□ 陳夢覃 丁俊武

目前，企業(yè)對新生代知識型員工激勵方面不盡完善，面臨很多問題，這就需要我們從理論以及實踐方面進行多層次深入的分析、討論。本文主要聚焦新生代知識型員工的激勵，對新生代知識型員工激勵問題展開探討，提出相應的對策措施。

一、引言

當今世界，隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)僅僅依靠有形資源獲得競爭優(yōu)勢的模式已不再適用。在當前的新經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)之間的競爭往往表現(xiàn)為人才的競爭，掌握著先進知識的員工就是企業(yè)的核心人員。正如彼得·德魯克在他的著作《21世紀管理挑戰(zhàn)》中所表達的觀點：“信息革命改變著人類社會，同時也改變著企業(yè)的組織和機制?！碑敶?種觀點對知識型員工作出了定義：第一種觀點是能力論，認為能夠運用知識并利用知識創(chuàng)造價值的人就是知識型員工；第二種觀點是職位論，認為一些職位對員工的知識水平具有較高的要求，在這些職位上工作的人就是知識型員工；第三種觀點是學歷論，認為知識型員工是具備一定學歷的人。本文認為知識型員工就是通過智慧給企業(yè)創(chuàng)造的價值大于通過動手給企業(yè)創(chuàng)造的價值的員工。本文試圖分析我國新生代員工激勵的問題并提出相應的對策，以期為企業(yè)有效激勵新生代知識型員工提供理論依據(jù)與對策建議。

二、新生代知識型員工激勵機制中普遍存在的問題

1.對新生代知識型員工缺乏清晰的認知。很多企業(yè)管理者對“新生代知識型員工”的概念界定模糊，不了解他們的成長背景、環(huán)境和性格特征，對待他們和對待老一代員工一樣，僅依靠獎金和補貼對新生代知識型員工進行激勵。新生代知識型員工依靠知識謀生，他們的工作大多是創(chuàng)造性的腦力勞動，工作效果難以量化衡量，缺乏個性化的激勵會讓他們產(chǎn)生“不公平感”，這樣不但激勵不了員工，還會造成他們離職，對企業(yè)發(fā)展不利。

10 月29 日上午，由山東省旅游飯店協(xié)會和山東新業(yè)態(tài)旅游住宿業(yè)分會主辦的首屆山東省文化主題飯店發(fā)展論壇在泰安銘座三泰賓館開幕。會場內(nèi)“大腕”云集，在一天的時間里，業(yè)內(nèi)實踐專家圍繞有關文化、生活、酒店三個議題展開了討論，共謀文化主題酒店的未來發(fā)展路徑。

2.缺乏先進的管理理念，管理方式、管理工具滯后。發(fā)達國家的管理人員早就意識到新生代知識型員工和其他代際的員工以及普通員工的差異，新生代知識型員工的需求更加復雜，除了對個人發(fā)展、薪資有所要求，還對工作環(huán)境有較高的需求。他們追求的是彈性工作制度、工作自主性、與工作成員良好的關系互動等。但我國企業(yè)管理者很少關注除薪酬外的員工需求，常常以物質(zhì)激勵作為激勵的唯一手段，忽視了新生代知識型員工的精神需求、自我價值的實現(xiàn)和對企業(yè)的歸屬感。所以，企業(yè)應培養(yǎng)管理者先進的管理理念，利用先進的管理方式和管理工具激勵新生代知識型員工。

計量資料數(shù)據(jù)分析結果以（±s）表示，兩組間均數(shù)比較采用t檢驗和秩和檢驗，計數(shù)資料采用χ2檢驗，以P＜0.05為差異有統(tǒng)計學意義。所有數(shù)據(jù)均采用SPSS23.0軟件進行統(tǒng)計學處理。

1.建立學習型組織，對知識型員工進行符合其發(fā)展的職業(yè)培訓。學習型組織能夠為企業(yè)帶來內(nèi)在動力，能夠充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力，若要建立一個學習型組織，至少要樹立一個“工作學習化，學習工作化”的概念。在當前的知識經(jīng)濟背景下，企業(yè)不僅要使用知識還需要對知識進行生產(chǎn)和創(chuàng)新，要做到生產(chǎn)和創(chuàng)造知識，就需要企業(yè)鼓勵學習型組織的建立。同時組織需要了解知識型員工的需求，從而對其職業(yè)發(fā)展的需求進行針對性的培訓，使得知識型員工對工作的滿意度提高，降低離職率。培訓不應只是局限于技術領域，還可以對其他崗位的新知識、新技能進行培訓，這有利于企業(yè)培養(yǎng)復合型人才，為公司的長遠發(fā)展儲備人才。值得關注的是，對員工進行培訓后需要提供讓其學到的知識、技能進行發(fā)揮的舞臺，否則知識型員工會產(chǎn)生心里落差，才能無法施展，導致離職，更糟糕的是進入競爭對手企業(yè)，企業(yè)對人力的投資成本也會打水漂。

三、針對我國新生代知識型員工有效激勵的對策

3.績效考評制度不夠完善，缺乏完善的薪酬福利體系。績效考核和薪酬福利是激勵人員的手段，績效考核對于公司實現(xiàn)目標、促進成長等方面起著重要的作用。目前，國內(nèi)的績效考核制度和薪酬福利體系往往照搬國外先進的制度，完全不考慮這些制度與本企業(yè)戰(zhàn)略的適配性，這就使得績效考評制度考核目標不清晰、評價方法復雜、過程形式化、缺乏反饋，薪酬決策缺乏科學性、透明化，常導致企業(yè)內(nèi)部矛盾。

2.關注個性化激勵。為了應對知識型員工的復雜性，企業(yè)需要從本源上去了解知識型員工的心理、能力、需求等方面的特征，有針對性地提出有效的領導方式以及管理對策。知識型員工的工作已經(jīng)不再完全是傳統(tǒng)的崗位說明書上提出的要求，他們也不再滿足于機械性的勞動，以增強獨立性、創(chuàng)新性，責任、活力為目標的工作越來越受新生代知識型員工的青睞。這就要求企業(yè)根據(jù)自己的職位資源積極地為員工個體創(chuàng)造發(fā)展空間，為員工提供職業(yè)發(fā)展的機會和施展的平臺。在管理新生代知識型員工方面，企業(yè)也要委以重任，將一些有挑戰(zhàn)性的工作交給知識型員工，以開發(fā)出員工的內(nèi)在潛力。由于新生代知識型員工具有獨立自主性，企業(yè)可以通過授權為團隊提供創(chuàng)新活動所需要的各方面資源，從而提高員工的自主創(chuàng)新性。

不同的歷史時期具有不同的社會需求，國家的創(chuàng)新戰(zhàn)略也會凸顯出階段性的特征，因此三次美國創(chuàng)新戰(zhàn)略的發(fā)展目標、發(fā)展主體、發(fā)展策略均有所差異，詳見表1。

3.完善績效考評，構建激勵性的薪酬福利體系。企業(yè)需要制定出與公司戰(zhàn)略匹配的績效考評制度，不能生搬硬套。通過對新生代知識型員工激勵因素的實證研究發(fā)現(xiàn)，雖然個人的成長與發(fā)展因素排在首位，薪酬和福利仍是激勵他們的重要因素。構建激勵性的薪酬福利體系，主要從以下方面進行：第一，提供本地區(qū)本行業(yè)具有競爭力的薪酬。由于新生代員工與其他代際員工的不同，在當代社會，新生代員工剛踏入職場，大部分人面臨車貸、房貸等經(jīng)濟壓力，所以說企業(yè)要提供有競爭性的薪酬以吸引知識型員工。第二，建立多元化的報酬結構。這主要是針對企業(yè)內(nèi)高級人才的激勵機制，比如年薪制、年度或短期獎勵計劃、員工持股、高級經(jīng)理人特別福利計劃等。

4.創(chuàng)新領導藝術——丟掉領導的“架子”。領導因素與員工對工作的滿意度、忠誠度、離職率有密切的聯(lián)系，而要提高新生代知識型員工對工作的滿意度、忠誠度、增強幸福感就需要創(chuàng)新領導藝術。新生代知識型員工的特殊性就決定了管理者不能用傳統(tǒng)的管理方法管理員工，企業(yè)需要改變領導者的思維方式，這是重中之重。另外，企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略引進新的管理方式，創(chuàng)新管理手段以及管理工具。其次，要利用企業(yè)文化，將創(chuàng)新的領導方式傳達給員工，營造出和諧、公正、平等、民主的文化氛圍，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。再次，領導者決策要科學，并且要參考員工的建議，尊重知識型員工，使他們參與到企業(yè)決策里來，增強他們的主人翁意識，將企業(yè)目標與個人目標相結合。