喻菁

（ 上海儀電（集團(tuán)）有限公司，上海 200233 ）

0 引言

自改革開放以來，我國(guó)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期處于高增速的發(fā)展態(tài)勢(shì)。近年來，隨著我國(guó)改革開放程度的日益加劇，民營(yíng)資本、外資資本地不斷涌入，壟斷機(jī)制不斷被打破，世界經(jīng)濟(jì)格局產(chǎn)生巨大變革。在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的重要變更期，國(guó)有企業(yè)正擔(dān)當(dāng)著中國(guó)經(jīng)濟(jì)再發(fā)展的開拓者和主力軍[1]。2015 年，國(guó)家提出了深化國(guó)有企業(yè)混合所有制改革的要求，通過引入非國(guó)有資本、建立新型薪酬激勵(lì)體系，增強(qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值，進(jìn)一步推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)保持高質(zhì)量增長(zhǎng)[2]。本文以上海國(guó)資旗下的某大型企業(yè)集團(tuán)為例，研究并探索國(guó)有企業(yè)混合所有制改革的薪酬激勵(lì)體系。

1 薪酬激勵(lì)體系對(duì)混合所有制改革的意義

1.1 實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本和非公經(jīng)濟(jì)的雙贏

2013 年，黨的十八屆三中全會(huì)明確了發(fā)展混合所有制是深化國(guó)企改革的重要方向和目標(biāo)。當(dāng)時(shí)，國(guó)有企業(yè)正處于由大向強(qiáng)邁進(jìn)的關(guān)口，企業(yè)債務(wù)重，資金需求大。而民營(yíng)企業(yè)則正面臨有錢沒處投的尷尬局面，拓寬投資渠道的呼聲很高。為此，中央明確提出，國(guó)有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟(jì)，實(shí)施非公團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)承包機(jī)制，有利于實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展[3]。

1.2 實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)國(guó)有企業(yè)的目標(biāo)

混合所有制改革對(duì)職業(yè)道德素養(yǎng)高、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力強(qiáng)、專業(yè)管理能力高的人才，通過運(yùn)用高收入、高目標(biāo)、高激勵(lì)的方式，促使其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中發(fā)揮主觀能動(dòng)性和潛在爆發(fā)力，引導(dǎo)“主動(dòng)跨前一步”的思維模式，充分體現(xiàn)與企業(yè)同命運(yùn)共存亡的企業(yè)家精神，從而成為企業(yè)高速發(fā)展的助推劑和潤(rùn)滑劑，為做大做強(qiáng)國(guó)有企業(yè)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2 現(xiàn)狀與問題

2.1 現(xiàn)狀

混合所有制企業(yè)幾乎都設(shè)有對(duì)賭期，在對(duì)賭期內(nèi)，引入的民營(yíng)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)往往實(shí)施低薪酬、高激勵(lì)的方式，企業(yè)薪酬水平普遍偏低，薪資發(fā)放普遍不規(guī)范，而在激勵(lì)方式上又偏重于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的對(duì)賭，導(dǎo)致了部分混合所有制企業(yè)形成“只追求業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)成，不顧及企業(yè)全面發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)理念，對(duì)賭條款設(shè)定刺激企業(yè)家為完成對(duì)賭目標(biāo)而追求短期利益，卻減少研發(fā)等企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的投入，甚至為完成收入和利潤(rùn)目標(biāo)采取高風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)張。尤其是一些科技型企業(yè)，在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力儲(chǔ)備、科技研發(fā)力量及人力資本的投入上都遠(yuǎn)低于同行業(yè)、同類型企業(yè)，從而導(dǎo)致部分混合所有制企業(yè)在對(duì)賭期結(jié)束后，出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)大幅下滑，企業(yè)成本大幅上升，成長(zhǎng)動(dòng)力和活力因子明顯缺失的現(xiàn)象。同時(shí)，混合所有制企業(yè)往往用對(duì)賭協(xié)議替代了管理，國(guó)有股東控股不控權(quán)，無法實(shí)施有效管理和監(jiān)督，民營(yíng)團(tuán)隊(duì)雖由董事會(huì)聘用，薪酬激勵(lì)體系的重塑、授權(quán)和監(jiān)管也在董事會(huì)層面，但有些混合所有制企業(yè)存在公司章程未及時(shí)修訂，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)職權(quán)規(guī)定不明、授權(quán)體系不完善、制度落實(shí)不規(guī)范等情況，導(dǎo)致在企業(yè)管理中遇到執(zhí)行力上的過度偏差。

2.2 問題

2.2.1 薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)出現(xiàn)認(rèn)識(shí)偏差

混合所有制企業(yè)對(duì)國(guó)有企業(yè)原有的薪酬激勵(lì)體系提出了挑戰(zhàn)。由于經(jīng)營(yíng)者未把自己真正看成國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，民營(yíng)企業(yè)主的身份一直未完全擺脫，還是把企業(yè)習(xí)慣性地看成是個(gè)人的，對(duì)國(guó)有企業(yè)的管理模式、管理制度和管理方法或多或少存在抵制心理。國(guó)有企業(yè)控股不控權(quán)，管理理念上發(fā)生重大偏差，管理方式上也發(fā)生重大改變，但混合所有制企業(yè)歸根結(jié)底依然是國(guó)有控股企業(yè)，仍要符合國(guó)資監(jiān)管的要求，雖然在薪酬激勵(lì)體系上可以實(shí)施符合行業(yè)特性的創(chuàng)新模式，但也不可丟棄國(guó)有企業(yè)以往提煉出的豐富經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀做法，從而有效推動(dòng)混合所有制企業(yè)激勵(lì)與約束相互并存，相互制約，引導(dǎo)企業(yè)走上良性發(fā)展的軌道。

2.2.2 激勵(lì)考核目標(biāo)設(shè)定不盡合理

混合所有制企業(yè)在實(shí)施股權(quán)結(jié)構(gòu)改革時(shí)就已同步制訂了業(yè)績(jī)對(duì)賭協(xié)議，但由于混合所有制改革尚處于探索期，投資企業(yè)沒有充分評(píng)估行業(yè)背景、發(fā)展水平，文化理念和管理思路，在激勵(lì)考核體系設(shè)計(jì)上欠科學(xué)性、合理性，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上主要是短期效益，且未設(shè)定前提條件，而在對(duì)賭期結(jié)束后的激勵(lì)機(jī)制配套設(shè)計(jì)又不到位，導(dǎo)致混合所有制普遍出現(xiàn)發(fā)展后勁不足的局面。

2.2.3 薪酬激勵(lì)體系監(jiān)管不到位

混合所有制企業(yè)往往通過企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)來進(jìn)行管理和監(jiān)督，但部分混合所有制企業(yè)的章程制定較為簡(jiǎn)單，責(zé)任權(quán)限劃分不清楚，如：有的企業(yè)聯(lián)席總經(jīng)理制度在章程中根本未涉及聯(lián)席總經(jīng)理的具體分工，為后續(xù)管理留下諸多后遺癥；有的企業(yè)尚存在黨組織作用未寫入公司章程的情況；重大會(huì)議的會(huì)議記錄、會(huì)議紀(jì)要較為簡(jiǎn)單，以及董事會(huì)未定期召開等。還有的企業(yè)由于股東、董事之間矛盾，對(duì)于股東會(huì)、董事會(huì)等決策事項(xiàng)未有效履行。部分企業(yè)的籌資權(quán)、投資權(quán)、人事權(quán)等都掌握在公司的經(jīng)營(yíng)者手中，即內(nèi)部人手中，形成“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，國(guó)有股東很難對(duì)其行為進(jìn)行有效的監(jiān)督，股東利益存在被損害的可能[4]。綜上原因，導(dǎo)致國(guó)有股東對(duì)實(shí)施混合所有制改革的企業(yè)進(jìn)入宜控未控、宜參未參的尷尬局面。

3 混合所有制薪酬激勵(lì)體系探索與思考

3.1 源頭介入加強(qiáng)投前溝通

國(guó)有企業(yè)混合所有制改革初期，在進(jìn)行可行性論證階段，建議加強(qiáng)對(duì)人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)、人力資本現(xiàn)狀、相關(guān)市場(chǎng)背景、企業(yè)文化理念方面的科學(xué)論證；對(duì)章程及投資合同參與投前審核，對(duì)投資協(xié)議、章程、管理制度等必備文件，建立基本模版，強(qiáng)化內(nèi)容規(guī)范，及時(shí)建立健全相應(yīng)混合所有制企業(yè)的人力資源管理制度并監(jiān)督執(zhí)行，以加強(qiáng)對(duì)公司治理的投前管控和有效過度。

3.2 行業(yè)對(duì)標(biāo)兼顧長(zhǎng)短發(fā)展

在薪酬市場(chǎng)化方面，應(yīng)講求薪酬策略，充分對(duì)標(biāo)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，確立適合企業(yè)發(fā)展的薪酬水平，建議高級(jí)管理人員的薪酬由董事會(huì)與高級(jí)管理人員共同協(xié)商確定，由董事會(huì)或?qū)ｉT的薪酬委員會(huì)來決策通過，同時(shí)設(shè)置合理的短中長(zhǎng)相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)。在薪酬激勵(lì)方面，鼓勵(lì)混合所有制企業(yè)探索實(shí)施各種激勵(lì)方式，績(jī)效薪酬要與績(jī)效考核指標(biāo)掛鉤，要確定符合適合企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展的業(yè)績(jī)承諾來確保其業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展相掛鉤。所有的薪酬激勵(lì)收入均納入國(guó)有企業(yè)工資總額管理體系，要符合國(guó)資監(jiān)管要求和工資規(guī)范化發(fā)放要求，要始終保持工效聯(lián)動(dòng)，工資增幅不超過效益增幅的原則，進(jìn)一步推動(dòng)混合所有制企業(yè)的市場(chǎng)化用人和高效運(yùn)轉(zhuǎn)的薪酬激勵(lì)體系，促進(jìn)混合所有制企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展，帶動(dòng)國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)與狼共舞，與狼共進(jìn)的積極氛圍。

3.3 落實(shí)監(jiān)督發(fā)揮董監(jiān)事職能

根據(jù)《公司法》的相關(guān)規(guī)定，公司的董事會(huì)人選通常會(huì)由各股東提名，對(duì)于國(guó)有控股股東來說，通常應(yīng)當(dāng)利用股權(quán)的表決權(quán)在董事會(huì)中爭(zhēng)取簡(jiǎn)單多數(shù)以上的提名權(quán)，以確保在董事會(huì)層面有較大的話語權(quán)。社會(huì)資本的經(jīng)營(yíng)權(quán)通過對(duì)高級(jí)管理人員的提名權(quán)來賦予，但高級(jí)管理人員的最終任命仍然由董事會(huì)來決策。這是解決“內(nèi)部人控制”問題的前提。此外，還可以利用外部董事來加強(qiáng)對(duì)公司具體經(jīng)營(yíng)決策。如：高級(jí)管理人員的聘用、薪酬和考核等事項(xiàng)的決策監(jiān)督。

3.4 模式創(chuàng)新引入長(zhǎng)期合伙理論

當(dāng)前，合伙人制度在企業(yè)管理中越來越常見，正在興起的“長(zhǎng)期合伙理論”則是“同股不同權(quán)”構(gòu)架下的理論基礎(chǔ)，按照該理論，通過轉(zhuǎn)為普通的投資者，阿里和京東將股東們并不熟悉的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新交給專業(yè)的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，自己專注風(fēng)險(xiǎn)管控和分擔(dān)，由此實(shí)現(xiàn)兩者之間的專業(yè)化深度分工，提升管理效率；另一方面，這一安排有助于企業(yè)完成以短期的對(duì)賭協(xié)議合約向長(zhǎng)期合伙合約的轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)“鐵打的經(jīng)理人，鐵打的股東”，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期合作共贏。將合伙人制度導(dǎo)入國(guó)有企業(yè)混合所有制改革，讓國(guó)有和非國(guó)有股東方之間混合時(shí)，引入戰(zhàn)略投資者，實(shí)現(xiàn)股東之間的牽制和競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，建立一種自主糾錯(cuò)機(jī)制，有效避免一方股東攬權(quán)、濫權(quán)和決策失誤，同時(shí)可以形成對(duì)經(jīng)理人的制約，避免內(nèi)部人控制問題的頻出。

4 結(jié)語

實(shí)踐表明，國(guó)有企業(yè)新一輪混改，通過引入戰(zhàn)略投資者來解決目前面臨的種種問題，如果能夠從管企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣苜Y本，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理人職業(yè)化與分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)社會(huì)化的深度專業(yè)分工，來提升管理效率。如果能夠從國(guó)資投資運(yùn)營(yíng)實(shí)體與其他戰(zhàn)略投資者之間形成長(zhǎng)期的合伙合約，實(shí)現(xiàn)合作共贏，可以解決傳統(tǒng)混合所有制企業(yè)并購重組后的一些痛點(diǎn)問題，通過鞭策職業(yè)經(jīng)理人和優(yōu)秀的企業(yè)核心骨干像“股東一樣思考”，將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)無縫融合，將相互利益有效捆綁，通過員工持股計(jì)劃在混改中建立利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的機(jī)制，那么，這將為國(guó)有企業(yè)新一輪混合所有制改革的薪酬激勵(lì)體系另辟蹊徑，形成質(zhì)的飛躍，為國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)提供切實(shí)保障。