劉江平 錢紅梅 董華芳

【摘要】隨著科技的發(fā)展，石油企業(yè)所面臨的市場競爭也愈發(fā)激烈。企業(yè)必須要從自身實際生產(chǎn)、經(jīng)營狀況考慮，完善企業(yè)內(nèi)部管理，尤其是全面預算管理工作，提高企業(yè)的管理水平，降低生產(chǎn)和經(jīng)營成本，促進企業(yè)長期發(fā)展。本文主要分析了全面預算管理，并研究了在石油企業(yè)中加強全面預算管理的措施。

【關鍵詞】全面預算管理;石油企業(yè);改進措施

隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)的管理理念和模式均在不斷更新，而全面預算管理開始逐漸出現(xiàn)在人們的視線中。全面預算管理通過改變傳統(tǒng)的預算管理模式，不僅充分考慮了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的計劃盈利，同時還全面的考慮了企業(yè)整個發(fā)展戰(zhàn)略目標的契合度。在企業(yè)管理中加強全面預算管理，能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，穩(wěn)定企業(yè)市場競爭力，促進企業(yè)的長期發(fā)展。

一、全面預算管理

在現(xiàn)代化的企業(yè)管理中，預算管理是重要組成內(nèi)容。而全面預算管理指的是以縣級的科學管理手段、方法來預測和評估各種費用，并制定成財務預算報表，而企業(yè)同時開展的各項生產(chǎn)活動、經(jīng)營活動均需要依賴于全面預算報表。全面預算管理模式包括全面預算規(guī)范化管理模式、目標化管理模式以及戰(zhàn)略性管理模式。其中，全面預算規(guī)范化管理模式。企業(yè)在采取全面預算管理時，必須站在規(guī)范化的角度出發(fā)，各項活動均要以規(guī)范化為基礎。其二，戰(zhàn)略性管理模式。在全面預算管理中，戰(zhàn)略性管理模式是開展全面預算管理工作的重點，全面預算管理不僅需要管理企業(yè)未來一段時間的預算，同時還需要考慮預算管理，以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標為全面預算管理工作開展的出發(fā)點。其三，目標化管理模式。以企業(yè)目標為管理導向，對實際數(shù)據(jù)進行分析、編制、評價。

二、企業(yè)應用全面預算管理存在的問題

（一）企業(yè)全面預算管理工作基礎薄弱

基于當前石油企業(yè)的管理情況來看，預算管理工作的基礎比較薄弱，對全面預算管理工作的開展造成一定影響。在石油國企中，因為長時間計劃經(jīng)濟的影響，導致部分企業(yè)管理人員不夠重視預算工作，甚至只是為了應付檢查，預算工作逐漸流于表面、流于形式。而石油國企預算管理工作中，基礎比較薄弱的部分主要在幾個方面：首先，缺乏完善的全面預算管理制度，缺乏全面預算控制、編制等部分。其次，對執(zhí)行全面預算管理缺乏嚴肅性，會隨意更改預算。最后，在石油企業(yè)內(nèi)部并未簡歷完善的全面預算管理組織機構，未設置監(jiān)督部門等。

（二）全面預算管理評價體系與監(jiān)督體系不完善

企業(yè)要想應用全面預算管理發(fā)揮應用效果，那么就必須要構建全面、科學合理的預算評價體系和監(jiān)督體系。但是，大部分的是由企業(yè)全面預算管理工作還存在一定缺失。

三、石油國企全面預算管理的改進措施

（一）明確預算編制出發(fā)點，構建完善的預算指標體系

要想提高全面預算管理水平，就必須明確預算編制起點，并結合企業(yè)運營清康來分析具體發(fā)展目標以及經(jīng)營管理工作中存在的問題。只有做好這些工作，才可以明確實施預算的入手點，明確管理方式。而影響石油企業(yè)預算編制的因素主要包括企業(yè)實際銷售能力、生產(chǎn)能力、市場需求、企業(yè)資源以及企業(yè)設備等。在明確預算編制起點之后，需要對于預算目標進行全面的分解，并構建石油企業(yè)中的具體預算目標體系，將其作為預算編制工作的指導，同時不斷強化預算管理的執(zhí)行、控制等情況，為石油國企預算考核提供標準。

（二）增強企業(yè)對全面預算管理的重視

石油國企對全面預算管理工作的重視程度與工作質(zhì)量存在直接的影響。首先，管理工作人員必須提高企業(yè)內(nèi)部工作人員對全面預算管理工作的重視，因為石油國企的規(guī)模非常大，所以在進行各項活動時會牽扯大量成本費用，而采用全面預算管理能夠有效控制企業(yè)的成本支出。其次，是由企業(yè)必須要采用有效措施，提高工作人員對全面預算管理的重視，將企業(yè)內(nèi)部的管理制度加以完善，促進員工參與的積極性。

（三）構建全面預算管理的評價與監(jiān)督機制

首先，石油國企需明確全面預算評價以及監(jiān)督體系中的內(nèi)容。而一般情況下，全面預算評價體系、監(jiān)督體系包含兩方面的內(nèi)容，分別為考核企業(yè)各個部分對全面預算的執(zhí)行情況，同時評價、審查預算管理工作的組織情況等。

其次，構建企業(yè)的考核指標，考核指標由財務指標和非財務指標兩種。其中，非財務指標包括客戶、市場的反映情況，企業(yè)預算組織情況等。而財務指標則包括企業(yè)管理、債務償還能力、盈利等方面的指標。

最后，石油國企必須要對全面預算管理的關鍵性指標進行嚴格的管理和監(jiān)督工作。

（四）建立石油企業(yè)全面預算管理機構

是由企業(yè)必須要成立預算管理委員會，而石油企業(yè)負責人擔任主任，各個部分的負責人為委員會成員。將預算管理委員會作為企業(yè)全面預算管理工作的最高權力機構，并分設兩個部門，一個負責預算考核，一個負責預算編制。在預算編制部門中，可以由石油企業(yè)財務管理科負責人擔任部門負責人，而部門成員則由企業(yè)相關部門中負責編制責任預算的工作人員。而為了可以順利落實每一個部門的責任，需要安排專業(yè)人員負責兼職預算員，其工作任務就是為了負責編制和分析本部門的責任預算。另外，預算考核部門中，由紀檢監(jiān)察室負責人擔任部門負責人，有財務管理科的相關負責人、代表人等組成成員。在石油國企中建立預算管理委員會，能夠保障企業(yè)有序開展全面預算管理工作，從而促進石油過期的發(fā)展。

（五）制定符合企業(yè)發(fā)展的預算編制目標

預算目標的不合適將會阻礙企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)需從實際出發(fā)，結合企業(yè)實際經(jīng)營情況制定預算編制目標。而石油企業(yè)的市場環(huán)境十分多變，所以再制定預算目標時需要具有彈性空間，使企業(yè)在面臨多變的市場時能夠及時調(diào)整，促進企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展。

四、總結

綜上所述，為了保障石油國企可以得到更好的發(fā)展，滿足時代發(fā)展需求，企業(yè)必須要及時完善傳統(tǒng)的管理模式，并以自身實際情況為依據(jù)，在企業(yè)中構建適合企業(yè)的全面預算管理模式，將全面預算管理工作的價值充分發(fā)揮出來，增強企業(yè)在激烈市場中的競爭力，同時促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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