2020年，“組織能力”一詞突然又稱為了若干企業(yè)家和高管的新寵，C位出道。也許是由于對當(dāng)前商業(yè)世界若干不確定性的警惕，諸多企業(yè)回歸管理，希望沉淀內(nèi)力，笑傲寒冬。但是，他們對于組織能力的實踐更像是盲人摸象，這可能導(dǎo)致巨大的熱情無果而終，最終浪費了企業(yè)的投入，也錯過了寶貴的時間窗。眾說紛紜中，《商界》雜志特邀國內(nèi)組織與人力資源領(lǐng)域的頂級學(xué)者陳春花教授、彭劍鋒教授和穆勝博士聚首論道，呈現(xiàn)他們對于這一話題的理解，相信會為讀者撥云見日。

《商界》：組織能力這個詞為什么現(xiàn)在這么熱？

陳春花（以下簡稱“陳”）：在數(shù)字化時代，各種資源都在劇烈變化之中，動態(tài)性、復(fù)雜性、多維度以及不可預(yù)測性，是企業(yè)面對的基本環(huán)境。那么，如何快速整合不同的資源，如何高效協(xié)調(diào)配置資源以面對不確定性，成為企業(yè)核心要面對的挑戰(zhàn)。這就要求企業(yè)打造組織能力，去整合資源，高效配置并獲得結(jié)果。組織能力也因此成為了企業(yè)核心關(guān)鍵的能力。

另外，今天企業(yè)發(fā)展的速度也非?？?，新創(chuàng)企業(yè)借助于數(shù)字技術(shù)，和創(chuàng)新顧客價值需求，以倍數(shù)增長，甚至成為“獨角獸”。這些企業(yè)在快速成長中，最大的困境是組織的困境。高速增長帶來人員增長過快，組織問題層出不窮，組織能力成為瓶頸。傳統(tǒng)企業(yè)面臨著結(jié)構(gòu)僵化和角色依賴，人們習(xí)慣于按照已有的角色崗位去思考，去理解承擔(dān)的責(zé)任，并為了守護住自己的角色，害怕調(diào)整，導(dǎo)致無法面對外部環(huán)境的巨大變化，因此需要進行組織轉(zhuǎn)型。重構(gòu)組織能力則是這些傳統(tǒng)企業(yè)在今天的主題。

彭劍鋒（以下簡稱“彭”）：組織能力這個詞為何這么熱？熱在兩方面：

一方面，我們所處的時代變得日趨復(fù)雜和不確定，企業(yè)要應(yīng)對外部環(huán)境的高度不確定勝，唯有做好自己，提升內(nèi)在組織能力，才能有活下來的本錢。

另一方面，企業(yè)重視組織能力也是為了應(yīng)對發(fā)展過程中的兩個突出問題。第一，方向正確，但企業(yè)還是抓不住新的發(fā)展機遇，戰(zhàn)略總是落不了地;第二，老板個人能力極強，企業(yè)也有幾個能人，但老板成天疲于奔命，累得賊死，企業(yè)還是做不大。最根本的原因，還是忽視了組織能力問題，沒有將能力建立在組織上，真正打造出強有力的組織能力。

穆勝（以下簡稱“穆”）：兩位老師都將企業(yè)對于組織能力的關(guān)注總結(jié)為兩個方面的原因，我是比較贊成的。

一是外部的不確定勝。這是時代的環(huán)境特征，企業(yè)抓住了就是大機會，抓不住就是大敗局，你原地不動，人家抓住了，你還是大敗局。所以，企業(yè)只有積極地強化自身組織能力，這既是進攻，也是防守，是必然的選擇。

二是內(nèi)部的發(fā)展瓶頸。這是企業(yè)隨著自己的發(fā)展累積，拖到現(xiàn)在不得不解決的問題。沒有搭建適配自身發(fā)展階段的管理系統(tǒng)，就無法形成組織層面的合力，還會暴露出各種問題。陳老師提到的“人員規(guī)模增加帶來織問題頻出”和“組織僵化笨重”，彭老師提到的“戰(zhàn)略無法落地”和“個人帶不動組織”，都是這些問題在不同層面的呈現(xiàn)。

在我看來，中國企業(yè)很少有能把組織管理做好的，他們組織能力不強實際上很合理。當(dāng)前，很多現(xiàn)象都讓人觸目驚心，目標(biāo)分解都做不好的企業(yè)不勝枚舉。過去，這樣的狀態(tài)沒有太大問題，因為工業(yè)經(jīng)濟時代并不需要夠輕、夠快、夠強的組織，中國經(jīng)濟也有高速發(fā)展帶來的紅利，大量賽道也并未飽和。現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)時代的不確定環(huán)境讓這些組織上的問題都開始暴露出來了，企業(yè)必須要補上那些欠下的賬。

《商界》：企業(yè)家們理解的組織能力是怎樣的？這些理解有道理嗎？

陳：在我所熟悉的企業(yè)家群體中，對組織能力的理解可以分為幾種：

一種是把組織能力理解為企業(yè)的人力資源的能力。

第二種是把組織能力理解為企業(yè)組織系統(tǒng)和流程的能力。

第三種是把組織能力理解為核心團隊及能力。

第四種是把組織能力理解為企業(yè)家自己及能力。

這些理解在我看來都是有道理的。組織能力會體現(xiàn)在組織中的人力資源上，通過成員的能力，去獲得資源的效率與結(jié)果的最大化;組織通過系統(tǒng)和流程去整合資源或者配置資源，轉(zhuǎn)化資源以獲得結(jié)果;核心團隊因其具有根本的組織責(zé)任，同時擁有權(quán)力，其能力水平的確決定著組織的效率和結(jié)果。在創(chuàng)業(yè)階段，組織還未能搭建起來，企業(yè)家個人及其能力代表著組織能力。

彭：其實，我接觸的企業(yè)家之所以關(guān)注這個詞，還是基于問題導(dǎo)向，也就是我前面提到的成長的組織瓶頸，他們對于概念倒沒有太大的執(zhí)著。

一是組織不能提供支撐戰(zhàn)略，此時，企業(yè)家們將組織能力等同于“落地能力”。再深一層推斷，要么是組織結(jié)構(gòu)不合理，要么組織資源不給力，要么就是沒有執(zhí)行力。

二是老板能力無法做大企業(yè)的問題，此時，企業(yè)家們直覺是組織的“系統(tǒng)”出了問題，沒有協(xié)同，形不成合力，不能放大個人能力。大家羨慕美的的何享健，打球、跑步，閑庭信步就能把企業(yè)做得很好。還有就是任正非，打造了一個不完全依賴于他個人的組織，有團隊為他擔(dān)責(zé)，他從來不為日常事務(wù)所陷，只是定方向，出思想。一個華為的小伙子可能看上去很不起眼，但打單的時候很有戰(zhàn)斗力，因為他身后有很強大的組織賦能。反過來說，大家去挖華為的人，但挖到自己的企業(yè)就沒用了，因為是他們出來后沒有空中支持，沒有好的槍支彈藥，沒有充足的糧草，打仗時是孤軍作戰(zhàn)。

穆：我看到的和兩位老師談到的差不多。其實，企業(yè)家對于組織能力的理解是隨著他們的成長而不斷進階的。

從0到1的初生期企業(yè)的老板大多是“萌新”，他們更多將組織能力理解為“人”的能力的加總，主要是自己和核心團隊的能力。他們認(rèn)為自己有理念，核心團隊?wèi)?yīng)該能夠理解，而其他人只需要死磕執(zhí)行就行了。客觀來說，這個鏈條上的每一個判斷都有問題。

從1到“小n”的發(fā)展期企業(yè)的老板大多是“書生”，他們意識到了個人能力不是組織能力，組織能力應(yīng)該是個“系統(tǒng)”，于是開始按圖索驥，通過規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位分工來形成一種集體戰(zhàn)斗力。這個方向是對的，但也是長期工程，肯定無法立竿見影。

從“小n”到“大n”的成熟期企業(yè)的老板，在上一個階段無法立竿見影后，走入兩種狀態(tài)：一類陷入“油膩”，此時的組織問題已經(jīng)基本全部暴露，他們無法解決，于是將其視為企業(yè)長大的必然，對于組織能力建設(shè)是口頭重視，實際無感。遇到企業(yè)發(fā)展的問題，一句“我們的組織能力還不夠強呀”，就實現(xiàn)了完美的“甩鍋”。他們眼中的組織能力是個“框”，什么都可以往里裝。

另一類開始“成熟”，他們意識到組織能力既不是看得見的“人”，也不是看得見的“系統(tǒng)”，而是“人”和“系統(tǒng)”的有機結(jié)合，是看不見的。對于這類企業(yè)家而言，組織能力只是一種結(jié)果，而要達成這種結(jié)果則需要復(fù)雜的過程。

《商界》：幾位老師對于組織能力的理解又是怎樣的？組織能力包括哪些維度？

陳：組織能力通常理解為，將各種要素投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的能力，也就是反映一家公司所擁有的效率和效果的能力。所以，我把組織能力從兩個維度去理解，一個是開展組織工作的能力，可以理解為是一種管理職能，是把組織的各個構(gòu)成要素之間做配置的活動過程，并由此獲得管理的有效結(jié)果;另一個是指組織的力量，可以理解為把不同資源、機會整合在一起而形成的合力。

從具體層面看，組織能力包括4個維度：使命、愿景與價值觀維度;人的維度;流程、技術(shù)與機制的維度;業(yè)務(wù)模式的維度。需要特別說明的是人的維度與業(yè)務(wù)模式的維度。人的維度中包括組織成員的能力、心態(tài)、思維模式以及領(lǐng)導(dǎo)力。業(yè)務(wù)模式的維度更重要的是指如何實現(xiàn)對外部資源，特別是與顧客之間的協(xié)同共生。

彭：我還是希望不執(zhí)著于概念，談?wù)動绊懡M織能力的要素：

一個是基于價值觀的團隊領(lǐng)導(dǎo)力，大家目標(biāo)一致，有共識，能凝聚。就像任正非說自己只是個“漿糊”，把大家凝聚在—起。文化價值觀統(tǒng)一，戰(zhàn)略一致，才能形成團隊智慧。

二是企業(yè)的核心能力，獨特的核心能力是依靠組織資源的獲取和投入，依靠長期的積累。組織能力一定是長期主義，摒棄機會主義。要學(xué)美國企業(yè)，加大對技術(shù)與人才的投入;也要學(xué)日本企業(yè)，點滴做起，持續(xù)改善。

三是通過組織結(jié)構(gòu)的變革調(diào)整，激發(fā)組織面向市場的敏捷度，激發(fā)價值創(chuàng)造的活力。組織結(jié)構(gòu)過于僵化，過于官本位，就會不敏捷。

四是要構(gòu)架賦能平臺，要上升組織資源的配置力，提高賦能能力，要下沉一線的集成綜合作戰(zhàn)力。一方面，總部要有綜合的賦能能力，很多企業(yè)建設(shè)中央研究院、集成供應(yīng)鏈等總部部門，都是在做這個方面的努力?，F(xiàn)在很多新事業(yè)發(fā)展不起來，就是因為沒有根，老事業(yè)平臺不能為新事業(yè)賦能。另一方面，要培養(yǎng)有企業(yè)家精神的個人，這樣才能引領(lǐng)新事業(yè)的發(fā)展。

五是創(chuàng)新組織運行的機制，提供組織內(nèi)外部的協(xié)同。現(xiàn)在很多組織還是靠行政權(quán)威來協(xié)同，不能基于流程，不能基于數(shù)字化，來形成供應(yīng)鏈、研、產(chǎn)、銷的協(xié)同。從大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)上看，中國的企業(yè)也是缺乏協(xié)同的，產(chǎn)業(yè)組織能力和產(chǎn)業(yè)協(xié)同能力很弱。相比起來，韓日等國的企業(yè)因為長期沉淀核心技術(shù)，就有這兩方面的能力。

穆：組織能力本來就是個大概念，我們幾位都是不同的學(xué)科背景，自然有不同的理解。我不想說談太多學(xué)術(shù)上的概念，更想說說一些有溫度的觀點。組織能力是一種基于人力資源專業(yè)體系形成的“組織記憶”，這指引了企業(yè)的“群體行為模式”，員工個體很難對抗這種行為模式，會被自然卷入成為其中一分子。從形態(tài)上看，組織能力表現(xiàn)為企業(yè)在競爭中的某些專長，決定了企業(yè)在外部市場的“可能性”，比如，快速學(xué)習(xí)知識的能力、快速與外部合作者建立聯(lián)系的能力。

至于組織能力具體包括哪些維度，我提出過一個“三明治模型”，即組織能力由組織價值觀、組織規(guī)則和組織知識構(gòu)成。三個維度存在遞進影響：組織價值觀是企業(yè)的底層邏輯，決定了員工的基礎(chǔ)價值判斷;基于組織價值觀的實踐中，會達成關(guān)于行為的共識，具象化為若干的規(guī)則;而基于規(guī)則的共同行動，會沉淀出各類脫離個人存在的組織知識，讓最佳實踐能夠被最大程度共享，犯過的錯誤能夠讓所有人警醒，企業(yè)成為一個“有記憶”的組織。這些，都是企業(yè)的“戰(zhàn)斗力”。

《商界》：我們是否能夠這樣定義——業(yè)績好的企業(yè)組織能力一定強？存在反例嗎？

陳：“業(yè)績好的企業(yè)組織能力一定強”，我想不完全準(zhǔn)確。對于一些初創(chuàng)的企業(yè)，因為擁有一種獨特的技術(shù)，或者因為擁有一位獨特成員，可能會獲得好的業(yè)績。對于一些擁有獨占戰(zhàn)略資源，獲得明顯的領(lǐng)先優(yōu)勢的企業(yè)，獲得好業(yè)績是因為戰(zhàn)略性資源本身。這些時候，企業(yè)獲得好的業(yè)績，都不是因為組織能力。

還有一種情況，企業(yè)具有很強的組織能力，在行業(yè)內(nèi)具有領(lǐng)先的效率和成本水平，但是依然無法獲得好的業(yè)績，因為行業(yè)被重新定義之后，新進入者打破了行業(yè)的邊界，我們也可以說是企業(yè)需要新的組織能力。

如果在較為穩(wěn)定的環(huán)境里，組織能力與業(yè)績之間可能還沒有完全強相關(guān)。但是，在環(huán)境變得越來越動蕩的背景下，業(yè)績會更加依賴于組織能力。此時，企業(yè)組織能力強的企業(yè)，會獲得好的業(yè)績。也可以說，業(yè)績等同于組織能力。

彭：我和陳老師的部分看法不同。組織能力強業(yè)績一定強。因為，組織能力如果不能帶來企業(yè)的高成長，就肯定不夠強。組織能力一定是導(dǎo)致1+1>2，讓平凡人做出不平凡的事，讓牛人創(chuàng)造與眾不同的業(yè)績，其最終的結(jié)果一定是組織績效與競爭力。

其次，業(yè)績好不一定組織能力強，這個沒有問題。正如陳老師談到的，初創(chuàng)期企業(yè)擁有個別強人或獨特資源，也可能業(yè)績亮眼。前面穆勝也談到，過去是機會主義時代，有大把機會?？赡苤灰习迥茏C會，勇于商業(yè)模式創(chuàng)新，敢于尋租，企業(yè)照樣能大把掙錢。但在互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化時代，如果缺乏組織能力，好業(yè)績不可持續(xù)。有的企業(yè)，做到二三十個億就做不大了，背后還是組織能力的問題，你說他業(yè)績好不好，也不錯，但就是做不大。現(xiàn)在，已經(jīng)有越來越多的老板認(rèn)識到這個問題。

穆：的確如此，如果我們問這個長期穩(wěn)定在30億元營收業(yè)績的老板——為什么做不大？他一定會找出各種表面的理由，如錯了了什么機會、有什么戰(zhàn)略失誤等。但從本質(zhì)上，還是組織能力太弱，過去他們沒有意識，現(xiàn)在卻不得不面對了。

關(guān)于業(yè)績和組織能力之間的關(guān)系，還是要看時代的、環(huán)境的影響，時代決定了什么是核心的生產(chǎn)要素。過去的工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)依賴土地、資金、技術(shù)獲得發(fā)展，人是其次的，組織能力沒有那么重要?，F(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)越來越依賴人，組織能力就變得非常重要了。

當(dāng)然，不是說土地、資金、技術(shù)等要素不重要了，而是說，在變化的環(huán)境中他們必須被人靈活使用，才能形成產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案，被配置到合適的市場需求上。說穿了，要把優(yōu)勢變成勝勢，需要組織能力。組織能力強大到一定程度，甚至能把小資源做出大結(jié)果。

其實，環(huán)境不確定性決定組織能力重要性，這個規(guī)律是不變的。我們順著陳老師的觀點再舉一個極端化的例子，如果有一種治療癌癥的技術(shù)，就是一群傻子組成的企業(yè)也可以賺錢，很多風(fēng)險投資專門關(guān)注“硬科技”，也是這個道理。這個時候組織能力只會讓企業(yè)由“成功”變得“更成功”，但他們的成功不是因為組織能力。

《商界》：我們是否可以測量一個企業(yè)的組織能力？或者說，我們可以通過哪些表征來觀測一個企業(yè)組織能力的強弱？

陳：其實，理解組織本身就是一個比較難的事情。我在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表一篇文童，探討“組織是一個整體“的問題，在開篇就寫到如下一段文字：“查爾斯·漢迪（Charles Handy）在其著作《組織的概念》一書中討論組織效力時，畫了一張圖，這張圖說明了組織效力研究何以如此復(fù)雜。圖中列出了60多種不同變量，而事實上也許影響的變量比這60多個還要多，而組織理論學(xué)者總是更傾向于一組變量，因為不是這樣，研究就無法人手;也因為此，你也可以理解，為什么很多管理實踐者會對管理研究學(xué)者說：商學(xué)院教授沒有用。因為研究的結(jié)論總是無法涵蓋復(fù)雜、多變的實際情況?！奔永姿埂つΩ℅areth Morgan）在他的《組織印象》則告訴我們，關(guān)系到組織的問題，并沒有所謂唯一正確的答案。

我借助于兩位組織專家的觀點，想表達自己的一個觀點，“組織是一個整體”，所以，衡量組織能力，或許可以從企業(yè)整體績效去衡量，顧客價值創(chuàng)造的維度，企業(yè)經(jīng)營績效的維度;員工成長的維度;合作伙伴價值創(chuàng)造的維度。

彭：我來給出一些具體表征吧。第一個表現(xiàn)就是持續(xù)成長和發(fā)展，能否把大的好機會轉(zhuǎn)化為業(yè)績，能否抗風(fēng)險，逆周期成長。第二是個人的能力能否在組織中被放大，離開組織后能力就減弱，加入組織后就能干很大的事業(yè)。第三是看老板是否成為救火隊隊長，老板離開企業(yè)后企業(yè)能不能運轉(zhuǎn)下去。有的老板一來商學(xué)院上課，就不停走出教室打電話，這肯定就是沒有組織能力。第四是組織被能人綁架，能力不受組織約束，那也是沒有組織能力，說明不是靠機制制度去用人。組織需要理性，而組織理性必須靠制度來形成。任正非寫《華為基本法》首先就是為了約束自己，怕自己犯不理性的錯誤。第五是組織能力還要體現(xiàn)為與時俱進，不斷調(diào)整，不能出現(xiàn)組織智障，要自我批判，持續(xù)學(xué)習(xí)。第六是體現(xiàn)在人均效能上。

穆：陳老師還是一如既往用“整體論”來解釋，彭老師的例子也很生動。我是一個純粹的數(shù)據(jù)派，堅信“無法量化就無法管理”。另外，我的經(jīng)驗告訴我，如果有若干個數(shù)據(jù)或表征，那么一定有一個是最關(guān)鍵的。所以，我堅持——人力資源效能是組織能力的最佳代言。

企業(yè)好比一個裝有組織能力的黑箱，一邊投入資源，另一邊產(chǎn)出績效。組織能力強，黑箱成為放大器，小資源投入帶來大回報;組織能力弱，黑箱成為衰減器，大資源投入帶來小回報。所以，資源的投產(chǎn)比正好就說明了企業(yè)的組織能力。

所以，我的觀點可能和陳老師略有不同。我不認(rèn)為整體的績效是組織能力的體現(xiàn)，因為這種績效可能是大資源“堆”出來的，能力更應(yīng)是體現(xiàn)為效能（Efficiency），即投產(chǎn)比，而不是產(chǎn)出的絕對量。其實，彭老師提到的那種組織帶來的1+1>2的放大作用，必然體現(xiàn)為效能。另外，效能代表有質(zhì)量的增長，即精實增長，其實可以為企業(yè)帶來更有意義的“戰(zhàn)略級市場”，帶來更大的持續(xù)增量，這個也是很多人忽略的。

資源的投產(chǎn)比分為財務(wù)效能和人力資源效能：前者體現(xiàn)為資產(chǎn)回報率、毛利率、利潤率等;而后者體現(xiàn)為人工成本投產(chǎn)比、人工成本報酬率、人均營收、人均毛利等。由于人力資源是一切資源流轉(zhuǎn)的中心，是所有營收、成本、費用發(fā)生的中心，人力資源效能在很大程度上決定了財務(wù)效能，我們可以將人力資源效能視為組織能力的最佳代言。反過來說，組織能力強大的企業(yè)毫無疑問擁有高人力資源效能。

（以上內(nèi)容為本次巔峰對話的上篇，下篇將刊載于《商界》雜志2021年1月刊。）

編輯：周春林