苗雪珂 王藍(lán)茗

摘要：隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展更新，現(xiàn)在已經(jīng)步入了大數(shù)據(jù)時(shí)代，粗放型的企業(yè)發(fā)展不再適合當(dāng)今時(shí)代，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略提出了更高的要求。在此背景下，“業(yè)財(cái)融合”應(yīng)運(yùn)而生。從房地產(chǎn)行業(yè)視角探究“業(yè)財(cái)融合”在企業(yè)落地的實(shí)施路徑，最終提出“業(yè)財(cái)融合”的實(shí)施建議，為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供思路。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理;業(yè)財(cái)融合;預(yù)算管理;路徑研究

中圖分類號(hào)：F293

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1001-9138-（2020）10-0031-34

收稿日期：2020-08-18

企業(yè)的內(nèi)部管理主要有業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)管理，受傳統(tǒng)觀念影響，大多企業(yè)仍舊將財(cái)務(wù)管理作為簡(jiǎn)單記賬付款的職能線，沒有將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)有機(jī)結(jié)合起來(lái)。房地產(chǎn)作為一個(gè)通過(guò)管理來(lái)整合資源進(jìn)而盈利的行業(yè)，如何將財(cái)務(wù)作為事前控制而不是簡(jiǎn)單的事后記賬，顯得尤為重要。財(cái)務(wù)人員無(wú)法直接接觸到業(yè)務(wù)和客戶，這就需要對(duì)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)進(jìn)行融合，將會(huì)計(jì)核算轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)管理。許多學(xué)者從制度層面、員工角度等方面對(duì)“業(yè)財(cái)融合”的現(xiàn)狀進(jìn)行了論述，很少研究“業(yè)財(cái)融合”的實(shí)施路徑。

本文基于房地產(chǎn)行業(yè)，從財(cái)務(wù)融入業(yè)務(wù)角度論述財(cái)務(wù)如何影響其他業(yè)務(wù)部門，來(lái)體現(xiàn)財(cái)務(wù)的牽引作用，最后對(duì)實(shí)現(xiàn)“業(yè)財(cái)融合”提出建議。

1“業(yè)財(cái)融合”的概念

2016年，財(cái)政部制定了《管理會(huì)計(jì)基本指引》，其中第15條指出：“單位應(yīng)用管理會(huì)計(jì)，應(yīng)融合財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)等活動(dòng)，及時(shí)充分提供和利用相關(guān)信息，支持單位各層級(jí)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃作出決策”，為會(huì)計(jì)核算提出了新的要求。會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)人員不再僅僅是“事后核算”，需要轉(zhuǎn)化為“事前規(guī)劃、事中控制、事后分析”，這也是迎合現(xiàn)在智能時(shí)代的趨勢(shì)。只有如此，財(cái)務(wù)人員才能走得長(zhǎng)遠(yuǎn)，企業(yè)才能更健康地發(fā)展?！皹I(yè)財(cái)融合”，從字面理解就是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的融合，主要包括三個(gè)方面：業(yè)務(wù)融入到財(cái)務(wù)中、財(cái)務(wù)融入到業(yè)務(wù)中以及財(cái)務(wù)自身的轉(zhuǎn)變?？梢?，“業(yè)財(cái)融合”需要企業(yè)業(yè)務(wù)線和財(cái)務(wù)線所有人員的參與?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，所有部門、所有員工一起參與創(chuàng)造價(jià)值，將財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息達(dá)到同步，共同促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

“業(yè)財(cái)融合”對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)有著十分重大的意義：第一，有利于進(jìn)行企業(yè)資源整合。房地產(chǎn)企業(yè)的特性就是通過(guò)管理進(jìn)行資源整合，一旦業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)完美融合，各業(yè)務(wù)部門達(dá)到統(tǒng)一，形成一體化管理模式，就能提高協(xié)作能力，更好地對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行整合進(jìn)而提升業(yè)務(wù)效率。第二，有利于企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制。內(nèi)部控制是企業(yè)為了提高經(jīng)營(yíng)效率，充分使用企業(yè)資源的措施。內(nèi)部控制是需要全員工、全業(yè)務(wù)參與的，這和“業(yè)財(cái)融合”有著相似之處?！皹I(yè)財(cái)融合”有利于企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制，可以在企業(yè)內(nèi)部建立完善的監(jiān)督體制，強(qiáng)化財(cái)務(wù)的監(jiān)督作用，促進(jìn)財(cái)務(wù)部門和企業(yè)的發(fā)展。第三，有利于房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)人員參與業(yè)務(wù)全流程。財(cái)務(wù)人員參與業(yè)務(wù)全流程，包括項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)、開發(fā)產(chǎn)品以及銷售產(chǎn)品的業(yè)務(wù)活動(dòng)，使得財(cái)務(wù)人員更加了解業(yè)務(wù)活動(dòng)的進(jìn)程，基于財(cái)務(wù)角度為其他業(yè)務(wù)部門提出建議，體現(xiàn)財(cái)務(wù)部門的牽引作用，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

2“業(yè)財(cái)融合”的現(xiàn)狀

自從提出“業(yè)財(cái)融合”之后，各行業(yè)都紛紛參與其中。但在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)了許多問題，包括財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的不熟悉、業(yè)務(wù)人員對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的不關(guān)注以及財(cái)務(wù)人員自身轉(zhuǎn)型尚未完成等。

2.1復(fù)合型人才的缺乏

“業(yè)財(cái)融合”需要知悉業(yè)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的復(fù)合型人才，這對(duì)財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員提出了更高的要求，需要財(cái)務(wù)人員了解業(yè)務(wù)工作和業(yè)務(wù)流程。例如，財(cái)務(wù)人員在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)時(shí)編制盈利預(yù)測(cè)表，協(xié)助銷售部門定價(jià)，完成成本核算以及其他費(fèi)用的確定。這些都需要財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)有著基本判斷。并且在后續(xù)項(xiàng)目過(guò)程中，財(cái)務(wù)人員需要結(jié)合業(yè)務(wù)活動(dòng)的實(shí)際情況調(diào)整盈利預(yù)測(cè)表。業(yè)務(wù)人員也需要了解基本財(cái)務(wù)知識(shí)，例如在報(bào)銷費(fèi)用、審核發(fā)票時(shí)都需要財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)的運(yùn)用。所以，“業(yè)財(cái)融合”需要復(fù)合型人才，但是目前這種復(fù)合型人才尚缺，無(wú)法順利地推動(dòng)“業(yè)財(cái)融合”在企業(yè)的真正落地。

2.2工作目標(biāo)不一致

業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)是不一致的。業(yè)務(wù)人員主要是為了提高合約額，壓縮企業(yè)成本，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤(rùn);財(cái)務(wù)人員主要關(guān)心項(xiàng)目的回款額，為企業(yè)的現(xiàn)金流提供保證，關(guān)注企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理，為管理者決策提供依據(jù)。二者之間的工作目標(biāo)存在差異，所以在實(shí)施“業(yè)財(cái)融合”時(shí)就會(huì)出現(xiàn)分歧，無(wú)法達(dá)到業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的目的。此外，目前暫無(wú)對(duì)“業(yè)財(cái)融合”的考核指標(biāo)，使得業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員缺乏實(shí)施“業(yè)財(cái)融合”的動(dòng)力。

2.3部門間溝通不順暢

受傳統(tǒng)觀念影響，企業(yè)各部門比較分散獨(dú)立，業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員缺乏溝通交流，各部門都在為自己的工作目標(biāo)而努力，沒有進(jìn)行資源信息共享。業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員進(jìn)行互相溝通時(shí)缺乏主動(dòng)性，且目前企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)尚不完善，無(wú)法將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)形成邏輯關(guān)系。

3“業(yè)財(cái)融合”對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)線的影響分析

“業(yè)財(cái)融合”背景下，房地產(chǎn)企業(yè)逐步延伸出“大運(yùn)營(yíng)”等概念，意在加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流和利潤(rùn)等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的過(guò)程管控，基于項(xiàng)目財(cái)務(wù)視角審視并輔助業(yè)務(wù)決策。在此趨勢(shì)影響下，房地產(chǎn)開發(fā)商各個(gè)職能線的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)方式也隨之改變。

3.1投資

土地投資拓展作為房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略決策的頭等大事，其決策的正確與否在某種程度上決定了項(xiàng)目未來(lái)的盈利狀況。當(dāng)前，大部分房地產(chǎn)開發(fā)商的投資決策主要依靠投資部門的調(diào)研測(cè)算及投資分析，財(cái)務(wù)部門在其中充當(dāng)?shù)慕巧皇峭恋馗?jìng)得后的付款者。在“業(yè)財(cái)融合”場(chǎng)景下，財(cái)務(wù)需要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)匹配經(jīng)營(yíng)定位，構(gòu)建土地篩選的經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)體系，重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目利潤(rùn)率和內(nèi)部收益率等財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)是否滿足公司戰(zhàn)略需求，以此幫助投資線迅速篩選目標(biāo)地塊，成為土地投資決策的直接參與人。在此情況下，投資線可將注意力更多放在布局的城市能級(jí)和業(yè)態(tài)需求。

3.2設(shè)計(jì)

當(dāng)前，大部分房地產(chǎn)的設(shè)計(jì)變更都依據(jù)于施工單位要求、現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際需要、營(yíng)銷客服線的后端建議等，財(cái)務(wù)往往是在事后進(jìn)行測(cè)算并對(duì)指標(biāo)做相應(yīng)更新，這對(duì)于不斷追求精細(xì)化管理的房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，變更方案的決策顯然不足以滿足經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的導(dǎo)向要求。“業(yè)財(cái)融合”趨勢(shì)下，項(xiàng)目發(fā)展中期的設(shè)計(jì)變更方案選擇，甚至項(xiàng)目前期方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)等階段都需要財(cái)務(wù)部門提前介入進(jìn)行財(cái)務(wù)測(cè)算，以經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的變動(dòng)及公司對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)定位為依據(jù)，進(jìn)行項(xiàng)目前期的配置決策、項(xiàng)目中期的變更決策等。

3.3營(yíng)銷/合約

在當(dāng)下的房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)體系中，營(yíng)銷工作重點(diǎn)涉及產(chǎn)品定價(jià)、供貨量等。合約主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目建安成本管控，一般情況下是項(xiàng)目除土地費(fèi)用外最主要的成本組構(gòu)，同時(shí)具有一定壓降空間。兩條職能線的業(yè)務(wù)決策決定了收入與成本，與項(xiàng)目利潤(rùn)水平直接相關(guān)，是“業(yè)財(cái)融合”趨勢(shì)下企業(yè)需要首先關(guān)注的優(yōu)化節(jié)點(diǎn)。以項(xiàng)目定價(jià)為例，當(dāng)前定價(jià)決策主要依靠營(yíng)銷市場(chǎng)調(diào)研、競(jìng)品分析，經(jīng)業(yè)務(wù)部門出具成本，財(cái)務(wù)匯總形成利潤(rùn)率等指標(biāo)，若不達(dá)標(biāo)則重復(fù)上述均價(jià)與成本的博弈過(guò)程。

“業(yè)財(cái)融合”情境下，項(xiàng)目均價(jià)的確定除了參考競(jìng)品價(jià)外，更需要站在客戶立場(chǎng)挖掘客戶敏感點(diǎn)，從客戶定位過(guò)渡到項(xiàng)目定位，基于準(zhǔn)確的定位及客戶研究進(jìn)行定價(jià)。進(jìn)而依據(jù)“成本=收入-利潤(rùn)”的邏輯順序，由財(cái)務(wù)依據(jù)公司經(jīng)營(yíng)需求先行制定利潤(rùn)水平，倒推出目標(biāo)成本，進(jìn)而由合約部依據(jù)客戶敏感點(diǎn)壓降成本直至達(dá)到要求。

4總結(jié)及建議

4.1總結(jié)

在房地產(chǎn)行業(yè)短期可預(yù)見的未來(lái)中，政策不斷收緊，存貨量值攀升，業(yè)主對(duì)產(chǎn)品要求提高，行業(yè)利潤(rùn)不斷壓縮。因此，基于現(xiàn)金流及利潤(rùn)的精益化經(jīng)營(yíng)管理成為大勢(shì)所趨，而“業(yè)財(cái)融合”作為能夠支撐這一管理體系的運(yùn)營(yíng)方式，成為房地產(chǎn)開發(fā)商各職能線發(fā)展的導(dǎo)向性需求。

本文分別從投資、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、合約的角度出發(fā)，在各項(xiàng)職能工作中融入“業(yè)財(cái)融合”的相關(guān)思考，使各職能線能夠在公司整體戰(zhàn)略定位及經(jīng)營(yíng)思維的知道下完成更加合理的精細(xì)化運(yùn)轉(zhuǎn)。除了上述四個(gè)產(chǎn)品一線職能部門的運(yùn)營(yíng)方式轉(zhuǎn)化外，房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、客研、客服等后端支持性部門也可從“業(yè)財(cái)融合”角度實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理層面的革新性理解。

4.2建議

4.2.1培養(yǎng)復(fù)合型人才

“業(yè)財(cái)融合”需要懂業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的復(fù)合型人才，企業(yè)可以實(shí)行輪崗制度，定期讓財(cái)務(wù)人員深入一線，參與項(xiàng)目的發(fā)展例會(huì)，了解項(xiàng)目發(fā)展全過(guò)程并知悉項(xiàng)目所處階段。不僅有利于財(cái)務(wù)人員隨時(shí)調(diào)整盈利預(yù)測(cè)表，還可讓業(yè)務(wù)人員對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，將業(yè)務(wù)活動(dòng)的基本情況進(jìn)行講解;業(yè)務(wù)人員也要主動(dòng)了解財(cái)務(wù)知識(shí)，參加基本的財(cái)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)會(huì)，加快“業(yè)財(cái)融合”的落地。

4.2.2信息智慧化發(fā)展

從支撐體系來(lái)看，“業(yè)財(cái)融合”需借助信息系統(tǒng)的發(fā)展，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)全業(yè)務(wù)流程進(jìn)行數(shù)據(jù)管控分析。

首先，業(yè)務(wù)部門系統(tǒng)與財(cái)務(wù)平臺(tái)的壁壘打通。各個(gè)部門數(shù)據(jù)的及時(shí)上傳、匯總和更新有助于提高財(cái)務(wù)分析的準(zhǔn)確性。合約是當(dāng)下“業(yè)財(cái)融合”實(shí)踐較為深入的職能線，很多企業(yè)明確提出成本與財(cái)務(wù)的融合要求以推進(jìn)橫向協(xié)同。典型體現(xiàn)為成本系統(tǒng)與財(cái)務(wù)管理平臺(tái)的深化融合，如成本系統(tǒng)中的付款申請(qǐng)經(jīng)審批通過(guò)后，系統(tǒng)可將此單據(jù)信息自動(dòng)傳送至財(cái)務(wù)平臺(tái)，財(cái)務(wù)平臺(tái)的付款信息也可同步傳送至成本系統(tǒng)。其次，財(cái)務(wù)借助充足的信息流從成本、各類費(fèi)用源頭入手分析。傳統(tǒng)思維下，財(cái)務(wù)部門通常重點(diǎn)關(guān)注最終的數(shù)據(jù)分析，當(dāng)下可利用大數(shù)據(jù)時(shí)代下業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)交互、充足的信息流等進(jìn)行過(guò)程和前置分析，為業(yè)務(wù)決策提供經(jīng)營(yíng)參考。

4.2.3與“大運(yùn)營(yíng)”管理體系融合發(fā)展

“大運(yùn)營(yíng)”管理體系與“業(yè)財(cái)融合”在推行目的、關(guān)注重點(diǎn)等方面相輔相合。因此，可利用“大運(yùn)營(yíng)”管理體系從財(cái)務(wù)角度監(jiān)控企業(yè)現(xiàn)金流的健康和安全，實(shí)現(xiàn)融合發(fā)展。計(jì)劃管理是項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理模式中的重要一環(huán)。其中，如何考核、設(shè)計(jì)獎(jiǎng)懲機(jī)制為不可回避的關(guān)鍵問題。在“業(yè)財(cái)融合”背景下，項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)考核方式可以在經(jīng)營(yíng)思維指導(dǎo)下做相應(yīng)轉(zhuǎn)變。以項(xiàng)目進(jìn)度的考核為例，當(dāng)下運(yùn)營(yíng)對(duì)于項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)的把控通常是對(duì)時(shí)間計(jì)劃的單純考核，如開工節(jié)點(diǎn)延遲兩個(gè)月，則處以相應(yīng)的罰款動(dòng)作。此類獎(jiǎng)罰機(jī)制直接有效但合理性有所欠缺，其激勵(lì)效果僅體現(xiàn)在單一節(jié)點(diǎn)的時(shí)間進(jìn)度，未能與整個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)情況相掛鉤。以上述開工節(jié)點(diǎn)為例，若通過(guò)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的測(cè)算來(lái)評(píng)價(jià)項(xiàng)目開工節(jié)點(diǎn)延遲產(chǎn)生的影響，可能會(huì)得出雖開工節(jié)點(diǎn)延遲，但沒有額外搶工費(fèi);有證施工，規(guī)避相應(yīng)罰款;前期施工圖深化時(shí)間充裕，設(shè)計(jì)變更相對(duì)減少等結(jié)論。在“業(yè)財(cái)融合”視角下，可以將單純的進(jìn)度節(jié)點(diǎn)換算為財(cái)務(wù)指標(biāo)，核算節(jié)點(diǎn)進(jìn)度對(duì)利潤(rùn)及現(xiàn)金流的影響，最終依據(jù)提高或損失的數(shù)額綜合考慮獎(jiǎng)懲。依照上述思路，運(yùn)營(yíng)節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)等相關(guān)獎(jiǎng)罰機(jī)制都可以在現(xiàn)金流和利潤(rùn)的管控導(dǎo)向下完成經(jīng)營(yíng)化轉(zhuǎn)變。

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作者簡(jiǎn)介：苗雪珂、王藍(lán)茗，重慶大學(xué)管理科學(xué)與房地產(chǎn)學(xué)院碩士研究生。