金瑞 陶建宏（陜西科技大學經濟與管理學院）

■ 新零售發(fā)展背景

（一）新零售概念

新零售業(yè)態(tài)就是通過應用大數據、人工智能等先進技術，對傳統(tǒng)的商品流通模式加以改造和提升，從而實現傳統(tǒng)零售業(yè)的轉型，新零售業(yè)一方面保留了傳統(tǒng)零售業(yè)的實體店經營，另一方面通過對電商模式的學習改造，融合形成了線上、線下業(yè)態(tài)和物流業(yè)態(tài)。目前，我國新零售發(fā)展正處于上升期，阿里巴巴、京東、蘇寧等企業(yè)都爭先涉足該領域，而盒馬鮮生則是阿里巴巴集團旗下的新零售業(yè)態(tài)，從2015年成立以來，截至到2018年，團隊成員由7人發(fā)展到4000余人，從一家店面發(fā)展到全國64家，覆蓋2000萬用戶，服務消費者數量達到1000萬。各項數據都顯示盒馬鮮生已經成為零售業(yè)態(tài)下極具代表性的企業(yè)。

（二）新零售發(fā)展現狀

對比于傳統(tǒng)的零售業(yè)，新零售業(yè)發(fā)展的優(yōu)點主要集中在：其一，輻射半徑廣。傳統(tǒng)的便利店，超市和賣場等，受制于距離的限制，使得客戶集中在店面周圍比較小的半徑范圍內，能夠滿足的消費人群極其有限，這也使得消費需求不足。而新零售業(yè)在成熟的物流配送加持下，成功突破了這一限制，盒馬鮮生更是做到了周圍三公里內的配送，也就意味著單個門店可以滿足的消費人群更廣，使得單個門店的營業(yè)額大幅上漲，整體坪效更高，這是傳統(tǒng)零售業(yè)無法企及的。其二，產品種類豐富。將商品銷售給顧客是零售業(yè)最終的一步，也是最重要的一步，而傳統(tǒng)零售業(yè)只能通過個人或團隊的經驗來判斷客戶的需求，這就存在實際供給與需求不符的情況，導致大量存貨積壓，引發(fā)后續(xù)一系列倉儲與管理等問題。新零售業(yè)在大數據平臺的基礎上，可以準確判斷客戶的消費習慣以及不同時間段的消費需求，細分出大眾產品例如瓜果蔬菜，小眾產品例如龍蝦大閘蟹，都可以很好地做到。盒馬鮮生承諾不賣隔夜豬肉和蔬菜的前提保障是對數據的長期監(jiān)測、分析與整理。

■ 盒馬鮮生的問題與優(yōu)化策略

（一）成本控制問題及優(yōu)化

盒馬鮮生的成本一直維持在較高水平，一方面原因在于它坪效低，盒馬鮮生的門店普遍空間曠闊，給顧客營造一種舒適不臃腫的購物環(huán)境，雖然提升了線下用戶的體驗，但在整體使用面積中，后倉幾乎占據了將近三分之一左右的面積，使得它的整體坪效低于超級物種，通過粗略計算可以得到，超級物種每平方米創(chuàng)造的營業(yè)額為400元，而盒馬鮮生只有150元。對于商品的選擇，為了在有限的空間里創(chuàng)造更多的價值，永輝制定出了“一千支單品”方案，最終目的是為了整合永輝的商品體系，從中發(fā)現可以投入到超級物種的單只商品，通過這種方式做到優(yōu)中選優(yōu)。相反，盒馬鮮生在商品上的策略是“高端商品多，常規(guī)商品全”，將這些商品全部投放在門店之中，雖然豐富了產品種類，使得線上和線下都能夠滿足線上消費的多樣化需求，但勢必會對線下門店的坪效產生不同程度的影響。

另一方面門店三公里范圍內的長距離配送，意味著配送距離越遠，產生的邊際成本越高，顧客與顧客之間的距離隨著配送距離的延長而增長，再加上30分鐘即時配送的時間限制條件，會造成短距離訂單補貼長距離訂單的現象，使得物流成本始終處于一個較高水平。

因此提高坪效和降低物流成本是盒馬鮮生控制成本的主要著力點。首先，提高坪效主要針對于線下客戶,因此需要改善門店的動線設計，最佳方案應該是要做到讓顧客關注到門店的每一個角落，為實現這一目標，現在普遍的動線設計的趨勢是一些弧線狀，如U型、S型等，這樣可以有效地增加門店的動線。其次，不斷地優(yōu)化門店的品類布局，依托盒馬鮮生成熟的大數據平臺，從客戶的需求出發(fā)，顧客對不同品類的消費需求會隨著季節(jié)、節(jié)日和氣候條件等一系列因素而改變。最后，盒馬mini這種類似于小店的模式可以彌補門店低坪效的劣勢，同時也縮短了配送距離，深入挖掘潛在的用戶，尤其是疫情期間，利用智能機選擇社區(qū)周邊商戶線上買菜的用戶激增，也為盒馬mini的發(fā)展開啟了窗口期，有效地降低了盒馬鮮生的經營成本。

（二）客戶引流問題及優(yōu)化

盒馬鮮生面對的用戶主要是80后和90后，這兩代人也逐漸成為中國消費的主力軍，相比較于上一代人，他們生活在一個物質生活豐富時代，并且接受過良好教育，同樣對生活有著更高的品質追求，對于生鮮商品的來源地、質量以及購買便利性等方面的重視程度遠大于對價格的敏感度。而傳統(tǒng)超市很難滿足他們的需求，市場空白由此形成，催生了包括盒馬在內的零售創(chuàng)新物種的誕生。從數據上來看，盒馬鮮生的用戶在經歷了前期爆發(fā)性增長之后，現在用戶增量處于一個平穩(wěn)的狀態(tài)，而且用戶活躍度相較于之前的表現也有所下滑，一方面原因在于類似于超級物種等競爭對手的出現，使得一部分客戶分流出去，另一方面的原因在于客戶的黏性不高，前期可能是因為促銷活動而注冊的用戶在促銷活動結束后也就減少了App的使用，最主要的原因還是在于沒有培養(yǎng)起消費者的消費習慣。

對于已經獲取的用戶，提高客戶的留置率和復購率是首要目標。首先，針對App之中的LBS的應用還有很大的提升空間。目前，盒馬鮮生App對于地理位置使用的最大體現是到店以后，App首頁會出現付款的標識，這所能波及到的客戶也僅僅局限于進入門店的客戶，而且功能相對單一未能充分利用LBS。盒馬鮮生應該在店面顧客容量完全沒有飽和時，設計更多高質量的運營活動來引導用戶進店感受，增加對盒馬鮮生的好感度和依賴程度。從邏輯上，盒馬鮮生在產品和運營層面，可以做到通過平臺數據來圈定店鋪的有效輻射范圍和對應的消費群體，設置觸發(fā)機制。當這部分用戶打開盒馬鮮生App時，會出現能夠吸引住顧客眼球的活動推送，尤其是對于那些下載App但還沒有進店過的用戶，這種運營是非常必要的。

對于潛在客戶，就需要利用更大的平臺來進行引流，作為阿里巴巴的全資子公司，盒馬鮮生可以利用支付寶這樣的平臺來投放自己的鏈接，這樣的推廣效果要優(yōu)于地推等服務。從拼多多的發(fā)展歷史可以看出面對中老用戶甚至一部分年輕用戶最好的營銷工具就是拼購，因此盒馬鮮生App針對這些群體的運營方式不應該在原先的基礎上做調整，而是開發(fā)出新的渠道，找到這些用戶的習慣、調性，開發(fā)相關產品。利用用戶想要用更低的價格購買到商品的心態(tài)，會自發(fā)主動的將商品分享給更多的好友，雖然會讓平臺一時做出了讓利，但是通過活動的互動性，讓好友注冊并下單所帶來的新的用戶價值卻是成倍增長。

（三）利潤增長問題及優(yōu)化

盒馬鮮生通過線上來看線下的價值，重新定義門店的價值，定義門店在電商這個大商業(yè)模式的價值，所以盒馬鮮生的本質還是電商。盒馬鮮生的模式是全渠道布局，線下門店主要是用來解決客戶問題，未來發(fā)力的重點還是要聚焦在線上到家的模式。目前，盒馬門店線上線下銷售各占比50%，就現在的情況來看，盒馬鮮生很難快速轉變并實現線上銷售的增長，主要源自于在于更多的顧客對于盒馬鮮生的消費點在于它能提供給消費者集“吃喝玩樂”為一體的服務，這也是盒馬鮮生前期快速建立口碑的關鍵之處。因此，盒馬鮮生如果要在原來的基礎上轉變經營思路可能會得不償失；建立新的渠道，利用盒馬鮮生已經形成的影響力，快速的復制出類似于盒馬mini這種深入社區(qū)的小店。數據顯示，這些店在疫情期間的所能帶來的銷售額呈現爆發(fā)式的增長，同時也迎合了盒馬鮮生未來要更加注重線上銷售的策略。

河馬鮮生在獲取用戶后，更要注重打造客戶的終身價值，一錘子買賣不適用于新零售，電商平臺使得價格更透明，同時也放大了客戶的權力，如果一單投訴或者退貨，就可能需要用五單的利潤來彌補損失，因此做好品控是盒馬鮮生的重中之重，在消費升級的過程中，需要盒馬鮮生時刻把握住消費者需求的變化，這樣才能將流量轉化為銷售額。

■ 結語

盒馬鮮生作為中國新零售業(yè)態(tài)中的排頭兵，將更加注重“人與人、人與貨、人與場、貨與貨、貨與場、場與場”之間的無縫鏈接，從而實現“人、貨、場”的三合一，通過對發(fā)展過程中一系列問題的解決，使盒馬鮮生實現線上與線下的和諧統(tǒng)一，帶動我國新零售業(yè)態(tài)的整體發(fā)展，同時也會促進我國經濟在疫情過后能夠快速恢復與發(fā)展。