中，績效計(jì)劃幾乎是由高層領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人做出決策即可的，管理決策者并沒有與部屬進(jìn)行深層次的溝通。還有，企業(yè)在擬定績效計(jì)劃的時(shí)候，還需要反復(fù)斟酌此績效計(jì)劃是不是能夠輕易有效地履行，是不是能夠方便企業(yè)隨時(shí)進(jìn)行監(jiān)控，是不是可以有效評(píng)估，并且績效計(jì)劃履行后，得到的成果是不是可以有效應(yīng)用，這些問題常常是被決策者忽略掉的。在制定程序的最后，績效計(jì)劃還需要進(jìn)行審核與簽訂，這是對(duì)最初擬定的績效計(jì)劃的再審核和確認(rèn)的一步，也是不可缺少的一步。

（四）沒有形成一個(gè)持久有效的績效考核體系

大多數(shù)企業(yè)的高層管理者都沒有意識(shí)到績效溝通的重要性，就算在進(jìn)行績效溝通的時(shí)候，也是形式簡單、目標(biāo)不清晰、內(nèi)容有局限。溝通，理所應(yīng)道是雙向互動(dòng)的，可是有的考評(píng)者卻只是把績效溝通簡單與交流、談話劃傷了等號(hào)。管理者和員工共同的溝通時(shí)候，常常是通知或上級(jí)命令的姿態(tài)，使得員工在溝通過程中明顯處于劣勢，溝通的效果也不盡人意；在溝通過程中，有的考評(píng)者自身信心不夠，又對(duì)考評(píng)結(jié)果無法信服，為避免尷尬，此時(shí)他們就會(huì)逃避績效溝通，內(nèi)心的疑問得不到解決，同時(shí)又使考評(píng)結(jié)果得不到有效的信息，影響了績效溝通；績效溝通的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)與員工的工作有關(guān)，可是許多考評(píng)者卻只是看重工作完成度，甚至有的已經(jīng)形成了思維定勢，很難突破，無法通過真誠的溝通來得到想要的結(jié)果。

中小企業(yè)績效管理出現(xiàn)問題的原因分析

（一）由中小企業(yè)自身的特性所造成

在績效管理過程中，績效考核是一個(gè)單獨(dú)卻又完整的環(huán)節(jié)，其中包含了績效方針、績效計(jì)劃的實(shí)施、績效考評(píng)、績效溝通以及績效考核結(jié)果的應(yīng)用等。中小企業(yè)在績效管理中存在的許多問題其實(shí)都是由于企業(yè)自身的特點(diǎn)導(dǎo)致的。詳細(xì)來說，企業(yè)的規(guī)模偏小、管理的基礎(chǔ)較為薄弱、企業(yè)獲利情況不穩(wěn)定、管理者水平普遍不高等這些不可忽視的情況，都會(huì)產(chǎn)生很大的影響，造成績效管理與目標(biāo)的偏差。所以中小企業(yè)即使有想法有規(guī)劃，想要建立起相對(duì)比較完善的績效考核體系是有很大的難度的。有的中小企業(yè)雖然也會(huì)從別處引進(jìn)一些了科學(xué)的績效考核方法，但是不結(jié)合自身企業(yè)的特點(diǎn)及現(xiàn)狀的話，還是很難發(fā)揮起真正的作用；并且中小企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)普遍偏低，沒有對(duì)績效管理做出足夠的重視。多方面的因素，導(dǎo)致了大多數(shù)情況下，績效考核還只是人力資源中心的工作，企業(yè)缺乏高素質(zhì)的績效管理團(tuán)隊(duì)，績效管理就會(huì)流于形式。

（二）績效管理缺乏系統(tǒng)性

我國中小企業(yè)大部分是沒有專業(yè)的績效管理團(tuán)隊(duì)的，所以基本都會(huì)缺乏一定的系統(tǒng)性。這些主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①?zèng)]有系統(tǒng)的績效方針與硬性的制度約束，團(tuán)隊(duì)的績效和員工的績效沒有相一致；②缺乏一個(gè)系統(tǒng)的績效考評(píng)體系，高層管理者只意識(shí)到下屬員工需要考評(píng)，所以大部分都缺失了對(duì)管理者的績效考評(píng)的那一部分，并且把績效考核簡單理解成談話，以極其不正式的方式進(jìn)行考評(píng)，導(dǎo)致員工的績效考評(píng)和現(xiàn)實(shí)狀況完全脫節(jié)；③績效反饋沒有實(shí)施正確的溝通，溝通不力或者溝通不恰當(dāng)，都直接影響了績效考評(píng)的結(jié)果；④績效考核和人力資源管理的其他五個(gè)模塊完全分離，沒有做到互相呼應(yīng)，使得激勵(lì)和約束不對(duì)稱，缺乏系統(tǒng)性。

（三）績效考核存在主觀性

我國中小企業(yè)的績效考核，基本上就是高層管理者做主，存在較強(qiáng)的主觀性。通常在績效考核過程中，高層管理者可能會(huì)因與被考評(píng)員工日常接觸得少，輕易用員工文化水平的高低、對(duì)此人工作印象以及為人的好壞當(dāng)成考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)，而不是按照日常工作的完成度去評(píng)判，并且考評(píng)者也是正常人，無法避免會(huì)有時(shí)會(huì)有情緒上的主觀性，致使考核指標(biāo)很模糊，隨意性太強(qiáng)，沒有貼合被考評(píng)者的實(shí)際，有些素質(zhì)低下的管理者甚至?xí)驗(yàn)閭€(gè)人恩怨毫無原則。所以對(duì)于員工本身來說，因?yàn)槎喾矫娴囊蛩?，企業(yè)的績效考核并不能完全真實(shí)表現(xiàn)出自己的狀況，員工自身一些好的素質(zhì)也會(huì)因此被埋沒，導(dǎo)致了中小企業(yè)績效考核的不全面性。

大數(shù)據(jù)背景下改善中小企業(yè)績效管理的對(duì)策建議

（一）糾正績效管理的認(rèn)識(shí)偏差

企業(yè)需要整體轉(zhuǎn)變觀念，包括高層領(lǐng)導(dǎo)以及下屬員工，都要正確認(rèn)識(shí)績效管理以及正確實(shí)施績效管理，使其在企業(yè)的發(fā)展中能起到?jīng)Q定性的作用；企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)及下屬員工如若對(duì)績效管理的了解不夠，意識(shí)不足，那么就需要企業(yè)立即全面實(shí)施績效管理，培養(yǎng)企業(yè)整體對(duì)績效管理的意識(shí)，加強(qiáng)組織及個(gè)人對(duì)績效管理的概念。上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工無一例外都必須要參與到績效管理的步伐中；許多高層領(lǐng)導(dǎo)者都存在一個(gè)誤區(qū)，那就是把績效管理簡單的理解成績效考核，其實(shí)這兩者還是有區(qū)別的?？冃Ч芾硎侵苯幼饔糜谄髽I(yè)的戰(zhàn)略方針的，有利于方針的落實(shí)，能夠促進(jìn)企業(yè)逐步分解戰(zhàn)略方針，使之與全體每個(gè)員工都息息相關(guān)。為了能達(dá)到這樣的目標(biāo)，企業(yè)決策者首當(dāng)其沖應(yīng)當(dāng)使戰(zhàn)略方針與戰(zhàn)略規(guī)劃相統(tǒng)一，為績效管理后續(xù)的工作打好牢固的基礎(chǔ)，即使是比較基礎(chǔ)的工作，也一定要認(rèn)真去做，努力做好，只有這樣，我們才能將績效管理的工作做的更好。

（二）設(shè)置績效指標(biāo)要科學(xué)規(guī)范

擬定關(guān)鍵績效指標(biāo)的時(shí)候，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)首先需要對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略形成共鳴，接著以價(jià)值樹或是任務(wù)樹或是魚骨分析這些方法來劃分關(guān)鍵成功因素（KSC），然后還需要分解成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），最后將關(guān)鍵績效指標(biāo)依據(jù)部門與職位進(jìn)行向下劃分，是自上而下的。擬定關(guān)鍵績效指標(biāo)的主要目標(biāo)是明白疏導(dǎo)運(yùn)營決策，使其能夠在對(duì)績效發(fā)生最大動(dòng)力的運(yùn)營行動(dòng)上集中最大的注意力，以便能夠發(fā)現(xiàn)并判斷中小企業(yè)在發(fā)展過程中出現(xiàn)的麻煩，實(shí)時(shí)采納能夠提高績效水平的改良方案。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)，通常需要遵照幾個(gè)原則，即SMART 原則，分別是具體化、可度量、可實(shí)現(xiàn)、現(xiàn)實(shí)性以及時(shí)限性。

（三）健全績效考核體系

一是重視績效計(jì)劃，就是績效方案，一定要從企業(yè)全體的角度出發(fā)，自上而下的精確提取和劃分，特別是中高層決策者的績效任務(wù)；二是要注重進(jìn)程的把控，特別是在完成績效評(píng)價(jià)以后，是要及時(shí)對(duì)績效成果進(jìn)行剖析的，一定要找到短板，深度剖析成因，擬定解決方案，得出績效改善計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)有效的專業(yè)性的提高。