2020年,“組織能力”一詞突然又稱為了若干企業(yè)家和高管的新寵,C位出道。也許是由于對當(dāng)前商業(yè)世界若干不確定性的警惕,諸多企業(yè)回歸管理,希望沉淀內(nèi)力,笑傲寒冬。但是,他們對于組織能力的實踐更像是盲人摸象,這可能導(dǎo)致巨大的熱情無果而終,最終浪費了企業(yè)的投入,也錯過了寶貴的時間窗。眾說紛紜中,《商界》雜志特邀國內(nèi)組織與人力資源領(lǐng)域的頂級學(xué)者陳春花教授、彭劍鋒教授和穆勝博士聚首論道,呈現(xiàn)他們對于這一話題的理解,相信會為讀者撥云見日。
《商界》:組織能力這個詞為什么現(xiàn)在這么熱?
陳春花(以下簡稱“陳”):在數(shù)字化時代,各種資源都在劇烈變化之中,動態(tài)性、復(fù)雜性、多維度以及不可預(yù)測性,是企業(yè)面對的基本環(huán)境。那么,如何快速整合不同的資源,如何高效協(xié)調(diào)配置資源以面對不確定性,成為企業(yè)核心要面對的挑戰(zhàn)。這就要求企業(yè)打造組織能力,去整合資源,高效配置并獲得結(jié)果。組織能力也因此成為了企業(yè)核心關(guān)鍵的能力。
另外,今天企業(yè)發(fā)展的速度也非???,新創(chuàng)企業(yè)借助于數(shù)字技術(shù),和創(chuàng)新顧客價值需求,以倍數(shù)增長,甚至成為“獨角獸”。這些企業(yè)在快速成長中,最大的困境是組織的困境。高速增長帶來人員增長過快,組織問題層出不窮,組織能力成為瓶頸。傳統(tǒng)企業(yè)面臨著結(jié)構(gòu)僵化和角色依賴,人們習(xí)慣于按照已有的角色崗位去思考,去理解承擔(dān)的責(zé)任,并為了守護住自己的角色,害怕調(diào)整,導(dǎo)致無法面對外部環(huán)境的巨大變化,因此需要進行組織轉(zhuǎn)型。重構(gòu)組織能力則是這些傳統(tǒng)企業(yè)在今天的主題。
彭劍鋒(以下簡稱“彭”):組織能力這個詞為何這么熱?熱在兩方面:
一方面,我們所處的時代變得日趨復(fù)雜和不確定,企業(yè)要應(yīng)對外部環(huán)境的高度不確定勝,唯有做好自己,提升內(nèi)在組織能力,才能有活下來的本錢。
另一方面,企業(yè)重視組織能力也是為了應(yīng)對發(fā)展過程中的兩個突出問題。第一,方向正確,但企業(yè)還是抓不住新的發(fā)展機遇,戰(zhàn)略總是落不了地;第二,老板個人能力極強,企業(yè)也有幾個能人,但老板成天疲于奔命,累得賊死,企業(yè)還是做不大。最根本的原因,還是忽視了組織能力問題,沒有將能力建立在組織上,真正打造出強有力的組織能力。
穆勝(以下簡稱“穆”):兩位老師都將企業(yè)對于組織能力的關(guān)注總結(jié)為兩個方面的原因,我是比較贊成的。
一是外部的不確定勝。這是時代的環(huán)境特征,企業(yè)抓住了就是大機會,抓不住就是大敗局,你原地不動,人家抓住了,你還是大敗局。所以,企業(yè)只有積極地強化自身組織能力,這既是進攻,也是防守,是必然的選擇。
二是內(nèi)部的發(fā)展瓶頸。這是企業(yè)隨著自己的發(fā)展累積,拖到現(xiàn)在不得不解決的問題。沒有搭建適配自身發(fā)展階段的管理系統(tǒng),就無法形成組織層面的合力,還會暴露出各種問題。陳老師提到的“人員規(guī)模增加帶來織問題頻出”和“組織僵化笨重”,彭老師提到的“戰(zhàn)略無法落地”和“個人帶不動組織”,都是這些問題在不同層面的呈現(xiàn)。
在我看來,中國企業(yè)很少有能把組織管理做好的,他們組織能力不強實際上很合理。當(dāng)前,很多現(xiàn)象都讓人觸目驚心,目標(biāo)分解都做不好的企業(yè)不勝枚舉。過去,這樣的狀態(tài)沒有太大問題,因為工業(yè)經(jīng)濟時代并不需要夠輕、夠快、夠強的組織,中國經(jīng)濟也有高速發(fā)展帶來的紅利,大量賽道也并未飽和。現(xiàn)在,互聯(lián)網(wǎng)時代的不確定環(huán)境讓這些組織上的問題都開始暴露出來了,企業(yè)必須要補上那些欠下的賬。
《商界》:企業(yè)家們理解的組織能力是怎樣的?這些理解有道理嗎?
陳:在我所熟悉的企業(yè)家群體中,對組織能力的理解可以分為幾種:
一種是把組織能力理解為企業(yè)的人力資源的能力。
第二種是把組織能力理解為企業(yè)組織系統(tǒng)和流程的能力。
第三種是把組織能力理解為核心團隊及能力。
第四種是把組織能力理解為企業(yè)家自己及能力。
這些理解在我看來都是有道理的。組織能力會體現(xiàn)在組織中的人力資源上,通過成員的能力,去獲得資源的效率與結(jié)果的最大化;組織通過系統(tǒng)和流程去整合資源或者配置資源,轉(zhuǎn)化資源以獲得結(jié)果;核心團隊因其具有根本的組織責(zé)任,同時擁有權(quán)力,其能力水平的確決定著組織的效率和結(jié)果。在創(chuàng)業(yè)階段,組織還未能搭建起來,企業(yè)家個人及其能力代表著組織能力。
彭:其實,我接觸的企業(yè)家之所以關(guān)注這個詞,還是基于問題導(dǎo)向,也就是我前面提到的成長的組織瓶頸,他們對于概念倒沒有太大的執(zhí)著。
一是組織不能提供支撐戰(zhàn)略,此時,企業(yè)家們將組織能力等同于“落地能力”。再深一層推斷,要么是組織結(jié)構(gòu)不合理,要么組織資源不給力,要么就是沒有執(zhí)行力。
二是老板能力無法做大企業(yè)的問題,此時,企業(yè)家們直覺是組織的“系統(tǒng)”出了問題,沒有協(xié)同,形不成合力,不能放大個人能力。大家羨慕美的的何享健,打球、跑步,閑庭信步就能把企業(yè)做得很好。還有就是任正非,打造了一個不完全依賴于他個人的組織,有團隊為他擔(dān)責(zé),他從來不為日常事務(wù)所陷,只是定方向,出思想。一個華為的小伙子可能看上去很不起眼,但打單的時候很有戰(zhàn)斗力,因為他身后有很強大的組織賦能。反過來說,大家去挖華為的人,但挖到自己的企業(yè)就沒用了,因為是他們出來后沒有空中支持,沒有好的槍支彈藥,沒有充足的糧草,打仗時是孤軍作戰(zhàn)。
穆:我看到的和兩位老師談到的差不多。其實,企業(yè)家對于組織能力的理解是隨著他們的成長而不斷進階的。
從0到1的初生期企業(yè)的老板大多是“萌新”,他們更多將組織能力理解為“人”的能力的加總,主要是自己和核心團隊的能力。他們認(rèn)為自己有理念,核心團隊?wèi)?yīng)該能夠理解,而其他人只需要死磕執(zhí)行就行了。客觀來說,這個鏈條上的每一個判斷都有問題。
從1到“小n”的發(fā)展期企業(yè)的老板大多是“書生”,他們意識到了個人能力不是組織能力,組織能力應(yīng)該是個“系統(tǒng)”,于是開始按圖索驥,通過規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位分工來形成一種集體戰(zhàn)斗力。這個方向是對的,但也是長期工程,肯定無法立竿見影。
從“小n”到“大n”的成熟期企業(yè)的老板,在上一個階段無法立竿見影后,走入兩種狀態(tài):一類陷入“油膩”,此時的組織問題已經(jīng)基本全部暴露,他們無法解決,于是將其視為企業(yè)長大的必然,對于組織能力建設(shè)是口頭重視,實際無感。遇到企業(yè)發(fā)展的問題,一句“我們的組織能力還不夠強呀”,就實現(xiàn)了完美的“甩鍋”。他們眼中的組織能力是個“框”,什么都可以往里裝。
另一類開始“成熟”,他們意識到組織能力既不是看得見的“人”,也不是看得見的“系統(tǒng)”,而是“人”和“系統(tǒng)”的有機結(jié)合,是看不見的。對于這類企業(yè)家而言,組織能力只是一種結(jié)果,而要達成這種結(jié)果則需要復(fù)雜的過程。
《商界》:幾位老師對于組織能力的理解又是怎樣的?組織能力包括哪些維度?
陳:組織能力通常理解為,將各種要素投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的能力,也就是反映一家公司所擁有的效率和效果的能力。所以,我把組織能力從兩個維度去理解,一個是開展組織工作的能力,可以理解為是一種管理職能,是把組織的各個構(gòu)成要素之間做配置的活動過程,并由此獲得管理的有效結(jié)果;另一個是指組織的力量,可以理解為把不同資源、機會整合在一起而形成的合力。
從具體層面看,組織能力包括4個維度:使命、愿景與價值觀維度;人的維度;流程、技術(shù)與機制的維度;業(yè)務(wù)模式的維度。需要特別說明的是人的維度與業(yè)務(wù)模式的維度。人的維度中包括組織成員的能力、心態(tài)、思維模式以及領(lǐng)導(dǎo)力。業(yè)務(wù)模式的維度更重要的是指如何實現(xiàn)對外部資源,特別是與顧客之間的協(xié)同共生。
彭:我還是希望不執(zhí)著于概念,談?wù)動绊懡M織能力的要素:
一個是基于價值觀的團隊領(lǐng)導(dǎo)力,大家目標(biāo)一致,有共識,能凝聚。就像任正非說自己只是個“漿糊”,把大家凝聚在—起。文化價值觀統(tǒng)一,戰(zhàn)略一致,才能形成團隊智慧。
二是企業(yè)的核心能力,獨特的核心能力是依靠組織資源的獲取和投入,依靠長期的積累。組織能力一定是長期主義,摒棄機會主義。要學(xué)美國企業(yè),加大對技術(shù)與人才的投入;也要學(xué)日本企業(yè),點滴做起,持續(xù)改善。
三是通過組織結(jié)構(gòu)的變革調(diào)整,激發(fā)組織面向市場的敏捷度,激發(fā)價值創(chuàng)造的活力。組織結(jié)構(gòu)過于僵化,過于官本位,就會不敏捷。
四是要構(gòu)架賦能平臺,要上升組織資源的配置力,提高賦能能力,要下沉一線的集成綜合作戰(zhàn)力。一方面,總部要有綜合的賦能能力,很多企業(yè)建設(shè)中央研究院、集成供應(yīng)鏈等總部部門,都是在做這個方面的努力?,F(xiàn)在很多新事業(yè)發(fā)展不起來,就是因為沒有根,老事業(yè)平臺不能為新事業(yè)賦能。另一方面,要培養(yǎng)有企業(yè)家精神的個人,這樣才能引領(lǐng)新事業(yè)的發(fā)展。
五是創(chuàng)新組織運行的機制,提供組織內(nèi)外部的協(xié)同。現(xiàn)在很多組織還是靠行政權(quán)威來協(xié)同,不能基于流程,不能基于數(shù)字化,來形成供應(yīng)鏈、研、產(chǎn)、銷的協(xié)同。從大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)上看,中國的企業(yè)也是缺乏協(xié)同的,產(chǎn)業(yè)組織能力和產(chǎn)業(yè)協(xié)同能力很弱。相比起來,韓日等國的企業(yè)因為長期沉淀核心技術(shù),就有這兩方面的能力。
穆:組織能力本來就是個大概念,我們幾位都是不同的學(xué)科背景,自然有不同的理解。我不想說談太多學(xué)術(shù)上的概念,更想說說一些有溫度的觀點。組織能力是一種基于人力資源專業(yè)體系形成的“組織記憶”,這指引了企業(yè)的“群體行為模式”,員工個體很難對抗這種行為模式,會被自然卷入成為其中一分子。從形態(tài)上看,組織能力表現(xiàn)為企業(yè)在競爭中的某些專長,決定了企業(yè)在外部市場的“可能性”,比如,快速學(xué)習(xí)知識的能力、快速與外部合作者建立聯(lián)系的能力。
至于組織能力具體包括哪些維度,我提出過一個“三明治模型”,即組織能力由組織價值觀、組織規(guī)則和組織知識構(gòu)成。三個維度存在遞進影響:組織價值觀是企業(yè)的底層邏輯,決定了員工的基礎(chǔ)價值判斷;基于組織價值觀的實踐中,會達成關(guān)于行為的共識,具象化為若干的規(guī)則;而基于規(guī)則的共同行動,會沉淀出各類脫離個人存在的組織知識,讓最佳實踐能夠被最大程度共享,犯過的錯誤能夠讓所有人警醒,企業(yè)成為一個“有記憶”的組織。這些,都是企業(yè)的“戰(zhàn)斗力”。
《商界》:我們是否能夠這樣定義——業(yè)績好的企業(yè)組織能力一定強?存在反例嗎?
陳:“業(yè)績好的企業(yè)組織能力一定強”,我想不完全準(zhǔn)確。對于一些初創(chuàng)的企業(yè),因為擁有一種獨特的技術(shù),或者因為擁有一位獨特成員,可能會獲得好的業(yè)績。對于一些擁有獨占戰(zhàn)略資源,獲得明顯的領(lǐng)先優(yōu)勢的企業(yè),獲得好業(yè)績是因為戰(zhàn)略性資源本身。這些時候,企業(yè)獲得好的業(yè)績,都不是因為組織能力。
還有一種情況,企業(yè)具有很強的組織能力,在行業(yè)內(nèi)具有領(lǐng)先的效率和成本水平,但是依然無法獲得好的業(yè)績,因為行業(yè)被重新定義之后,新進入者打破了行業(yè)的邊界,我們也可以說是企業(yè)需要新的組織能力。
如果在較為穩(wěn)定的環(huán)境里,組織能力與業(yè)績之間可能還沒有完全強相關(guān)。但是,在環(huán)境變得越來越動蕩的背景下,業(yè)績會更加依賴于組織能力。此時,企業(yè)組織能力強的企業(yè),會獲得好的業(yè)績。也可以說,業(yè)績等同于組織能力。
彭:我和陳老師的部分看法不同。組織能力強業(yè)績一定強。因為,組織能力如果不能帶來企業(yè)的高成長,就肯定不夠強。組織能力一定是導(dǎo)致1+1>2,讓平凡人做出不平凡的事,讓牛人創(chuàng)造與眾不同的業(yè)績,其最終的結(jié)果一定是組織績效與競爭力。
其次,業(yè)績好不一定組織能力強,這個沒有問題。正如陳老師談到的,初創(chuàng)期企業(yè)擁有個別強人或獨特資源,也可能業(yè)績亮眼。前面穆勝也談到,過去是機會主義時代,有大把機會??赡苤灰习迥茏C會,勇于商業(yè)模式創(chuàng)新,敢于尋租,企業(yè)照樣能大把掙錢。但在互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化時代,如果缺乏組織能力,好業(yè)績不可持續(xù)。有的企業(yè),做到二三十個億就做不大了,背后還是組織能力的問題,你說他業(yè)績好不好,也不錯,但就是做不大。現(xiàn)在,已經(jīng)有越來越多的老板認(rèn)識到這個問題。
穆:的確如此,如果我們問這個長期穩(wěn)定在30億元營收業(yè)績的老板——為什么做不大?他一定會找出各種表面的理由,如錯了了什么機會、有什么戰(zhàn)略失誤等。但從本質(zhì)上,還是組織能力太弱,過去他們沒有意識,現(xiàn)在卻不得不面對了。
關(guān)于業(yè)績和組織能力之間的關(guān)系,還是要看時代的、環(huán)境的影響,時代決定了什么是核心的生產(chǎn)要素。過去的工業(yè)經(jīng)濟時代,企業(yè)依賴土地、資金、技術(shù)獲得發(fā)展,人是其次的,組織能力沒有那么重要?,F(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)時代,企業(yè)越來越依賴人,組織能力就變得非常重要了。
當(dāng)然,不是說土地、資金、技術(shù)等要素不重要了,而是說,在變化的環(huán)境中他們必須被人靈活使用,才能形成產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案,被配置到合適的市場需求上。說穿了,要把優(yōu)勢變成勝勢,需要組織能力。組織能力強大到一定程度,甚至能把小資源做出大結(jié)果。
其實,環(huán)境不確定性決定組織能力重要性,這個規(guī)律是不變的。我們順著陳老師的觀點再舉一個極端化的例子,如果有一種治療癌癥的技術(shù),就是一群傻子組成的企業(yè)也可以賺錢,很多風(fēng)險投資專門關(guān)注“硬科技”,也是這個道理。這個時候組織能力只會讓企業(yè)由“成功”變得“更成功”,但他們的成功不是因為組織能力。
《商界》:我們是否可以測量一個企業(yè)的組織能力?或者說,我們可以通過哪些表征來觀測一個企業(yè)組織能力的強弱?
陳:其實,理解組織本身就是一個比較難的事情。我在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表一篇文童,探討“組織是一個整體“的問題,在開篇就寫到如下一段文字:“查爾斯·漢迪(Charles Handy)在其著作《組織的概念》一書中討論組織效力時,畫了一張圖,這張圖說明了組織效力研究何以如此復(fù)雜。圖中列出了60多種不同變量,而事實上也許影響的變量比這60多個還要多,而組織理論學(xué)者總是更傾向于一組變量,因為不是這樣,研究就無法人手;也因為此,你也可以理解,為什么很多管理實踐者會對管理研究學(xué)者說:商學(xué)院教授沒有用。因為研究的結(jié)論總是無法涵蓋復(fù)雜、多變的實際情況?!奔永姿埂つΩ℅areth Morgan)在他的《組織印象》則告訴我們,關(guān)系到組織的問題,并沒有所謂唯一正確的答案。
我借助于兩位組織專家的觀點,想表達自己的一個觀點,“組織是一個整體”,所以,衡量組織能力,或許可以從企業(yè)整體績效去衡量,顧客價值創(chuàng)造的維度,企業(yè)經(jīng)營績效的維度;員工成長的維度;合作伙伴價值創(chuàng)造的維度。
彭:我來給出一些具體表征吧。第一個表現(xiàn)就是持續(xù)成長和發(fā)展,能否把大的好機會轉(zhuǎn)化為業(yè)績,能否抗風(fēng)險,逆周期成長。第二是個人的能力能否在組織中被放大,離開組織后能力就減弱,加入組織后就能干很大的事業(yè)。第三是看老板是否成為救火隊隊長,老板離開企業(yè)后企業(yè)能不能運轉(zhuǎn)下去。有的老板一來商學(xué)院上課,就不停走出教室打電話,這肯定就是沒有組織能力。第四是組織被能人綁架,能力不受組織約束,那也是沒有組織能力,說明不是靠機制制度去用人。組織需要理性,而組織理性必須靠制度來形成。任正非寫《華為基本法》首先就是為了約束自己,怕自己犯不理性的錯誤。第五是組織能力還要體現(xiàn)為與時俱進,不斷調(diào)整,不能出現(xiàn)組織智障,要自我批判,持續(xù)學(xué)習(xí)。第六是體現(xiàn)在人均效能上。
穆:陳老師還是一如既往用“整體論”來解釋,彭老師的例子也很生動。我是一個純粹的數(shù)據(jù)派,堅信“無法量化就無法管理”。另外,我的經(jīng)驗告訴我,如果有若干個數(shù)據(jù)或表征,那么一定有一個是最關(guān)鍵的。所以,我堅持——人力資源效能是組織能力的最佳代言。
企業(yè)好比一個裝有組織能力的黑箱,一邊投入資源,另一邊產(chǎn)出績效。組織能力強,黑箱成為放大器,小資源投入帶來大回報;組織能力弱,黑箱成為衰減器,大資源投入帶來小回報。所以,資源的投產(chǎn)比正好就說明了企業(yè)的組織能力。
所以,我的觀點可能和陳老師略有不同。我不認(rèn)為整體的績效是組織能力的體現(xiàn),因為這種績效可能是大資源“堆”出來的,能力更應(yīng)是體現(xiàn)為效能(Efficiency),即投產(chǎn)比,而不是產(chǎn)出的絕對量。其實,彭老師提到的那種組織帶來的1+1>2的放大作用,必然體現(xiàn)為效能。另外,效能代表有質(zhì)量的增長,即精實增長,其實可以為企業(yè)帶來更有意義的“戰(zhàn)略級市場”,帶來更大的持續(xù)增量,這個也是很多人忽略的。
資源的投產(chǎn)比分為財務(wù)效能和人力資源效能:前者體現(xiàn)為資產(chǎn)回報率、毛利率、利潤率等;而后者體現(xiàn)為人工成本投產(chǎn)比、人工成本報酬率、人均營收、人均毛利等。由于人力資源是一切資源流轉(zhuǎn)的中心,是所有營收、成本、費用發(fā)生的中心,人力資源效能在很大程度上決定了財務(wù)效能,我們可以將人力資源效能視為組織能力的最佳代言。反過來說,組織能力強大的企業(yè)毫無疑問擁有高人力資源效能。
(以上內(nèi)容為本次巔峰對話的上篇,下篇將刊載于《商界》雜志2021年1月刊。)
編輯:周春林