摘 要 JYKJ管理體系是“計劃—預算—考核—激勵”一體化工作落實體系的簡稱，是保障戰(zhàn)略和規(guī)劃落地的管理方法和管理工具，綜合計劃和預算管理對企業(yè)的各項業(yè)務進行量化管理，重點任務是從另外的角度將企業(yè)無法量化或不適宜只做量化管理的業(yè)務（如安全管理、區(qū)域協(xié)調(diào)等業(yè)務）納入JYKJ管理體系，使企業(yè)的管理更全面、考評更全面、激勵更有效。企業(yè)在逐級落實中往往出現(xiàn)綜合計劃、預算指標與考核協(xié)同性比較差，不能充分調(diào)動所屬單位的主觀能動性，存在多方博弈、管理效率低下等問題，本文結(jié)合JYKJ管理體系中計劃、預算等指標分解落實的嚴肅性和靈活性，進行總結(jié)探討。

關(guān)鍵詞 JYKJ管理體系 指標分解 嚴肅性 靈活性

“戰(zhàn)略—規(guī)劃—計劃”（SPI）管理機制和“計劃—預算—考核—激勵”（JYKJ）工作落實機制，是國家電投集團戰(zhàn)略落地的手段和抓手，JYKJ管理體系促進了戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落地，將戰(zhàn)略與日常工作有效銜接，實現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置，同時通過考核、激勵促進資源合理分配，激發(fā)了員工的積極性。其建設和運用的成果在國家電投集團經(jīng)營業(yè)績和創(chuàng)新發(fā)展成果中得到了廣泛的印證。

一、計劃、預算在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要作用

計劃是管理的基本職能之一，是各項職能的基礎，計劃以預測為基準，是組織行動的根據(jù)，有了明確、可行的計劃，各部門、單位就有了工作任務和工作重點，同時計劃解決了實現(xiàn)組織目標存在的6個方面的問題，即5W1H，計劃針對未來將要發(fā)生的事情，回答了做什么（What）、為何做（Why）、由誰做（Who）、何時做（When）、在何地做（Where）及如何做（How）。

預算是企業(yè)尋求穩(wěn)定發(fā)展、提高經(jīng)營管理水平不可缺少的重要環(huán)節(jié)，預算的作用是促進企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，提高經(jīng)營績效。JYKJ體系下的全面預算管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向，在預測未來經(jīng)營環(huán)境的基礎上，確定預算期內(nèi)經(jīng)營管理目標，將其逐層分解、下達至企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟單位，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)督和控制，指導經(jīng)營活動的改善，以最大限度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。同時全面預算是對經(jīng)營活動開展全過程、全方位、全員參與的活動，是一項綜合、全面、系統(tǒng)的管理工作。

二、計劃指標、預算指標分解下達過程中存在的一些問題

（一）短期化問題

缺乏戰(zhàn)略導向，計劃及預算目標短期化，難以與長期規(guī)劃緊密結(jié)合。計劃、預算指標是企業(yè)戰(zhàn)略的細化，是戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)的有效手段和工具，在實際操作過程中，預算及經(jīng)營考核指標往往以年度的形式下達，考核以年度指標完成情況為依據(jù)，這可能導致經(jīng)營者只注重短期經(jīng)濟行為，而忽視長期目標，不利于企業(yè)戰(zhàn)略的持續(xù)落地。

（二）銜接問題

計劃、預算管理在執(zhí)行過程中銜接不夠，執(zhí)行的剛性不強，執(zhí)行過程中的跟蹤、督導和考核力度不夠。公司一級計劃與二級計劃的銜接，二級計劃與設計、采購、施工等各專業(yè)的配合不夠，計劃管理不系統(tǒng)，可能導致計劃事項難以落地。

三、計劃、預算分解過程中的良好實踐

（一）把握計劃制定和分解的嚴肅性和靈活性

計劃的制定，應考慮嚴肅性和靈活性，計劃確定后，應保持一定的穩(wěn)定性，不能朝令夕改，一經(jīng)確定，就要千方百計地予以執(zhí)行，只有當組織所處的客觀環(huán)境發(fā)生變化或者組織自身條件發(fā)生變化時，才對計劃進行相應的調(diào)整。同時下屬單位在執(zhí)行計劃時，要有彈性，在保證實現(xiàn)組織目標的前提下，允許下級在計劃范圍內(nèi)具體安排本企業(yè)的計劃，并根據(jù)其中的變化對整個組織計劃進行適當?shù)恼{(diào)整，這就要求在制定計劃時留有一定的余地，增強計劃的適應性。

充分調(diào)動全員積極性，明確的計劃以及為達到計劃而制定的程序可能會忽視人的因素，難以調(diào)動團隊積極性，致使人力資源得不到充分利用。模糊性計劃能使組織成員按照自己的感覺在細節(jié)上填空補缺，實現(xiàn)計劃的手段有主動性，從而充分發(fā)揮每個成員的主動性、創(chuàng)造性，并且調(diào)動其積極性，目的是更好地完成計劃任務。公司在分解考核指標的過程中應充分考慮下屬單位對任務指標的承接，及時召開專題會議對重點任務、核心指標的分解征求意見，這樣有利于下屬單位根據(jù)上級單位年度發(fā)展目標和任務確定經(jīng)營指標、重點工作和保障指標。

強化計劃的執(zhí)行控制，計劃對各指標的開始和結(jié)束時間都制定了約束和規(guī)定，為保證項目各級計劃的有效執(zhí)行，就必須在項目執(zhí)行過程中對計劃進行層級劃分，明確各級計劃的編制深度，同時上級計劃應能指導下級計劃的實施，各專業(yè)計劃能支持進度計劃的完成，有針對性地建立定期的檢查與考核制度，特別是為實現(xiàn)計劃所確定的專業(yè)計劃和主要工作及里程碑的工作進度，通過考核辦法對計劃的執(zhí)行情況進行考核，保障計劃實施及落實受控、在控。

（二）發(fā)揮重點任務管理在綜合計劃中的作用

重點任務是綜合計劃管理的重要內(nèi)容，按層級劃分，分為集團公司層面重點任務和二級單位層面的重點任務，采用逐級承接分解法（DOAM）對重點任務進行分解落實，保障經(jīng)營目標和任務的有效分解與承接，減少盲目性和隨機性，提高管理效率。在承接集團公司重點任務的情況下，二級單位需根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，結(jié)合自身發(fā)展需要制定明確的公司重點任務目標，當目標可以量化的時候。要盡可能地量化，同時還有許多目標不能量化，對非量化的指標要進行細化管理，使目標具體化。很多時候員工不是沒有工作能力和熱情，而是不知道自己的目標是什么。當目標細化到存在困難時，還可以將目標流程化、規(guī)范化，對每個流程設置不同的評分檔次，進行評估和衡量，只有過程明確了，任務結(jié)果才會好，過程控制得不好，結(jié)果一定不盡如人意。目標的具體化、流程化便于員工具體掌握工作重點。

（三）發(fā)揮考核激勵的本質(zhì)作用

考核激勵的本質(zhì)作用就是調(diào)動廣大干部職工的積極性、創(chuàng)造性?？己思钪笜说脑O置應突出對戰(zhàn)略執(zhí)行的考量，從投資回報、歸母凈利潤指標的設置上可以體現(xiàn)出股東價值最大化在考核指標上的重要性。同時考核應突出重點，體現(xiàn)個性差異。績效指標不管是量化指標還是定性指標，都必須有明確的等級標準，必須科學合理、簡單實用、便于操作。在考核指標的分解過程中，應注意差異化指標的設置，績效指標并不是越全越好，也不是越量化越好，在充分了解了業(yè)務模式、發(fā)展階段、面臨的政策環(huán)境的情況下來確定考核指標、考核權(quán)重，這樣才能對下屬單位進行差異化管理，同時為避免短期導向，公司應注重引導下屬企業(yè)走持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展道路。

在組織利益與個人或團隊利益發(fā)生沖突的時候，應首先關(guān)注和保證組織利益的實現(xiàn)，這一邏輯事實上已經(jīng)把組織、個人放在天平的托板上，當兩者之間出現(xiàn)沖突時，發(fā)生改變是必然結(jié)果?？冃Э己丝赡軐е陆M織活力難以發(fā)揮。因此企業(yè)應設置專項獎勵、及時獎勵等一系列獎勵政策，落實并兌現(xiàn)對團隊、人員在公司改革發(fā)展、生產(chǎn)運營、創(chuàng)新驅(qū)動等方面所作出貢獻的獎勵，這樣有利于發(fā)揮公司團隊、個人的主觀能動性。

四、結(jié)語

JYKJ體系建設不是將原有管控體系和辦法推倒重來，而是在原有管理方法的基礎上進行創(chuàng)新發(fā)展，JYKJ體系將計劃、預算、考核、激勵的目標統(tǒng)一到企業(yè)的戰(zhàn)略落地和經(jīng)營發(fā)展上，實現(xiàn)“心往一處想，力往一處使”。同時JYKJ體系建設不是一成不變、一蹴而就的，需要根據(jù)企業(yè)特點和所處的發(fā)展階段，不斷充實和完善。JYKJ體系在企業(yè)改革、高質(zhì)量發(fā)展等一系列重大長遠和現(xiàn)實問題的解決上，能發(fā)揮重要作用。

（作者單位為國家電力投資集團有限公司湖北分公司）

[作者簡介：萬勝（1982—），男，湖北武漢人，本科，高級會計師，研究方向：財政、稅收。]

參考文獻

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