□史為建

在企業(yè)管理實(shí)踐中， 我們每時(shí)每刻都面臨著決策， 若知道進(jìn)行正確決策時(shí)的一些陷阱將是十分重要的，一旦我們知道了這些陷阱， 我們就能防止它們影響決策過程， 在本文中， 我希望通過以下文字來介紹經(jīng)理人在決策過程中常見的九個(gè)陷阱，其中六個(gè)是心理方面的陷阱，三個(gè)是管理方面的陷阱。

一、錨定陷阱

這個(gè)陷阱很容易理解， 即我們通過一個(gè)“錨”將船只固定在一個(gè)具體的地方，同樣的，當(dāng)我們決策時(shí)，我們常常是基于對(duì)某個(gè)物質(zhì)的初始印象、想法、估計(jì)或其他資料“錨定”在我們的想法上，據(jù)說是，第一印象很重要。

一個(gè)很常見的例子就是， 在團(tuán)隊(duì)成員有機(jī)會(huì)對(duì)某個(gè)話題進(jìn)行思考之前， 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)解釋了自己關(guān)于這個(gè)話題的意見， 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于這個(gè)話題的意見常常成為了限制團(tuán)隊(duì)成員思考范圍的“錨”。再舉一個(gè)例子，突然你收了一封垃圾郵件， 郵件中寫到一種品牌的礦泉水被污染了， 即使還沒有得到證明， 也將會(huì)導(dǎo)致一些人取消購買這個(gè)品牌礦泉水的想法， 錨定陷阱會(huì)導(dǎo)致偏見和做出正確的決策。

二、現(xiàn)狀陷阱

什么是現(xiàn)狀陷阱？ 我來解釋一下， 即使在面前有幾個(gè)比較好的選擇出現(xiàn)，人們還是傾向維持現(xiàn)狀，這就是現(xiàn)狀陷阱。 這種習(xí)慣性思維導(dǎo)致面對(duì)現(xiàn)狀什么都不做， 而且當(dāng)面對(duì)選擇時(shí)展現(xiàn)出極大的偏見。

事實(shí)上，在所有選項(xiàng)中，如果現(xiàn)狀是最好的選擇， 那將是高質(zhì)量的決策，但是，當(dāng)我們沒有識(shí)別另外的選項(xiàng)， 而死抱住現(xiàn)狀不放僅是因?yàn)樗褪乾F(xiàn)狀時(shí)， 我們可能是浪費(fèi)時(shí)間和錯(cuò)誤配置了我們有限的資源，這就是現(xiàn)狀陷阱。

三、沉淀成本陷阱

沉淀成本陷阱也稱為 “承諾增長陷阱”或叫做“歷史成本陷阱”，比如一個(gè)船沉沒了， 意味著我們失去了船的成本（“歷史”成本），陷阱是花很多錢試圖去打撈沉沒的船只，這個(gè)陷阱常常在賭徒身上更明顯，很多賭徒輸了之后將賭更多的錢，他們只是想著通過賭， 去賺回?fù)p失的錢。

我也舉個(gè)例子吧， 以便讀者能更好地理解這個(gè)概念。 一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)常常持續(xù)地在一個(gè)項(xiàng)目上投入金錢，而沒有產(chǎn)生令人滿意的成果，再投入大筆的錢也不可能產(chǎn)生一個(gè)較好的成果， 過去投入到項(xiàng)目上的錢不能收回了， 作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)決定組織如何能結(jié)合現(xiàn)有資源去產(chǎn)生未來更大的成果， 并且考慮其它更能創(chuàng)利的選項(xiàng)。

四、確認(rèn)證據(jù)陷阱

人們傾向于尋找強(qiáng)化他們論據(jù)或觀點(diǎn)的信息， 和操縱與他們的觀點(diǎn)或論據(jù)相反的信息， 這就是確認(rèn)證據(jù)陷阱。

舉個(gè)例子， 在一個(gè)矩陣式管理環(huán)境里， 如果我想晉升一位員工到我的團(tuán)隊(duì)， 我要去收集一些支持我決定的信息，然而，如果我的同事經(jīng)理對(duì)于該名員工的調(diào)動(dòng)感到不舒服， 他或她將更樂于找出與我的觀點(diǎn)相反的信息。 確認(rèn)證據(jù)陷阱影響我們內(nèi)部溝通信息的方式： 我將要更加找出支持我決定的信息， 而不能將眼睛放在矛盾的想法上， 即去尋找信息去反駁對(duì)方的論據(jù)上。

五、框架陷阱

框架陷阱是最容易陷入的。 還是舉個(gè)例子吧，在一個(gè)組織內(nèi)，老板可能太忙， 當(dāng)他們問問題時(shí)沒有給出背景信息， 下屬因此常被他們自己關(guān)于問題的假設(shè)框住， 花費(fèi)了企業(yè)的資源找出一個(gè)錯(cuò)誤的問題的答案，或者錯(cuò)誤地解釋著問題，你問問題的方式影響著你得到的答案，在決策時(shí)，如果問題是不良的框架，要做出一個(gè)優(yōu)質(zhì)的決策是不可能的。

六、估計(jì)和預(yù)測陷阱

估計(jì)和預(yù)測陷阱是過于自信、過于謹(jǐn)慎和可再生的能力。 當(dāng)關(guān)于未來進(jìn)行決策時(shí)， 估計(jì)總是必要的（記住， 未來與現(xiàn)實(shí)有關(guān)聯(lián)的）。 然而， 我們經(jīng)?；谶^去經(jīng)驗(yàn)和歷史資料進(jìn)行決策， 如果我們的經(jīng)驗(yàn)是成功的，我們就傾于過度自信，如果經(jīng)驗(yàn)不成功，就傾于過于謹(jǐn)慎。除此之外， 重要的或離奇的事件常常比其它事情更能在我們的記憶里留下深刻印象，這就是“再生”陷阱。

七、解決問題的陷阱

當(dāng)看到這個(gè)標(biāo)題時(shí)， 一定有讀者會(huì)大聲說：“我天天解決問題啊，這有什么難得?。?” 面對(duì)讀者的質(zhì)疑，我的第一個(gè)反應(yīng)是“經(jīng)理是如何解決問題的呢？”有的經(jīng)理人可能會(huì)有以下類似的反應(yīng)，“首先， 要定義問題”或“收集現(xiàn)狀，然后進(jìn)行排列，再后來下定決心”。 但是，他們在日常工作中解決問題的實(shí)際方法卻是不同的， 一個(gè)經(jīng)理人獨(dú)自一人面對(duì)問題時(shí)， 孤獨(dú)的思考是不可視的和不可讀的，但是，若是在一個(gè)解決問題的會(huì)議中， 所有參與者的表現(xiàn)都能被觀察到，我曾經(jīng)參加一個(gè)會(huì)議，本來會(huì)議主題是銷售額下降的問題， 總經(jīng)理開始先講了約十分鐘與此問題無關(guān)的信息， 市場經(jīng)理認(rèn)為是由于產(chǎn)品功能的原因， 而研發(fā)經(jīng)理認(rèn)為是由于銷售人員的積極性下降， 生產(chǎn)經(jīng)理認(rèn)為是由于產(chǎn)品質(zhì)量沒有得到有效控制……整個(gè)會(huì)議開了7 個(gè)小時(shí)，最后，還是沒有會(huì)議結(jié)果，而且在會(huì)議上，大家吵得不可開交，最后，不了了之，大家各自回到自己的位置上， 這就是陷入了問題的陷阱。

為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)， 公司會(huì)聘請經(jīng)理們來帶領(lǐng)和管理團(tuán)隊(duì)成員，問題一旦出現(xiàn)就必須加以解決，但是經(jīng)理們不要忽視這樣一個(gè)事實(shí)： 他們真正的使命是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 重要的是不要讓問題成為決策的起點(diǎn)， 而不是讓解決問題成為決策的目標(biāo)。

一旦我們進(jìn)入了解決問題的軌道，很難改變它，如果我們問的是一個(gè)錯(cuò)誤的問題， 我們是否能得到正確的答案并不重要， 在回答這個(gè)錯(cuò)誤的問題時(shí)所浪費(fèi)的所有資源是可以用來實(shí)現(xiàn)真正的目標(biāo)。

在香港的一些公交車上， 有一個(gè)牌子上寫著“當(dāng)公交車開動(dòng)時(shí)，不要和司機(jī)說話”。 即使一個(gè)乘客迷了路，司機(jī)的責(zé)任是安全、及時(shí)地到達(dá)每一個(gè)公交車站， 而不是回答各種詢問，如果司機(jī)在開車時(shí)拒絕說話，司機(jī)就不會(huì)被認(rèn)為不負(fù)責(zé)任， 或不友好，不管出于什么原因，忽視我們真正的責(zé)任是不可原諒的。

在二十多年的工作過程中，我也曾經(jīng)陷入“解決問題”的陷阱，那么解決問題的陷阱是如何產(chǎn)生的呢？ 我認(rèn)為，這個(gè)陷阱是按照以下邏輯進(jìn)行工作的，當(dāng)一個(gè)問題發(fā)生時(shí)，我們常自問以下三個(gè)問題： 這真的是一個(gè)問題嗎？ 這個(gè)問題會(huì)導(dǎo)致什么危害？ 解決這個(gè)問題要比不解決好嗎？

如果以上三個(gè)問題的答案都是“是的”， 我們就會(huì)立即開始著手解決問題，但是如此做，就會(huì)完全錯(cuò)失了我們要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)， 因?yàn)橐陨先齻€(gè)問題均沒有強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

這就是我們在辦公室每天面對(duì)的事實(shí)，不是嗎？ 很多時(shí)候，當(dāng)我們一踏入辦公室的那一刻起， 我們就會(huì)被各種問題所包圍、困擾，有的來自員工的口頭，有的來自郵件等，總而言之，所有問題都必須要解決，如果不采取措施， 就會(huì)對(duì)組織造成傷害，因此，我們的邏輯往往是：“解決問題總比不解決問題好”。 大多數(shù)情況下， 人們向我們提出問題的現(xiàn)狀是“緊急”，他們的緊急情況讓我們沒有時(shí)間思考、 沒有足夠的資源來從根本上解決問題，所以，我們常常使用一些快速和不好的解決方法來解決問題， 這往往會(huì)為我們自己或其他人帶來一個(gè)又一個(gè)的問題，陷入解決問題的陷阱中。

這種邏輯已經(jīng)阻止不少的優(yōu)秀經(jīng)理們帶領(lǐng)他們的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)更好的業(yè)績和達(dá)到更高的目標(biāo)， 如果我們把有限的資源花在解決問題上，我們可能永遠(yuǎn)也達(dá)不到我們想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，有時(shí)候，我們甚至忘記了我們有一個(gè)目標(biāo)， 我們陷入了經(jīng)理的生活就是解決問題的習(xí)慣。

八、兩分法機(jī)會(huì)陷阱

問題和機(jī)會(huì)是同一個(gè)硬幣的兩面，兩者都是基于不能滿足的需求，不能滿足的需要尋常是以一個(gè)問題的面孔出現(xiàn)， 但是也代表了一種機(jī)會(huì)，當(dāng)有這樣機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，兩分法機(jī)會(huì)陷阱就出現(xiàn)了。

當(dāng)我們只有一個(gè)選項(xiàng)時(shí)， 我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)“機(jī)會(huì)陷阱”。 當(dāng)只有一項(xiàng)選擇時(shí)，真的沒有選擇。不管這個(gè)選擇有多好， 你都不應(yīng)當(dāng)只有一項(xiàng)選擇時(shí)做出最后的決策，相反，你應(yīng)該從公司目標(biāo)開始，應(yīng)該多尋建議，你的最終決策包括了每一個(gè)建議的最好因素，即一個(gè)最好品種的方案。因此， 機(jī)會(huì)陷阱是根據(jù)以下邏輯進(jìn)行的，我們常問這些問題：這是一個(gè)真的機(jī)會(huì)嗎？這個(gè)機(jī)會(huì)有什么好處嗎？收益會(huì)否超過成本？

如果答案是肯定的， 就去尋找機(jī)會(huì)，如果不是，就放棄，不管怎樣，我們都是進(jìn)入了二分法機(jī)會(huì)的陷，即讓一個(gè)單一的機(jī)會(huì)成為我們決策過程的起點(diǎn)。 我們的目標(biāo)不是通過以上三個(gè)問題進(jìn)行考慮，因此，我們允許單一的機(jī)會(huì)把我們的注意力從原始的目標(biāo)移開， 一個(gè)提議沒有提供選擇，同時(shí)，沒有選擇就也沒有決策， 決策者需要回答多項(xiàng)選擇題而不是真、假的問題。

在決策管理方面的陷阱， 如果始終專注于我們的目標(biāo)， 都是可以避免的。 我們不能因?yàn)橐粋€(gè)有效的問題或機(jī)會(huì)， 就去分配有限的資源去僅僅解決問題和追求機(jī)會(huì)， 而因它是否能幫助我們實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)， 目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是我們決策過程的起點(diǎn)， 并且決定一個(gè)問題是否值得解決，或一個(gè)機(jī)會(huì)是否值得追求。

九、推卸責(zé)任的陷阱

推卸責(zé)任的陷阱一般是發(fā)生在大的組織， 一項(xiàng)決策要求不同級(jí)別管理層的多個(gè)簽名， 一線管理人員常常絕對(duì)支持他們自己員的提議，中、 高層管理人員對(duì)于不好的提議常常拒絕。然而，中級(jí)管理人員常認(rèn)為一線管理人員已經(jīng)批準(zhǔn)了提議而且高層管理人員還會(huì)再次審閱，他或她的簽名就不重要了，所以，提議就通過了， 當(dāng)提議到達(dá)高層管理人員的辦公桌上時(shí)， 在文件上面已經(jīng)有了很多的簽名， 即使是拒絕似乎就不民主，最終，沒有人去真得理解或檢查這份文件，就直接批準(zhǔn)了，每一個(gè)人都在推卸責(zé)任， 每有一個(gè)人承擔(dān)起了決策的責(zé)任。

現(xiàn)在， 你知道了一些常見的決策陷阱，要清醒地理解這些子陷阱，以便即使你無意地掉進(jìn)了一個(gè)陷阱，你要快速離開，然而，不要讓避免陷入陷阱成為一個(gè)錯(cuò)誤的目標(biāo)，要總是專注于你真正的組織目標(biāo)，所以， 要從目標(biāo)開始進(jìn)行我們的決策過程。