向艷

摘 要：企業(yè)核心競爭力不是某項單一技術或能力，而是一組具有突出優(yōu)勢的技能與技術的集合，由于其異質(zhì)性和不可模仿性，為企業(yè)發(fā)展帶來了強勁動力。以企業(yè)生命周期理論為視角，選擇企業(yè)成長、成熟以及衰退三個階段，分別分析各階段企業(yè)發(fā)展的特點，以及該階段對企業(yè)核心競爭力的影響，在此基礎上提出具有針對性、適應性的核心競爭力培育策略，以期為企業(yè)盡快步入成熟階段、盡量延緩衰退提供參考。

關鍵詞：生命周期;企業(yè)發(fā)展;核心競爭力

中圖分類號：F272 ? ? ? ?文獻標志碼：A ? ? ?文章編號：1673-291X（2020）30-0003-02

一、成長階段企業(yè)核心競爭力分析

1.成長階段企業(yè)的發(fā)展特點。企業(yè)完成初步構建以后一般需要經(jīng)歷長達5年左右的緩慢積累，能夠在這一周期時間內(nèi)得以存續(xù)并實現(xiàn)一定的發(fā)展，基本可以進入以“發(fā)展壯大”為目標的成長期，也可以在發(fā)展過程中呈現(xiàn)出更明顯的穩(wěn)定性特征。一方面，企業(yè)度過了充滿掙扎的生存期，基本經(jīng)得起市場考驗，產(chǎn)品或服務的獲利能力開始穩(wěn)步增長，為提升企業(yè)盈利增速奠定了良好基礎。企業(yè)在這一階段所形成的主導產(chǎn)品，已經(jīng)得到用戶認同可以大批量投入生產(chǎn)，為企業(yè)貢獻超過70%的銷售額，并進一步拉動了企業(yè)的銷售增長率[1]。另一方面，企業(yè)管理者經(jīng)過前期摸索，已經(jīng)積累了一定的管理經(jīng)驗，逐步建立并完善了與企業(yè)發(fā)展相適應的規(guī)章制度，有效避免了因“人治”帶來的人員流動和管理沖突，使企業(yè)運行趨于平緩、穩(wěn)定的積極狀態(tài)。

2.成長階段對企業(yè)核心競爭力的影響。成長階段是企業(yè)專業(yè)化發(fā)展的重要時期，也是影響企業(yè)核心競爭力養(yǎng)成的關鍵節(jié)點。從積極層面來看，處于成長期的企業(yè)自身持有資金開始逐步增加，各項資源同步累積下籌措資金的能力也明顯增強，多數(shù)企業(yè)初步形成了較為穩(wěn)定的資金周轉(zhuǎn)能力。同時，基于多元化市場需求的市場細分得到進一步重視，企業(yè)管理者開始著眼以多元產(chǎn)品滿足不同消費者需求，企業(yè)產(chǎn)品線不斷拓寬，有利于形成以核心產(chǎn)品為主導、以拓展產(chǎn)品為支撐的產(chǎn)品體系。從消極層面來看，成長階段的企業(yè)償債能力差，也容易因分散和轉(zhuǎn)移風險的能力不足而面臨生存危機。當企業(yè)銷售增加、盈利能力見長時，管理者往往容易走上盲目擴張的道路，在各項資源不充分、不具備實施多元化戰(zhàn)略的背景下依靠借款維持高速發(fā)展，使得企業(yè)在高資產(chǎn)負債率下成長性能不斷下降。

3.成長階段企業(yè)核心競爭力的培育。首先，企業(yè)要做好戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)管理者應當在深入分析市場需求與行業(yè)競爭的前提下，進一步明確企業(yè)的競爭定位與發(fā)展路徑，厘清企業(yè)是以行業(yè)技術還是產(chǎn)品服務為核心，以此來確定企業(yè)在人才儲備、技術研發(fā)、銷售服務等不同業(yè)務板塊的投入。與此同時，企業(yè)要避免因產(chǎn)品線過寬和盲目擴張帶來的高負債率，增強企業(yè)風險抵抗能力。其次，企業(yè)要運用綜合手段培育核心競爭力。企業(yè)可以依靠企業(yè)制度、技術手段、人員管理等內(nèi)部創(chuàng)新來獲取和鞏固核心競爭力構成要素，對于能力達不到要求或自主培育成本過高的企業(yè)核心競爭力要素，管理者也可以通過與科研院所、領軍企業(yè)達成戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，在通力合作中補充或加強發(fā)展要素。

二、成熟階段企業(yè)核心競爭力分析

1.成熟階段的企業(yè)發(fā)展特點。在成熟階段，企業(yè)以鞏固和優(yōu)化現(xiàn)有地位為目標，追求穩(wěn)定性、內(nèi)涵式發(fā)展。從營收層面來看，雖然成熟期的企業(yè)發(fā)展速度明顯放緩，甚至出現(xiàn)停滯現(xiàn)象，但企業(yè)致力于提高生產(chǎn)、研發(fā)、管理等方面的效率，企業(yè)運營成本得以降低的同時利潤增加明顯，整體盈利水平達到企業(yè)生命周期的最高狀態(tài)。從運營層面來看，成熟階段的企業(yè)由之前的粗放經(jīng)營轉(zhuǎn)化為集約經(jīng)營。在市場份額較大、穩(wěn)定性較強的狀態(tài)下，企業(yè)擁有快速、固定的營銷渠道，倉儲和資金周轉(zhuǎn)都處于較高水平，大大降低了企業(yè)不必要的成本與損耗[2]。而且，企業(yè)建立起的原材料供應體系也為企業(yè)生產(chǎn)提供了保障性支撐，還有不少企業(yè)將零部件、配件生產(chǎn)等非核心業(yè)務外包給上下游企業(yè)，將資源、精力集中在利潤價值較高的核心業(yè)務方面。

2.成熟階段對企業(yè)核心競爭力的影響。成熟階段對企業(yè)核心競爭力最大的影響在于無形要素比重大幅增加，而創(chuàng)新、改革等風險相對較高的要素比重明顯降低。企業(yè)經(jīng)過長期發(fā)展形成了自己具有特色化的產(chǎn)品體系，其市場占有率代表的不僅是產(chǎn)品銷售數(shù)量與利潤水平，還體現(xiàn)了企業(yè)產(chǎn)品的知名度與辨識度，不少企業(yè)在這一階段培育出在全國乃至全世界影響深遠的知名產(chǎn)品，形成了強有力的產(chǎn)品文化和品牌效應。與此同時，現(xiàn)代媒介與企業(yè)經(jīng)營的深度融合，使得企業(yè)獨特的經(jīng)營理念、精神文化、管理思想迅速進入大眾視野，在消費群體中樹立了良好的產(chǎn)品與企業(yè)形象，增加了企業(yè)無法被簡單復制和模仿的核心競爭要素。不過，成熟階段的企業(yè)領導層也以中年群體為主，雖然在知識性、經(jīng)驗性等方面具有獨特優(yōu)勢，但中老年群體對新鮮事物的敏感度和接受意愿較低，更加趨向于通過維持現(xiàn)狀來規(guī)避風險，這就導致企業(yè)容易缺乏創(chuàng)新、改革等核心競爭力要素。

3.成熟階段企業(yè)核心競爭力的優(yōu)化。處于成熟階段的企業(yè)，其內(nèi)部基本已經(jīng)沒有大幅提升的空間，重點在于緊隨行業(yè)發(fā)展趨勢與主要競爭對手的發(fā)展動向，以保證企業(yè)能夠處于行業(yè)領先水平。從根本上來看，行業(yè)出現(xiàn)新的模仿者與進入者，或者現(xiàn)有競爭者的技術創(chuàng)新削弱自身優(yōu)勢，都體現(xiàn)了企業(yè)對競爭者的重視與防御程度不足，所以成熟階段的企業(yè)要重點優(yōu)化防御型核心競爭力。其一，企業(yè)要有高超的信息獲取與分析能力。企業(yè)要能及時了解行業(yè)領域主要競爭對手的發(fā)展動向，尤其是這些競爭者在技術研發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新等方面的布局規(guī)劃，將會為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供有力參考。其二，企業(yè)可通過并購獲得某些優(yōu)質(zhì)競爭要素。比如并購技術型企業(yè)，可以為自身積累技術經(jīng)驗、增強技術研發(fā)實力。并購銷售優(yōu)勢突出的企業(yè)，可以利用其成熟的銷售渠道擴大自身市場份額?？傊?，并購也是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)驗共享、補充核心競爭力要素的有效途徑。

三、衰退階段企業(yè)核心競爭力分析

1.衰退階段的企業(yè)發(fā)展特點。進入衰退階段的企業(yè)，其規(guī)模龐大、產(chǎn)品豐富，擁有完善的決策體系和人事管理制度，企業(yè)運營的規(guī)范性與系統(tǒng)性水平相對較高。但是，這些要素對于衰退期的企業(yè)而言，往往意味著成本增加與盈利能力下降。比如，在市場需求不斷變化，行業(yè)競爭持續(xù)加劇的背景下，企業(yè)豐富的產(chǎn)品線中具有盈利能力和競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品數(shù)量逐步下降，企業(yè)盈利能力隨之下降甚至出現(xiàn)虧損。再比如，衰退期的企業(yè)部門眾多、管理掣肘，企業(yè)決策需要經(jīng)過緩慢而復雜的過程，各利益相關方之間的博弈對抗更加明顯，部門單位之間溝通協(xié)調(diào)也會更加困難，無疑加大了企業(yè)創(chuàng)新、改革的難度。由于盈利能力明顯下降，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)將會面臨嚴峻挑戰(zhàn)，一旦出現(xiàn)資金鏈斷裂情況，多數(shù)企業(yè)很難走出破產(chǎn)困局。

2.衰退階段對企業(yè)核心競爭力的影響。企業(yè)進入衰退期與其自身管理發(fā)展密切相關，也與行業(yè)衰退、經(jīng)濟下行、法律法規(guī)等客觀環(huán)境直接關聯(lián)，所以衰退階段對企業(yè)核心競爭力的影響是直接且深刻的。首先，衰退階段對企業(yè)核心競爭力具有改變性影響。在行業(yè)衰退或經(jīng)濟下行情況下，企業(yè)核心競爭力可能會在短時間內(nèi)迅速弱化，特別是部分以技術壟斷為核心競爭力的企業(yè)，會隨著技術解密發(fā)展立刻迎來大量低價格競爭者，行業(yè)領域發(fā)展環(huán)境明顯惡化，企業(yè)競爭壓力日益增強的同時盈利能力不斷下降[3]。其次，衰退階段對企業(yè)培育新的核心競爭力具有推動作用。衰退階段的企業(yè)面臨著內(nèi)部矛盾達到峰值、外部競爭異常激烈的“內(nèi)憂外患”局面，多數(shù)企業(yè)可能至此走向滅亡。但是個別具有“刮骨療毒”精神與魄力的企業(yè)會尋求新的機遇，著重從內(nèi)部改革與外部創(chuàng)新同時出發(fā)，積極培育新的核心競爭力要素。

3.衰退階段企業(yè)核心競爭力的管理。處于衰退階段的企業(yè)往往屬于多元化經(jīng)營狀態(tài)，所以當企業(yè)出現(xiàn)衰退態(tài)勢，應當根據(jù)實際情況和行業(yè)動向及時調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局。對于盈利能力差、行業(yè)前景不容樂觀的夕陽產(chǎn)業(yè)，要盡早做出放棄決策。企業(yè)需要在系統(tǒng)調(diào)研基礎上準確判斷具有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)業(yè)，并將企業(yè)資源與重點放在這類產(chǎn)業(yè)上。與此同時，企業(yè)也可以對當前市場重新細分，選擇一個與企業(yè)資源契合度高、相對容易開發(fā)利用的細分市場，從而創(chuàng)造新的現(xiàn)金流與核心競爭力。但是，依靠新的經(jīng)濟增長點帶來發(fā)展生機，并不意味著企業(yè)可以盲目擴張。處于衰退階段的企業(yè)本身盈利能力減弱、負債率不斷上升，如果只依靠企業(yè)并購這種激進方式獲取新生力量，很容易為企業(yè)帶來致命危機。所以，處于衰退階段的企業(yè)，應當走改革創(chuàng)新道路，盡量避免選擇財務風險較高的發(fā)展模式。

總而言之，企業(yè)核心競爭力在企業(yè)發(fā)展管理的動態(tài)過程中，也處于不斷演化、更替的狀態(tài)。企業(yè)在不同階段表現(xiàn)出的發(fā)展特點與管理目標，實際就是一個積累、優(yōu)化核心競爭力要素的過程，企業(yè)需在把握市場動向、整合自身資源的基礎上，在產(chǎn)品、服務、技術、人才、銷售等要素中選擇合適切入點，著重培育具有差異性、不可復制性的競爭力要素，以此提升企業(yè)核心競爭力與抗風險能力。

參考文獻：

[1] ?魯思源.培育企業(yè)核心競爭力的思考[J].環(huán)渤海經(jīng)濟瞭望，2018，（1）：188.

[2] ?陳征.基于市場細分的現(xiàn)代企業(yè)營銷策略選擇[J].商業(yè)經(jīng)濟研究，2019，（1）：67-69.

[3] ?段頎，劉詩穎，劉欣.是否收購：目標企業(yè)核心競爭力與收購企業(yè)能力[J].金融發(fā)展研究，2019，（2）：11-18.