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        組織能力,時(shí)代推出的王牌(上)

        2020-12-11 09:16:27
        商界 2020年12期
        關(guān)鍵詞:維度資源能力

        2020年,“組織能力”一詞突然又稱為了若干企業(yè)家和高管的新寵,C位出道。也許是由于對(duì)當(dāng)前商業(yè)世界若干不確定性的警惕,諸多企業(yè)回歸管理,希望沉淀內(nèi)力,笑傲寒冬。但是,他們對(duì)于組織能力的實(shí)踐更像是盲人摸象,這可能導(dǎo)致巨大的熱情無(wú)果而終,最終浪費(fèi)了企業(yè)的投入,也錯(cuò)過(guò)了寶貴的時(shí)間窗。眾說(shuō)紛紜中,《商界》雜志特邀國(guó)內(nèi)組織與人力資源領(lǐng)域的頂級(jí)學(xué)者陳春花教授、彭劍鋒教授和穆勝博士聚首論道,呈現(xiàn)他們對(duì)于這一話題的理解,相信會(huì)為讀者撥云見(jiàn)日。

        《商界》:組織能力這個(gè)詞為什么現(xiàn)在這么熱?

        陳春花(以下簡(jiǎn)稱“陳”):在數(shù)字化時(shí)代,各種資源都在劇烈變化之中,動(dòng)態(tài)性、復(fù)雜性、多維度以及不可預(yù)測(cè)性,是企業(yè)面對(duì)的基本環(huán)境。那么,如何快速整合不同的資源,如何高效協(xié)調(diào)配置資源以面對(duì)不確定性,成為企業(yè)核心要面對(duì)的挑戰(zhàn)。這就要求企業(yè)打造組織能力,去整合資源,高效配置并獲得結(jié)果。組織能力也因此成為了企業(yè)核心關(guān)鍵的能力。

        另外,今天企業(yè)發(fā)展的速度也非???,新創(chuàng)企業(yè)借助于數(shù)字技術(shù),和創(chuàng)新顧客價(jià)值需求,以倍數(shù)增長(zhǎng),甚至成為“獨(dú)角獸”。這些企業(yè)在快速成長(zhǎng)中,最大的困境是組織的困境。高速增長(zhǎng)帶來(lái)人員增長(zhǎng)過(guò)快,組織問(wèn)題層出不窮,組織能力成為瓶頸。傳統(tǒng)企業(yè)面臨著結(jié)構(gòu)僵化和角色依賴,人們習(xí)慣于按照已有的角色崗位去思考,去理解承擔(dān)的責(zé)任,并為了守護(hù)住自己的角色,害怕調(diào)整,導(dǎo)致無(wú)法面對(duì)外部環(huán)境的巨大變化,因此需要進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型。重構(gòu)組織能力則是這些傳統(tǒng)企業(yè)在今天的主題。

        彭劍鋒(以下簡(jiǎn)稱“彭”):組織能力這個(gè)詞為何這么熱?熱在兩方面:

        一方面,我們所處的時(shí)代變得日趨復(fù)雜和不確定,企業(yè)要應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的高度不確定勝,唯有做好自己,提升內(nèi)在組織能力,才能有活下來(lái)的本錢(qián)。

        另一方面,企業(yè)重視組織能力也是為了應(yīng)對(duì)發(fā)展過(guò)程中的兩個(gè)突出問(wèn)題。第一,方向正確,但企業(yè)還是抓不住新的發(fā)展機(jī)遇,戰(zhàn)略總是落不了地;第二,老板個(gè)人能力極強(qiáng),企業(yè)也有幾個(gè)能人,但老板成天疲于奔命,累得賊死,企業(yè)還是做不大。最根本的原因,還是忽視了組織能力問(wèn)題,沒(méi)有將能力建立在組織上,真正打造出強(qiáng)有力的組織能力。

        穆勝(以下簡(jiǎn)稱“穆”):兩位老師都將企業(yè)對(duì)于組織能力的關(guān)注總結(jié)為兩個(gè)方面的原因,我是比較贊成的。

        一是外部的不確定勝。這是時(shí)代的環(huán)境特征,企業(yè)抓住了就是大機(jī)會(huì),抓不住就是大敗局,你原地不動(dòng),人家抓住了,你還是大敗局。所以,企業(yè)只有積極地強(qiáng)化自身組織能力,這既是進(jìn)攻,也是防守,是必然的選擇。

        二是內(nèi)部的發(fā)展瓶頸。這是企業(yè)隨著自己的發(fā)展累積,拖到現(xiàn)在不得不解決的問(wèn)題。沒(méi)有搭建適配自身發(fā)展階段的管理系統(tǒng),就無(wú)法形成組織層面的合力,還會(huì)暴露出各種問(wèn)題。陳老師提到的“人員規(guī)模增加帶來(lái)織問(wèn)題頻出”和“組織僵化笨重”,彭老師提到的“戰(zhàn)略無(wú)法落地”和“個(gè)人帶不動(dòng)組織”,都是這些問(wèn)題在不同層面的呈現(xiàn)。

        在我看來(lái),中國(guó)企業(yè)很少有能把組織管理做好的,他們組織能力不強(qiáng)實(shí)際上很合理。當(dāng)前,很多現(xiàn)象都讓人觸目驚心,目標(biāo)分解都做不好的企業(yè)不勝枚舉。過(guò)去,這樣的狀態(tài)沒(méi)有太大問(wèn)題,因?yàn)楣I(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代并不需要夠輕、夠快、夠強(qiáng)的組織,中國(guó)經(jīng)濟(jì)也有高速發(fā)展帶來(lái)的紅利,大量賽道也并未飽和。現(xiàn)在,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的不確定環(huán)境讓這些組織上的問(wèn)題都開(kāi)始暴露出來(lái)了,企業(yè)必須要補(bǔ)上那些欠下的賬。

        《商界》:企業(yè)家們理解的組織能力是怎樣的?這些理解有道理嗎?

        陳:在我所熟悉的企業(yè)家群體中,對(duì)組織能力的理解可以分為幾種:

        一種是把組織能力理解為企業(yè)的人力資源的能力。

        第二種是把組織能力理解為企業(yè)組織系統(tǒng)和流程的能力。

        第三種是把組織能力理解為核心團(tuán)隊(duì)及能力。

        第四種是把組織能力理解為企業(yè)家自己及能力。

        這些理解在我看來(lái)都是有道理的。組織能力會(huì)體現(xiàn)在組織中的人力資源上,通過(guò)成員的能力,去獲得資源的效率與結(jié)果的最大化;組織通過(guò)系統(tǒng)和流程去整合資源或者配置資源,轉(zhuǎn)化資源以獲得結(jié)果;核心團(tuán)隊(duì)因其具有根本的組織責(zé)任,同時(shí)擁有權(quán)力,其能力水平的確決定著組織的效率和結(jié)果。在創(chuàng)業(yè)階段,組織還未能搭建起來(lái),企業(yè)家個(gè)人及其能力代表著組織能力。

        彭:其實(shí),我接觸的企業(yè)家之所以關(guān)注這個(gè)詞,還是基于問(wèn)題導(dǎo)向,也就是我前面提到的成長(zhǎng)的組織瓶頸,他們對(duì)于概念倒沒(méi)有太大的執(zhí)著。

        一是組織不能提供支撐戰(zhàn)略,此時(shí),企業(yè)家們將組織能力等同于“落地能力”。再深一層推斷,要么是組織結(jié)構(gòu)不合理,要么組織資源不給力,要么就是沒(méi)有執(zhí)行力。

        二是老板能力無(wú)法做大企業(yè)的問(wèn)題,此時(shí),企業(yè)家們直覺(jué)是組織的“系統(tǒng)”出了問(wèn)題,沒(méi)有協(xié)同,形不成合力,不能放大個(gè)人能力。大家羨慕美的的何享健,打球、跑步,閑庭信步就能把企業(yè)做得很好。還有就是任正非,打造了一個(gè)不完全依賴于他個(gè)人的組織,有團(tuán)隊(duì)為他擔(dān)責(zé),他從來(lái)不為日常事務(wù)所陷,只是定方向,出思想。一個(gè)華為的小伙子可能看上去很不起眼,但打單的時(shí)候很有戰(zhàn)斗力,因?yàn)樗砗笥泻軓?qiáng)大的組織賦能。反過(guò)來(lái)說(shuō),大家去挖華為的人,但挖到自己的企業(yè)就沒(méi)用了,因?yàn)槭撬麄兂鰜?lái)后沒(méi)有空中支持,沒(méi)有好的槍支彈藥,沒(méi)有充足的糧草,打仗時(shí)是孤軍作戰(zhàn)。

        穆:我看到的和兩位老師談到的差不多。其實(shí),企業(yè)家對(duì)于組織能力的理解是隨著他們的成長(zhǎng)而不斷進(jìn)階的。

        從0到1的初生期企業(yè)的老板大多是“萌新”,他們更多將組織能力理解為“人”的能力的加總,主要是自己和核心團(tuán)隊(duì)的能力。他們認(rèn)為自己有理念,核心團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該能夠理解,而其他人只需要死磕執(zhí)行就行了。客觀來(lái)說(shuō),這個(gè)鏈條上的每一個(gè)判斷都有問(wèn)題。

        從1到“小n”的發(fā)展期企業(yè)的老板大多是“書(shū)生”,他們意識(shí)到了個(gè)人能力不是組織能力,組織能力應(yīng)該是個(gè)“系統(tǒng)”,于是開(kāi)始按圖索驥,通過(guò)規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位分工來(lái)形成一種集體戰(zhàn)斗力。這個(gè)方向是對(duì)的,但也是長(zhǎng)期工程,肯定無(wú)法立竿見(jiàn)影。

        從“小n”到“大n”的成熟期企業(yè)的老板,在上一個(gè)階段無(wú)法立竿見(jiàn)影后,走入兩種狀態(tài):一類(lèi)陷入“油膩”,此時(shí)的組織問(wèn)題已經(jīng)基本全部暴露,他們無(wú)法解決,于是將其視為企業(yè)長(zhǎng)大的必然,對(duì)于組織能力建設(shè)是口頭重視,實(shí)際無(wú)感。遇到企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題,一句“我們的組織能力還不夠強(qiáng)呀”,就實(shí)現(xiàn)了完美的“甩鍋”。他們眼中的組織能力是個(gè)“框”,什么都可以往里裝。

        另一類(lèi)開(kāi)始“成熟”,他們意識(shí)到組織能力既不是看得見(jiàn)的“人”,也不是看得見(jiàn)的“系統(tǒng)”,而是“人”和“系統(tǒng)”的有機(jī)結(jié)合,是看不見(jiàn)的。對(duì)于這類(lèi)企業(yè)家而言,組織能力只是一種結(jié)果,而要達(dá)成這種結(jié)果則需要復(fù)雜的過(guò)程。

        《商界》:幾位老師對(duì)于組織能力的理解又是怎樣的?組織能力包括哪些維度?

        陳:組織能力通常理解為,將各種要素投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的能力,也就是反映一家公司所擁有的效率和效果的能力。所以,我把組織能力從兩個(gè)維度去理解,一個(gè)是開(kāi)展組織工作的能力,可以理解為是一種管理職能,是把組織的各個(gè)構(gòu)成要素之間做配置的活動(dòng)過(guò)程,并由此獲得管理的有效結(jié)果;另一個(gè)是指組織的力量,可以理解為把不同資源、機(jī)會(huì)整合在一起而形成的合力。

        從具體層面看,組織能力包括4個(gè)維度:使命、愿景與價(jià)值觀維度;人的維度;流程、技術(shù)與機(jī)制的維度;業(yè)務(wù)模式的維度。需要特別說(shuō)明的是人的維度與業(yè)務(wù)模式的維度。人的維度中包括組織成員的能力、心態(tài)、思維模式以及領(lǐng)導(dǎo)力。業(yè)務(wù)模式的維度更重要的是指如何實(shí)現(xiàn)對(duì)外部資源,特別是與顧客之間的協(xié)同共生。

        彭:我還是希望不執(zhí)著于概念,談?wù)動(dòng)绊懡M織能力的要素:

        一個(gè)是基于價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力,大家目標(biāo)一致,有共識(shí),能凝聚。就像任正非說(shuō)自己只是個(gè)“漿糊”,把大家凝聚在—起。文化價(jià)值觀統(tǒng)一,戰(zhàn)略一致,才能形成團(tuán)隊(duì)智慧。

        二是企業(yè)的核心能力,獨(dú)特的核心能力是依靠組織資源的獲取和投入,依靠長(zhǎng)期的積累。組織能力一定是長(zhǎng)期主義,摒棄機(jī)會(huì)主義。要學(xué)美國(guó)企業(yè),加大對(duì)技術(shù)與人才的投入;也要學(xué)日本企業(yè),點(diǎn)滴做起,持續(xù)改善。

        三是通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的變革調(diào)整,激發(fā)組織面向市場(chǎng)的敏捷度,激發(fā)價(jià)值創(chuàng)造的活力。組織結(jié)構(gòu)過(guò)于僵化,過(guò)于官本位,就會(huì)不敏捷。

        四是要構(gòu)架賦能平臺(tái),要上升組織資源的配置力,提高賦能能力,要下沉一線的集成綜合作戰(zhàn)力。一方面,總部要有綜合的賦能能力,很多企業(yè)建設(shè)中央研究院、集成供應(yīng)鏈等總部部門(mén),都是在做這個(gè)方面的努力?,F(xiàn)在很多新事業(yè)發(fā)展不起來(lái),就是因?yàn)闆](méi)有根,老事業(yè)平臺(tái)不能為新事業(yè)賦能。另一方面,要培養(yǎng)有企業(yè)家精神的個(gè)人,這樣才能引領(lǐng)新事業(yè)的發(fā)展。

        五是創(chuàng)新組織運(yùn)行的機(jī)制,提供組織內(nèi)外部的協(xié)同?,F(xiàn)在很多組織還是靠行政權(quán)威來(lái)協(xié)同,不能基于流程,不能基于數(shù)字化,來(lái)形成供應(yīng)鏈、研、產(chǎn)、銷(xiāo)的協(xié)同。從大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)上看,中國(guó)的企業(yè)也是缺乏協(xié)同的,產(chǎn)業(yè)組織能力和產(chǎn)業(yè)協(xié)同能力很弱。相比起來(lái),韓日等國(guó)的企業(yè)因?yàn)殚L(zhǎng)期沉淀核心技術(shù),就有這兩方面的能力。

        穆:組織能力本來(lái)就是個(gè)大概念,我們幾位都是不同的學(xué)科背景,自然有不同的理解。我不想說(shuō)談太多學(xué)術(shù)上的概念,更想說(shuō)說(shuō)一些有溫度的觀點(diǎn)。組織能力是一種基于人力資源專業(yè)體系形成的“組織記憶”,這指引了企業(yè)的“群體行為模式”,員工個(gè)體很難對(duì)抗這種行為模式,會(huì)被自然卷入成為其中一分子。從形態(tài)上看,組織能力表現(xiàn)為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的某些專長(zhǎng),決定了企業(yè)在外部市場(chǎng)的“可能性”,比如,快速學(xué)習(xí)知識(shí)的能力、快速與外部合作者建立聯(lián)系的能力。

        至于組織能力具體包括哪些維度,我提出過(guò)一個(gè)“三明治模型”,即組織能力由組織價(jià)值觀、組織規(guī)則和組織知識(shí)構(gòu)成。三個(gè)維度存在遞進(jìn)影響:組織價(jià)值觀是企業(yè)的底層邏輯,決定了員工的基礎(chǔ)價(jià)值判斷;基于組織價(jià)值觀的實(shí)踐中,會(huì)達(dá)成關(guān)于行為的共識(shí),具象化為若干的規(guī)則;而基于規(guī)則的共同行動(dòng),會(huì)沉淀出各類(lèi)脫離個(gè)人存在的組織知識(shí),讓最佳實(shí)踐能夠被最大程度共享,犯過(guò)的錯(cuò)誤能夠讓所有人警醒,企業(yè)成為一個(gè)“有記憶”的組織。這些,都是企業(yè)的“戰(zhàn)斗力”。

        《商界》:我們是否能夠這樣定義——業(yè)績(jī)好的企業(yè)組織能力一定強(qiáng)?存在反例嗎?

        陳:“業(yè)績(jī)好的企業(yè)組織能力一定強(qiáng)”,我想不完全準(zhǔn)確。對(duì)于一些初創(chuàng)的企業(yè),因?yàn)閾碛幸环N獨(dú)特的技術(shù),或者因?yàn)閾碛幸晃华?dú)特成員,可能會(huì)獲得好的業(yè)績(jī)。對(duì)于一些擁有獨(dú)占戰(zhàn)略資源,獲得明顯的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的企業(yè),獲得好業(yè)績(jī)是因?yàn)閼?zhàn)略性資源本身。這些時(shí)候,企業(yè)獲得好的業(yè)績(jī),都不是因?yàn)榻M織能力。

        還有一種情況,企業(yè)具有很強(qiáng)的組織能力,在行業(yè)內(nèi)具有領(lǐng)先的效率和成本水平,但是依然無(wú)法獲得好的業(yè)績(jī),因?yàn)樾袠I(yè)被重新定義之后,新進(jìn)入者打破了行業(yè)的邊界,我們也可以說(shuō)是企業(yè)需要新的組織能力。

        如果在較為穩(wěn)定的環(huán)境里,組織能力與業(yè)績(jī)之間可能還沒(méi)有完全強(qiáng)相關(guān)。但是,在環(huán)境變得越來(lái)越動(dòng)蕩的背景下,業(yè)績(jī)會(huì)更加依賴于組織能力。此時(shí),企業(yè)組織能力強(qiáng)的企業(yè),會(huì)獲得好的業(yè)績(jī)。也可以說(shuō),業(yè)績(jī)等同于組織能力。

        彭:我和陳老師的部分看法不同。組織能力強(qiáng)業(yè)績(jī)一定強(qiáng)。因?yàn)?,組織能力如果不能帶來(lái)企業(yè)的高成長(zhǎng),就肯定不夠強(qiáng)。組織能力一定是導(dǎo)致1+1>2,讓平凡人做出不平凡的事,讓牛人創(chuàng)造與眾不同的業(yè)績(jī),其最終的結(jié)果一定是組織績(jī)效與競(jìng)爭(zhēng)力。

        其次,業(yè)績(jī)好不一定組織能力強(qiáng),這個(gè)沒(méi)有問(wèn)題。正如陳老師談到的,初創(chuàng)期企業(yè)擁有個(gè)別強(qiáng)人或獨(dú)特資源,也可能業(yè)績(jī)亮眼。前面穆勝也談到,過(guò)去是機(jī)會(huì)主義時(shí)代,有大把機(jī)會(huì)??赡苤灰习迥茏C(jī)會(huì),勇于商業(yè)模式創(chuàng)新,敢于尋租,企業(yè)照樣能大把掙錢(qián)。但在互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化時(shí)代,如果缺乏組織能力,好業(yè)績(jī)不可持續(xù)。有的企業(yè),做到二三十個(gè)億就做不大了,背后還是組織能力的問(wèn)題,你說(shuō)他業(yè)績(jī)好不好,也不錯(cuò),但就是做不大?,F(xiàn)在,已經(jīng)有越來(lái)越多的老板認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題。

        穆:的確如此,如果我們問(wèn)這個(gè)長(zhǎng)期穩(wěn)定在30億元營(yíng)收業(yè)績(jī)的老板——為什么做不大?他一定會(huì)找出各種表面的理由,如錯(cuò)了了什么機(jī)會(huì)、有什么戰(zhàn)略失誤等。但從本質(zhì)上,還是組織能力太弱,過(guò)去他們沒(méi)有意識(shí),現(xiàn)在卻不得不面對(duì)了。

        關(guān)于業(yè)績(jī)和組織能力之間的關(guān)系,還是要看時(shí)代的、環(huán)境的影響,時(shí)代決定了什么是核心的生產(chǎn)要素。過(guò)去的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,企業(yè)依賴土地、資金、技術(shù)獲得發(fā)展,人是其次的,組織能力沒(méi)有那么重要?,F(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,企業(yè)越來(lái)越依賴人,組織能力就變得非常重要了。

        當(dāng)然,不是說(shuō)土地、資金、技術(shù)等要素不重要了,而是說(shuō),在變化的環(huán)境中他們必須被人靈活使用,才能形成產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案,被配置到合適的市場(chǎng)需求上。說(shuō)穿了,要把優(yōu)勢(shì)變成勝勢(shì),需要組織能力。組織能力強(qiáng)大到一定程度,甚至能把小資源做出大結(jié)果。

        其實(shí),環(huán)境不確定性決定組織能力重要性,這個(gè)規(guī)律是不變的。我們順著陳老師的觀點(diǎn)再舉一個(gè)極端化的例子,如果有一種治療癌癥的技術(shù),就是一群傻子組成的企業(yè)也可以賺錢(qián),很多風(fēng)險(xiǎn)投資專門(mén)關(guān)注“硬科技”,也是這個(gè)道理。這個(gè)時(shí)候組織能力只會(huì)讓企業(yè)由“成功”變得“更成功”,但他們的成功不是因?yàn)榻M織能力。

        《商界》:我們是否可以測(cè)量一個(gè)企業(yè)的組織能力?或者說(shuō),我們可以通過(guò)哪些表征來(lái)觀測(cè)一個(gè)企業(yè)組織能力的強(qiáng)弱?

        陳:其實(shí),理解組織本身就是一個(gè)比較難的事情。我在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表一篇文童,探討“組織是一個(gè)整體“的問(wèn)題,在開(kāi)篇就寫(xiě)到如下一段文字:“查爾斯·漢迪(Charles Handy)在其著作《組織的概念》一書(shū)中討論組織效力時(shí),畫(huà)了一張圖,這張圖說(shuō)明了組織效力研究何以如此復(fù)雜。圖中列出了60多種不同變量,而事實(shí)上也許影響的變量比這60多個(gè)還要多,而組織理論學(xué)者總是更傾向于一組變量,因?yàn)椴皇沁@樣,研究就無(wú)法人手;也因?yàn)榇?,你也可以理解,為什么很多管理?shí)踐者會(huì)對(duì)管理研究學(xué)者說(shuō):商學(xué)院教授沒(méi)有用。因?yàn)檠芯康慕Y(jié)論總是無(wú)法涵蓋復(fù)雜、多變的實(shí)際情況?!奔永姿埂つΩ℅areth Morgan)在他的《組織印象》則告訴我們,關(guān)系到組織的問(wèn)題,并沒(méi)有所謂唯一正確的答案。

        我借助于兩位組織專家的觀點(diǎn),想表達(dá)自己的一個(gè)觀點(diǎn),“組織是一個(gè)整體”,所以,衡量組織能力,或許可以從企業(yè)整體績(jī)效去衡量,顧客價(jià)值創(chuàng)造的維度,企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的維度;員工成長(zhǎng)的維度;合作伙伴價(jià)值創(chuàng)造的維度。

        彭:我來(lái)給出一些具體表征吧。第一個(gè)表現(xiàn)就是持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展,能否把大的好機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī),能否抗風(fēng)險(xiǎn),逆周期成長(zhǎng)。第二是個(gè)人的能力能否在組織中被放大,離開(kāi)組織后能力就減弱,加入組織后就能干很大的事業(yè)。第三是看老板是否成為救火隊(duì)隊(duì)長(zhǎng),老板離開(kāi)企業(yè)后企業(yè)能不能運(yùn)轉(zhuǎn)下去。有的老板一來(lái)商學(xué)院上課,就不停走出教室打電話,這肯定就是沒(méi)有組織能力。第四是組織被能人綁架,能力不受組織約束,那也是沒(méi)有組織能力,說(shuō)明不是靠機(jī)制制度去用人。組織需要理性,而組織理性必須靠制度來(lái)形成。任正非寫(xiě)《華為基本法》首先就是為了約束自己,怕自己犯不理性的錯(cuò)誤。第五是組織能力還要體現(xiàn)為與時(shí)俱進(jìn),不斷調(diào)整,不能出現(xiàn)組織智障,要自我批判,持續(xù)學(xué)習(xí)。第六是體現(xiàn)在人均效能上。

        穆:陳老師還是一如既往用“整體論”來(lái)解釋,彭老師的例子也很生動(dòng)。我是一個(gè)純粹的數(shù)據(jù)派,堅(jiān)信“無(wú)法量化就無(wú)法管理”。另外,我的經(jīng)驗(yàn)告訴我,如果有若干個(gè)數(shù)據(jù)或表征,那么一定有一個(gè)是最關(guān)鍵的。所以,我堅(jiān)持——人力資源效能是組織能力的最佳代言。

        企業(yè)好比一個(gè)裝有組織能力的黑箱,一邊投入資源,另一邊產(chǎn)出績(jī)效。組織能力強(qiáng),黑箱成為放大器,小資源投入帶來(lái)大回報(bào);組織能力弱,黑箱成為衰減器,大資源投入帶來(lái)小回報(bào)。所以,資源的投產(chǎn)比正好就說(shuō)明了企業(yè)的組織能力。

        所以,我的觀點(diǎn)可能和陳老師略有不同。我不認(rèn)為整體的績(jī)效是組織能力的體現(xiàn),因?yàn)檫@種績(jī)效可能是大資源“堆”出來(lái)的,能力更應(yīng)是體現(xiàn)為效能(Efficiency),即投產(chǎn)比,而不是產(chǎn)出的絕對(duì)量。其實(shí),彭老師提到的那種組織帶來(lái)的1+1>2的放大作用,必然體現(xiàn)為效能。另外,效能代表有質(zhì)量的增長(zhǎng),即精實(shí)增長(zhǎng),其實(shí)可以為企業(yè)帶來(lái)更有意義的“戰(zhàn)略級(jí)市場(chǎng)”,帶來(lái)更大的持續(xù)增量,這個(gè)也是很多人忽略的。

        資源的投產(chǎn)比分為財(cái)務(wù)效能和人力資源效能:前者體現(xiàn)為資產(chǎn)回報(bào)率、毛利率、利潤(rùn)率等;而后者體現(xiàn)為人工成本投產(chǎn)比、人工成本報(bào)酬率、人均營(yíng)收、人均毛利等。由于人力資源是一切資源流轉(zhuǎn)的中心,是所有營(yíng)收、成本、費(fèi)用發(fā)生的中心,人力資源效能在很大程度上決定了財(cái)務(wù)效能,我們可以將人力資源效能視為組織能力的最佳代言。反過(guò)來(lái)說(shuō),組織能力強(qiáng)大的企業(yè)毫無(wú)疑問(wèn)擁有高人力資源效能。

        (以上內(nèi)容為本次巔峰對(duì)話的上篇,下篇將刊載于《商界》雜志2021年1月刊。)

        編輯:周春林

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