通常，我們做企業(yè)的目標(biāo)是做成大企業(yè)，那么海爾為何要做小微團(tuán)隊(duì)？當(dāng)初小微團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)立是為了解決什么問題？現(xiàn)在這些小微的功能又是怎樣的？

海爾在全球有122 所工廠，8 萬多名員工，我們之所以要做小微，是要杜絕“大企業(yè)病”。我在全世界走訪過許多大企業(yè)，他們都有“大企業(yè)病”——企業(yè)越大，離市場卻越遠(yuǎn)，內(nèi)部的官僚主義越來越厲害，層級(jí)也越來越多。員工在企業(yè)沒有可以發(fā)揮自己作用的地方，完全聽命于上層。

但是市場變化非?？?，上層的決策不一定都對。諾基亞被微軟兼并的時(shí)候，諾基亞CEO 說的一句話對我觸動(dòng)很大：我們真的沒有做錯(cuò)什么，但是不知為什么我們今天輸了。這是最可怕的地方，一個(gè)大企業(yè)一直按照現(xiàn)有的方法去做，最后卻倒臺(tái)了。原因在于企業(yè)本身的機(jī)制出了問題。

因此，我們不想把企業(yè)做成一個(gè)有圍墻的花園，漂亮卻遠(yuǎn)離群眾，而是要把它做成熱帶雨林，企業(yè)自己就能繁衍出新的組織。所以，我們?nèi)サ袅撕杻?nèi)部大約12000 名中層管理者和中層管理部門，完全去中心化。這12000 名的中層管理者可以選擇加入創(chuàng)業(yè)，或者選擇離開。

從企業(yè)到創(chuàng)業(yè)平臺(tái)

當(dāng)企業(yè)變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，員工就可以自己組成一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)小微團(tuán)隊(duì)。一個(gè)小微團(tuán)隊(duì)一般在8 個(gè)人左右，我們把原本屬于CEO 的三項(xiàng)權(quán)利——決策權(quán)、用人權(quán)和薪酬權(quán)全部釋放給團(tuán)隊(duì)，薪酬完全依靠于創(chuàng)造的市場價(jià)值，在小微里沒有上級(jí)只有用戶，員工只需要研究怎么去滿足用戶的需求。在創(chuàng)造用戶價(jià)值時(shí)，如果別人創(chuàng)造了100，而你能創(chuàng)造120，多創(chuàng)造的20 就可以來分享。

在工作過程中，小微團(tuán)隊(duì)可以自發(fā)地相互組成和用戶有關(guān)的體系，這個(gè)體系叫鏈群，指生態(tài)鏈上的小微群，這些小微自由結(jié)合共同滿足用戶的需求。舉例來說，原來是市場部對總部反饋需要的產(chǎn)品，總部下達(dá)指令給生產(chǎn)線，生產(chǎn)線生產(chǎn)后再通過物流回到市場。但現(xiàn)在我們將面向市場的和生產(chǎn)的小微團(tuán)隊(duì)結(jié)合起來，成為鏈群，從總部管理變成各小微自己協(xié)商。結(jié)果，總部管理的時(shí)候產(chǎn)品銷量的增長速度是8%，成為鏈群之后增長速度變?yōu)?0%以上。鏈群的結(jié)果出乎意料，令人驚喜。

在借鑒了很多國外的企業(yè)管理模式后，我覺得企業(yè)由領(lǐng)導(dǎo)集中管理的觀念應(yīng)該改變，就像在海爾的各小微結(jié)合成鏈群后，很多簽字之類的流程都被簡化了。舉個(gè)例子，開發(fā)一款產(chǎn)品時(shí)，需要各種費(fèi)用，每個(gè)步驟都需要花很多錢，過去需要技術(shù)、設(shè)計(jì)等批準(zhǔn)之后才可以做，但現(xiàn)在只要小微覺得產(chǎn)品沒問題，就可以投入費(fèi)用，但是賬會(huì)記到小微身上。最終產(chǎn)品的所得利潤如果超過預(yù)期，超出的部分員工可以分享，但是如果低于成本，就要小微自己承擔(dān)。我認(rèn)為所有的企業(yè)目前都應(yīng)該走這條路，不應(yīng)該因?yàn)楹炞譁螅绊懮a(chǎn)和發(fā)展。

海爾在2016年兼并美國GE家電后，我到GE 家電與500 多名中高層管理者見面，當(dāng)時(shí)有位經(jīng)理人向我提問：如今，海爾兼并了GE 家電，之后要怎么管理？他的言外之意是：GE 有120年的歷史，海爾曾經(jīng)以學(xué)生的身份來GE 來學(xué)習(xí)，在上世紀(jì)九十年代GE 還曾想兼并海爾，如今海爾兼并了GE 家電，但是海爾有能力管理嗎？

當(dāng)時(shí)我的回答是，這個(gè)問題的角度錯(cuò)了。我們雖然兼并了GE 家電，但我們并不是領(lǐng)導(dǎo)，也不是上級(jí)，我們只不過是你們的股東。我們所有人的領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)只有一個(gè)，就是用戶。在今物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們必須與用戶不斷地交互，因?yàn)橛脩粜枰氖求w驗(yàn)而不是單純的產(chǎn)品。

物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)要發(fā)生改變，要從科層制變成讓員工完全自主管理的小微。工業(yè)革命時(shí)代，員工是經(jīng)濟(jì)人，干多少工作企業(yè)就給多少錢；在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工是自主人，每一個(gè)人能要自主地創(chuàng)造自己的價(jià)值。

我非常欣賞德國科學(xué)家康德的一句話：人是目的，不是工具。所謂“人是目的”就是讓每個(gè)人發(fā)揮他們的價(jià)值。

舉例來講，洗衣機(jī)小微以前開發(fā)新產(chǎn)品需要經(jīng)過很多層級(jí)來申報(bào)，一般來講，開發(fā)一代產(chǎn)品最快需要半年乃至一年的時(shí)間。但現(xiàn)在，他們形成小微后，可以先分析市場，讓要生產(chǎn)的產(chǎn)品和用戶交互，根據(jù)用戶的需求研發(fā)新功能，再開發(fā)新的產(chǎn)品。在這種模式的推動(dòng)下，他們用兩年的時(shí)間研發(fā)出了6臺(tái)新產(chǎn)品，這在過去是不可能發(fā)生的。

物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)要發(fā)生改變，要從科層制變成讓員工完全自主管理的小微

增值分享激發(fā)動(dòng)能

小微自主開發(fā)產(chǎn)品給他們帶來了一個(gè)問題：開發(fā)的產(chǎn)品如果銷量不夠也不能隨便停止，小微要事先把自己的錢拿一部分出來跟投在這個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)上面，進(jìn)行對賭，小微通過對賭對產(chǎn)品本身和成本負(fù)責(zé)。

這樣小微不僅可以加速生產(chǎn)，還可以嘗試在產(chǎn)品上市前先跟用戶交互。結(jié)果在兩年內(nèi)小微的第六代產(chǎn)品上市時(shí)，第一天就賣掉40 萬臺(tái)，這40 萬臺(tái)給小微成員帶來的分成就叫做增值分享，因?yàn)槟憬o用戶增加了價(jià)值，理應(yīng)共同來分享。

在過去，企業(yè)的員工只知道固定工資是多少，可能再加上一點(diǎn)獎(jiǎng)金。而在小微里，他們看到小微創(chuàng)造出的價(jià)值可以拿來分享，員工就會(huì)努力。這個(gè)時(shí)候我們只需要告訴每個(gè)人該去做什么，他們就會(huì)自發(fā)地去聯(lián)系、去跟用戶學(xué)習(xí)，進(jìn)而改變自己。

我們現(xiàn)在的做法可能在全世界的企業(yè)里是唯一的，因?yàn)槲覀儼褑T工創(chuàng)造的價(jià)值和分享的價(jià)值合一，你能創(chuàng)造多少價(jià)值就可以分享多少價(jià)值。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)是將創(chuàng)造價(jià)值和產(chǎn)品價(jià)值割裂開的，這就導(dǎo)致了企業(yè)永遠(yuǎn)不知道用戶的意見是什么，得到的價(jià)值是什么。

我們是2016年6月6日兼并了GE家電。過去GE 家電基本上都不增長，有時(shí)會(huì)有虧損甚至負(fù)增長的情況出現(xiàn)；現(xiàn)在在美國市場上的家電基本上都是負(fù)增長，而GE家電一直保持著兩位數(shù)的增長，這是因?yàn)槭褂昧撕柕娜藛魏弦荒Ｊ?。但如果GE家電還用原來的機(jī)制運(yùn)營的話，就無法一直保持增長。

人單合一把GE 家電變成很多小微，比如，GE 家電整個(gè)研發(fā)部有600 個(gè)人，GE 家電的CEO 認(rèn)為按小微來劃分后研發(fā)人員就不夠了，但在我看來，研發(fā)人員要做接口人，世界是我的人力資源部，世界是我的研發(fā)部，每個(gè)人都連接外部大量的資源。如果一個(gè)研發(fā)人員能連接10 個(gè)外部資源，那就變成了10 倍。

小微制度的重要前提是領(lǐng)導(dǎo)讓權(quán)力回歸，然后去中間化，去中心化。接下來該怎么來管理員工呢？就是要讓用戶成為領(lǐng)導(dǎo)。怎么樣把員工和用戶聯(lián)系起來呢？我們把這個(gè)叫做用戶付薪，只要員工做的好，給用戶增值的同時(shí)就可以拿到更多的分享。