周志剛 王雪晴 任麗華

（山東科技大學(xué)，山東青島，266590）

一、引言

在當(dāng)前的新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈。鑒于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新趨勢(shì)，如何更好地利用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)改善自身狀況已成為企業(yè)發(fā)展的新課題。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績(jī)效管理在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性企業(yè)目標(biāo)中起著至關(guān)重要的作用。隨著市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，業(yè)務(wù)績(jī)效管理水平已得到一定程度的提高，但仍然存在許多嚴(yán)重制約企業(yè)后期發(fā)展的問(wèn)題。比如傳統(tǒng)績(jī)效管理模式強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的指標(biāo)進(jìn)行控制，為監(jiān)督而監(jiān)督，為考核而考核，從而導(dǎo)致人力資源管理逐漸偏離了價(jià)值創(chuàng)造的導(dǎo)向。特別是組織扁平化趨勢(shì)下，這對(duì)企業(yè)人力資源管理提出巨大的挑戰(zhàn)，也讓企業(yè)深陷于績(jī)效管理的困境中。在這種情況下，有必要進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理中的問(wèn)題和對(duì)策進(jìn)行研究，調(diào)整或引入合適的考核體系。通過(guò)圍繞目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果來(lái)簡(jiǎn)化績(jī)效管理，削弱制度性考核，使其符合新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的要求。近年來(lái)，我國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)及新型產(chǎn)業(yè)下的眾多企業(yè)開(kāi)始關(guān)注并應(yīng)用OKR績(jī)效管理方法。因此，本文在OKR模式下對(duì)企業(yè)績(jī)效管理體系進(jìn)行深入分析，結(jié)合中國(guó)情景對(duì)導(dǎo)入企業(yè)的具體問(wèn)題進(jìn)行概括性說(shuō)明并提出對(duì)策，以促進(jìn)其績(jī)效管理模式在我國(guó)企業(yè)的推廣和應(yīng)用。

二、OKR理論基礎(chǔ)

目標(biāo)和關(guān)鍵成果法（OKR） 是一種體現(xiàn)企業(yè)跟蹤管理目標(biāo)和把握目標(biāo)進(jìn)展?fàn)顩r的工具。OKR由目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果組成，后者是衡量前者是否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵指標(biāo)。[1]1976年管理學(xué)家德魯克的忠實(shí)信徒安迪·格魯夫（英特爾公司 CEO），對(duì)需要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的英特爾公司的MBO框架進(jìn)行修改并提出OKR，此后OKR作為英特爾公司管理哲學(xué)的重要組成部分，這種使目標(biāo)管理貫穿組織層級(jí)的方法后來(lái)又?jǐn)U展到谷歌等互聯(lián)網(wǎng)公司，受到越來(lái)越多的關(guān)注。[2]

從本質(zhì)上講，OKR 是一種基于結(jié)果完成程度來(lái)評(píng)價(jià)完成過(guò)程的方法。它強(qiáng)調(diào)盡管需要通過(guò)跟蹤目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果來(lái)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，但有必要敦促員工反思過(guò)程中遇到的各種問(wèn)題以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)更高層次的反饋和溝通來(lái)加強(qiáng)組織之間的協(xié)調(diào)和開(kāi)放性，激勵(lì)員工積極思考并重視價(jià)值溝通在績(jī)效管理過(guò)程中的作用。OKR是一系列框架、方法和理念的產(chǎn)物，它可以聚焦重大和挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)緊密連接在一起、目標(biāo)定性與定量相結(jié)合、目標(biāo)更加注重長(zhǎng)期性四個(gè)準(zhǔn)則，并且提倡更加透明的管理。[3]

OKR也具備其優(yōu)點(diǎn)，國(guó)內(nèi)近幾年引入OKR方法的企業(yè)逐漸增多，但同時(shí)KPI仍屬于當(dāng)前企業(yè)廣泛應(yīng)用的績(jī)效管理方法。OKR與KPI存在著不同，其中最大的不同則在于設(shè)定的模式。KPI是一種自上而下的模式，也就是說(shuō)是由管理者向下級(jí)下達(dá)工作目標(biāo)，并通過(guò)層層分級(jí)而實(shí)現(xiàn)。而OKR則是自下而上和自上而下相結(jié)合的模式，它是由各個(gè)層級(jí)管理者和員工分別與對(duì)其負(fù)責(zé)的管理層協(xié)商而制定。[4]因此OKR避免了既定目標(biāo)太高或者太低的弊端，也使企業(yè)的績(jī)效考核對(duì)各個(gè)層級(jí)都更加公平透明。其解決了KPI存在的問(wèn)題，即沒(méi)有人為最終結(jié)果負(fù)責(zé)，而是為自己所有相關(guān)過(guò)程負(fù)責(zé)這一問(wèn)題。KPI實(shí)施過(guò)程中，人員的個(gè)人能動(dòng)性受到限制，績(jī)效很大程度上取決于管理者的指示。而OKR與績(jī)效考核分開(kāi)，然后交給專業(yè)人員評(píng)估，強(qiáng)調(diào)重要的結(jié)果應(yīng)該達(dá)到設(shè)定的目的。[5]OKR與KPI的區(qū)別與聯(lián)系詳見(jiàn)下表。

表1 OKR、KPI 方法異同對(duì)比表

三、OKR在企業(yè)績(jī)效管理的應(yīng)用性設(shè)計(jì)

績(jī)效管理系統(tǒng)是跨越整個(gè)公司治理流程的業(yè)務(wù)管理子系統(tǒng)。一般企業(yè)績(jī)效管理流程應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，按照PDSF的流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，即按照計(jì)劃績(jī)效（PLAN）、實(shí)施績(jī)效（DO）、考核績(jī)效（SEE包括過(guò)程績(jī)效監(jiān)督和結(jié)果考核）、反饋績(jī)效（FEEDBACK）的循環(huán)路徑進(jìn)行績(jī)效管理?？?jī)效考核不僅要注重績(jī)效結(jié)果的考核，也需注重績(jī)效形成過(guò)程的考察。設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)結(jié)合當(dāng)前與公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)相關(guān)的問(wèn)題，并且為了實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的總體目標(biāo)，有必要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以目標(biāo)管理法為原則開(kāi)發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)或生產(chǎn)活動(dòng)的綜合績(jī)效管理系統(tǒng)。[6]

學(xué)者較少對(duì)OKR與績(jī)效考核之間的關(guān)系進(jìn)行明確的界定，我們通過(guò)案例實(shí)踐分析及文獻(xiàn)研究發(fā)現(xiàn)，OKR是促使公司、部門、員工間的協(xié)作來(lái)完成總體目標(biāo)的重要手段，為了能真正發(fā)揮其作用，實(shí)現(xiàn)其價(jià)值，OKR不應(yīng)以考核為導(dǎo)向，而應(yīng)作為績(jī)效考核的目標(biāo)牽引或輔助性工具，來(lái)協(xié)助互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)的績(jī)效考核——評(píng)估員工個(gè)人工作對(duì)公司總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)和價(jià)值。因此，基于OKR應(yīng)用視角下的績(jī)效管理體系，實(shí)際上是OKR+績(jī)效評(píng)估的綜合績(jī)效管理模式。OKR績(jī)效管理設(shè)計(jì)內(nèi)容如下：

圖1 OKR績(jī)效管理流程圖

（一）計(jì)劃績(jī)效（PLAN）

1 .設(shè)定目標(biāo)

（1）開(kāi)發(fā)公司戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡，建立總體目標(biāo)

環(huán)境的不確定性對(duì)公司戰(zhàn)略管理能力提出更高的要求，因此實(shí)施OKR不能脫離公司戰(zhàn)略，否則會(huì)使得企業(yè)陷入“走到哪是哪”的尷尬境地。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（O）對(duì)公司戰(zhàn)略的承接是OKR實(shí)施操作的一大難點(diǎn)之一。戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡能夠幫助OKR實(shí)施解決這一難題，我們可以在OKR操作之前進(jìn)行公司戰(zhàn)略解碼，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡，通過(guò)平衡計(jì)分卡的四個(gè)視角分析出的目標(biāo)數(shù)量可能較多，但OKR強(qiáng)調(diào)目標(biāo)聚焦，因此要基于管理者的洞見(jiàn)進(jìn)行取舍，明確戰(zhàn)略期間公司的年度目標(biāo)（O）。

（2）分解部門級(jí)目標(biāo)（O）

運(yùn)用價(jià)值樹(shù)模型將戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)分解到各個(gè)部門，召開(kāi)會(huì)議進(jìn)行溝通并形成部門目標(biāo)（O）。部門目標(biāo)在縱向上與公司總體目標(biāo)協(xié)同，橫向上要保證滿足跨部門間各自需求的協(xié)同，目標(biāo)的橫縱向?qū)R需要上下級(jí)以及部門間的及時(shí)溝通與交流。[6]

（3）分解員工級(jí)目標(biāo)（O）

員工級(jí)目標(biāo)是員工在了解公司和部門目標(biāo)的基礎(chǔ)上并在自己能力范圍內(nèi)所選擇的目標(biāo)，而且需要員工與部門領(lǐng)導(dǎo)共同協(xié)商設(shè)置目標(biāo)（O），使員工目標(biāo)對(duì)公司總體目標(biāo)有所貢獻(xiàn)。

無(wú)論是公司、部門還是員工目標(biāo)（O），目標(biāo)（O）確定中有一些基本注意事項(xiàng)：①目標(biāo)（O）設(shè)定要做到少而精，目標(biāo)（O）的數(shù)量需要控制，不能設(shè)置太多。否則就會(huì)導(dǎo)致年度無(wú)法有效的聚焦，一般情況下OKR操作建議目標(biāo)（O）最多不要超過(guò)五個(gè)；②每季度通過(guò)評(píng)價(jià)KRs來(lái)檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的完成情況，KRs在每季度末進(jìn)行評(píng)估，1為總分的評(píng)分，達(dá)到0 .6-0 .7是較理想的結(jié)果，若能得1分，說(shuō)明目標(biāo)（O）設(shè)定的太低；③遵循“自下而上再自上而下”的程序，首先要“群策群力”，充分聽(tīng)取底層員工對(duì)目標(biāo)（O）的意見(jiàn)，再滾動(dòng)修訂戰(zhàn)略并確定年度目標(biāo)（O），季度目標(biāo)（O）；④目標(biāo)務(wù)必是具體的、可衡量的；⑤目標(biāo)（O）需要具有挑戰(zhàn)性；⑥企業(yè)、部門和員工目標(biāo)（O）必須充分溝通以達(dá)成共識(shí)，從而驅(qū)動(dòng)員工為總體目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。[7]

2 .明確關(guān)鍵結(jié)果

公司總體目標(biāo)制定后，OKR進(jìn)入執(zhí)行階段，高層管理者需要召開(kāi)會(huì)議明確目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果 （KRs） 。接著公司各部門根據(jù)部門目標(biāo)再確定部門KRs，以此類推，最終確定員工的KRS。其關(guān)鍵結(jié)果的內(nèi)容應(yīng)該包括KR、KR的衡量指標(biāo)、實(shí)現(xiàn)KR的戰(zhàn)略、周期等。KR遵循SMART原則，具備以下特點(diǎn)：可衡量、自主制定、與時(shí)間關(guān)聯(lián)、富有創(chuàng)新及挑戰(zhàn)性。[7]需要時(shí)刻牢記的是：對(duì)OKR要持以嚴(yán)肅態(tài)度，它反映了企業(yè)的總體目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)，為防止公司最后只剩下總體目標(biāo)或在階段性評(píng)價(jià)時(shí)只考察總體目標(biāo)，要對(duì)員工的個(gè)人目標(biāo)及其考察予以重視；無(wú)論哪個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵結(jié)果，都必須是全員參與討論的結(jié)果，并且在今后的實(shí)施中接受檢驗(yàn)，隨時(shí)可以將不合適的關(guān)鍵結(jié)果刪除或替換，以響應(yīng)高速發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境和符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作能力。

（二）實(shí)施績(jī)效（DO）

績(jī)效實(shí)施是指以產(chǎn)生計(jì)劃為起點(diǎn)，到實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)為終點(diǎn)的全部過(guò)程。OKR績(jī)效管理的實(shí)施績(jī)效由OKR的執(zhí)行和溝通回顧組成。由此可見(jiàn)，溝通貫穿計(jì)劃績(jī)效和實(shí)施績(jī)效的過(guò)程，并將兩過(guò)程有機(jī)連接起來(lái)，有助于提高公司總體目標(biāo)的執(zhí)行效率。

在實(shí)施OKR時(shí)，實(shí)施者首先要保證信息的公開(kāi)透明。還要注意過(guò)程中的溝通、回顧和反饋。實(shí)施企業(yè)一般以每個(gè)季度、年度對(duì)各層級(jí)OKR進(jìn)行正式的回顧，就實(shí)施OKR的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，回顧比評(píng)價(jià)更重要。因?yàn)榛仡櫩梢詫?duì)目標(biāo)（O）的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，通過(guò)上下級(jí)之間的雙向溝通與反饋適時(shí)地調(diào)整KRS以確保目標(biāo)（O）的最終實(shí)現(xiàn)。這里所提到的“回顧”與PDSF中的績(jī)效考核（SEE）不同，是指為了防止出現(xiàn)OKR不能如期完成和實(shí)施過(guò)程中偏離目標(biāo)的問(wèn)題所進(jìn)行的個(gè)人或組織層面的自檢和交互檢查。[6]

（三）考核績(jī)效（SEE）

績(jī)效考核是指評(píng)價(jià)員工績(jī)效的過(guò)程，其結(jié)果作為反饋階段績(jī)效改善的依據(jù)。OKR績(jī)效管理系統(tǒng)所考核的是員工對(duì)公司總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)和價(jià)值，此階段的評(píng)價(jià)不同于實(shí)施績(jī)效過(guò)程的回顧評(píng)價(jià)，這兩個(gè)過(guò)程的評(píng)價(jià)區(qū)分開(kāi)來(lái)是為了激勵(lì)員工設(shè)定更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和進(jìn)行“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”。為了全面反饋績(jī)效信息，績(jī)效考核主要分為直接上級(jí)與下屬的互評(píng)、員工自我評(píng)價(jià)、同事間互評(píng)以及顧客對(duì)員工的評(píng)價(jià)。[8][9]此外，設(shè)置合理的考評(píng)等級(jí)有助于提高員工的積極性和主動(dòng)性，并且在績(jī)效考核中引入校準(zhǔn)制度有利于績(jī)效考核的公平公正。

（四）反饋績(jī)效（FEEDBACK）

績(jī)效考核環(huán)節(jié)完成后，還要對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行反饋與應(yīng)用。有效的績(jī)效反饋不僅會(huì)使員工信任績(jī)效考核過(guò)程的公正性和公平性，而且能夠使員工真正認(rèn)識(shí)到自己的發(fā)展?jié)撃?，進(jìn)而為公司總體目標(biāo)做出更大的貢獻(xiàn)。若公司的績(jī)效反饋機(jī)制不健全，為了提高員工績(jī)效，上級(jí)可以針對(duì)不同目的與員工進(jìn)行多次績(jī)效溝通，利用反饋結(jié)果幫助員工解決問(wèn)題，持續(xù)改善員工的績(jī)效；管理者還要善于利用反饋結(jié)果激勵(lì)員工，激勵(lì)機(jī)制的完善有助于提升員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造力，還要注重物質(zhì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，進(jìn)而有助于激發(fā)員工的潛能。[6]

四、我國(guó)企業(yè)實(shí)施OKR的管理對(duì)策分析

當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)用主要使用KPI、BSC等方法，管理方面更多是對(duì)員工的監(jiān)督和控制，指標(biāo)設(shè)定采取自上向下的模式，這些特征與OKR的內(nèi)涵和意識(shí)形態(tài)不一致，難以調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。同時(shí)，OKR如何與原有績(jī)效管理措施銜接也是困擾企業(yè)的一大難題。為了OKR的順利導(dǎo)入和實(shí)施，企業(yè)需要事先從以下角度鋪設(shè)合適的導(dǎo)入條件，并對(duì)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理性優(yōu)化。

第一，公司文化的適當(dāng)栽培。長(zhǎng)期使用 KPI 方法的企業(yè)，沒(méi)有比較明確的組織結(jié)構(gòu)和管理團(tuán)隊(duì)，工資及晉升制度較為僵化，過(guò)度注重員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果導(dǎo)致員工缺乏挑戰(zhàn)性、個(gè)人能力難以有效發(fā)展。因此，為了成功引入OKR，企業(yè)要倡導(dǎo)栽培具有開(kāi)放性和競(jìng)爭(zhēng)性的企業(yè)文化。

第二，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。OKR績(jī)效管理不適用于傳統(tǒng)的科層組織，將OKR作為管理工具的組織一般具有扁平化的組織結(jié)構(gòu)以及相對(duì)較短的管理層級(jí)距離，從而有利于企業(yè)組織中的團(tuán)隊(duì)能夠獨(dú)立完成工作，實(shí)現(xiàn)有效的自我管理以及高效發(fā)展。

第三，項(xiàng)目化運(yùn)作能力的培養(yǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代公司在一個(gè)靈活化的組織里開(kāi)展的活動(dòng)不再是機(jī)械的，而是項(xiàng)目式的。為此，要使組織具有強(qiáng)大的“項(xiàng)目運(yùn)作”能力，能夠針對(duì)企業(yè)的多種問(wèn)題提供解決方案，使組織的開(kāi)發(fā)工作更有效率，更切實(shí)地實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)。

第四，設(shè)置OKR時(shí)與KPI、BSC進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕Y(jié)合。在中國(guó)情境下設(shè)定OKR，可以采用逐步推進(jìn)的策略，公司內(nèi)仍然一定程度的保留KPI或BSC方法的思想，比如在設(shè)置OKR時(shí)，結(jié)合BSC，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度來(lái)設(shè)定。

總之，現(xiàn)代企業(yè)在構(gòu)建OKR績(jī)效管理體系過(guò)程中，應(yīng)注意管理基礎(chǔ)的強(qiáng)化及組織氛圍的營(yíng)造，強(qiáng)制執(zhí)行可能會(huì)引發(fā)不同管理層和員工的抵觸。同時(shí)，OKR并不是萬(wàn)能藥，應(yīng)用過(guò)程中需要注意靈活調(diào)整并合理引入，防止與公司狀況的不匹配。