左富生

（中鐵開發(fā)投資集團有限公司，云南 昆明 650000）

一、新形勢下國有企業(yè)薪酬績效管理存在的問題

（一）企業(yè)人力資源未得到足夠重視

目前，在我國部分國有企業(yè)中，企業(yè)管理人員觀念仍然受到一些傳統(tǒng)企業(yè)管理思想的影響，未能完全擺脫一些傳統(tǒng)落后的企業(yè)管理思想，看不到員工的創(chuàng)造性以及如何激發(fā)員工創(chuàng)造性在引領(lǐng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重要作用。部分管理中不重視人力資源的成本管理，更不重視與全體員工切身利益密切相關(guān)的薪酬績效管理。把現(xiàn)代企業(yè)人力資源系統(tǒng)管理理解為簡單的人事管理，進行粗放式管理，浮于企業(yè)表面，企業(yè)薪酬績效管理流于形式，大鍋飯、平均主義現(xiàn)象嚴(yán)重，薪酬績效管理思路、方式方法跟不上現(xiàn)代經(jīng)濟社會的快速發(fā)展。

（二）薪酬績效管理體系不完善

企業(yè)管理人員對人力資源系統(tǒng)管理和現(xiàn)代化企業(yè)薪酬績效體系建設(shè)的重視程度較低，學(xué)習(xí)理解的深度不夠。在實際管理過程中，很容易出現(xiàn)各種偏差和技術(shù)錯誤。首先，不同層級、相同層級間的薪酬水平未能合理拉開，員工薪酬與企業(yè)效益和發(fā)展質(zhì)量的聯(lián)系不緊密，干的好與不好的收入相當(dāng)，平均主義和大鍋飯思想嚴(yán)重，薪酬激勵作用不明顯。其次，績效考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)不合理，指標(biāo)定性多而定量少，績效考評大量存在憑主觀印象考核現(xiàn)象，主觀效應(yīng)、暈輪效應(yīng)大量存在，容易造成考核偏差。另外，部分管理者存在護短心理，認(rèn)為本部門、本單位工作已經(jīng)達(dá)到了理想水平，潛意識里覺得員工沒有太多提升的空間，導(dǎo)致員工對考核結(jié)果對自身的影響關(guān)注度少。企業(yè)管理人員認(rèn)為對員工工資的績效考核，主要是通過崗位績效考核的工作形式來進行的，這顯然與工資績效考核工作的初衷有很大的不同。將極大的影響薪酬績效激勵和引導(dǎo)作用的發(fā)揮。

（三）職責(zé)管理失衡

在當(dāng)前國有企業(yè)發(fā)展的大方向上，原有的工作目標(biāo)管理、績效考核管理長期以來受到外部環(huán)境等諸多因素的制約。在具體的分工責(zé)任關(guān)系體系中，存在著分工責(zé)任關(guān)系不明確、分工責(zé)任意識高度失衡的問題。另外，部分國有企業(yè)各職能部門之間職責(zé)不清，各職能部門相互推諉，很難讓所有員工或個人都實現(xiàn)較高的企業(yè)價值，工作效率相對較低。在具體任務(wù)的組織實施中，由于我國企業(yè)快速發(fā)展的特殊性，在績效考核過程中對員工崗位職責(zé)的管理也存在諸多缺陷，薪酬績效管理職能分散，管理規(guī)定政出多門，嚴(yán)重影響企業(yè)薪酬績效管理。

二、新形勢下國有企業(yè)薪酬績效管理的路徑探究

（一）推進企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與員工發(fā)展目標(biāo)融合

市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，國有企業(yè)要結(jié)合上級管理政策和企業(yè)實際，制定完善的發(fā)展戰(zhàn)略，確立組織層面發(fā)展目標(biāo)，做好頂層設(shè)計，并以此為基礎(chǔ)開展薪酬績效管理，要高度重視企業(yè)文化建設(shè)，通過優(yōu)秀的企業(yè)文化帶動員工的成長和企業(yè)的發(fā)展。實際管理中，將企業(yè)目標(biāo)進行層層分解，逐級落實到各單位（部門）、各崗位，層層壓實責(zé)任，不斷推進企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和員工自身發(fā)展目標(biāo)的融合。

（二）探索科學(xué)的薪酬分配方式

國有企業(yè)薪酬績效管理部門要及時研究調(diào)整完善企業(yè)工資收入分配管理模式，緊跟時代發(fā)展潮流，更加重視專業(yè)技術(shù)和勞動生產(chǎn)要素，適當(dāng)擴大其他生產(chǎn)要素在企業(yè)工資收入分配中的比重，充分調(diào)動社會力量充分調(diào)動企業(yè)員工在實際工作中的積極性，有效發(fā)揮薪酬分配制度的激勵和引導(dǎo)作用。在實際管理中，國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展實際情況，薪酬應(yīng)根據(jù)崗位、職務(wù)、能力、技能、業(yè)績有重點地靈活分配。要特別注意的是，在薪酬水平設(shè)計上，要堅持以業(yè)績貢獻定薪酬原則，適當(dāng)企業(yè)向一線員工傾斜，實行“團隊貢獻與個人貢獻、即期激勵與長期激勵”相結(jié)合的分配機制，在薪酬發(fā)展通道上，應(yīng)針對不同類別和群體制定對應(yīng)的薪酬發(fā)展通道，實行寬帶薪酬，盡量避免單一通道的薪酬制度。

（三）完善以“結(jié)果”和“目標(biāo)”為導(dǎo)向的績效考核制度

績效考核體系的建立和實施，主要是根據(jù)不同崗位制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)放員工工資。國有企業(yè)應(yīng)建立公平合理的績效考核體系，將職工收入與企業(yè)效益掛鉤，根據(jù)不同崗位的要求選擇合適的考核指標(biāo)，對職工工作進行量化評價，并根據(jù)員工的表現(xiàn)兌現(xiàn)相應(yīng)的工資。公平合理的績效考核機制應(yīng)注意以下幾點：一是要以“結(jié)果”和“目標(biāo)”為導(dǎo)向，密切關(guān)注企業(yè)總體關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解落實和員工個人關(guān)鍵績效指標(biāo)的提煉。二是對個人實施績效考核，明確完成時間，合理劃分月、季考核周期。三是在評價員工績效時，要靈活運用定性和定量相結(jié)合的方法對員工的工作進行評價。四是績效考核結(jié)果要與與員工薪酬、培訓(xùn)和職務(wù)晉升等工作緊密關(guān)聯(lián)起來。

二、結(jié)束語

良好的薪酬績效管理是促進國有企業(yè)健康發(fā)展的重要因素。面對新形勢，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視，充分轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理思維和意識，探索建立科學(xué)合理、符合企業(yè)實際情況的薪酬績效管理體系。在充分發(fā)揮薪酬和績效管理功能的基礎(chǔ)上，有效促進員工工作積極性和工作質(zhì)量的提高，為企業(yè)健康長遠(yuǎn)發(fā)展提供有力保障。