陳忠偉

（金川集團(tuán)電線電纜有限公司，甘肅 金昌 737100）

企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的，并為全體員工所認(rèn)同和遵守的，帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿望、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對(duì)外形象中的總和，概括起來(lái)，就是企業(yè)和企業(yè)人的思想和行為。企業(yè)文化整合就是將兩個(gè)不同特質(zhì)的企業(yè)文化置于同一環(huán)境，是對(duì)原有文化模式的打破，在吸收雙方優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上，形成一種新的企業(yè)文化。

企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合，涉及不同國(guó)家、不同民族、不同企業(yè)原有文化的碰撞，難免存在物質(zhì)、行為、制度、精神等方面文化的沖突。在許多企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)實(shí)踐中，盡管技術(shù)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等方面的整合非常成功，但因?yàn)殡p方在價(jià)值觀、行為規(guī)范和思維方式等文化整合的失敗而最終導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。因此，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合是影響金川公司并購(gòu)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵要素之一，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中有效進(jìn)行文化整合十分必要。

1 企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合現(xiàn)狀

企業(yè)并購(gòu)的核心目標(biāo)是獲取協(xié)同優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)只有通過(guò)兩家企業(yè)的成功整合才能獲得，這種整合不僅表現(xiàn)在操作層面，還表現(xiàn)在文化理念層面。并購(gòu)前兩家企業(yè)主要完成的是法規(guī)、行政和物質(zhì)上的統(tǒng)一，并購(gòu)后整合完成的則是文化上的統(tǒng)一，即價(jià)值觀念、工作規(guī)則、協(xié)同機(jī)制的統(tǒng)一。文化的統(tǒng)一就是兩個(gè)不同的知識(shí)體系的融合共享。企業(yè)合并帶來(lái)的結(jié)果就是知識(shí)共享，并且是一種可以創(chuàng)造出高于分離狀態(tài)下簡(jiǎn)單加總后的共享。但是中國(guó)企業(yè)的知識(shí)管理水平普遍較低，海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)不足，并購(gòu)的主要?jiǎng)訖C(jī)之一就是知識(shí)獲取或者廣義上的資源獲取，而被并購(gòu)企業(yè)的知識(shí)一般居于主導(dǎo)地位。在這種情況下，知識(shí)的流動(dòng)方向是相反的，即從被并購(gòu)企業(yè)流向中國(guó)企業(yè)。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)必須明確是誰(shuí)整合誰(shuí)的目的，因?yàn)橹挥兄黧w明確，導(dǎo)向清晰，企業(yè)的文化才能融合而不是“混合”。

2 建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理體系是企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合的根本

企業(yè)制度和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體系是企業(yè)文化的精髓。更新意識(shí)，轉(zhuǎn)變觀念，建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理體系是企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合過(guò)程中最基本的機(jī)制保障。無(wú)論是體制問(wèn)題還是經(jīng)濟(jì)發(fā)展制約，歸根到底還是觀念的問(wèn)題。如果觀念不改革、不更新，缺乏國(guó)際眼光和時(shí)代精神，不能站在全球化的角度思考問(wèn)題，那么在面對(duì)來(lái)自機(jī)制、體制等方面的問(wèn)題時(shí)就會(huì)止步不前。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入發(fā)展，企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)已經(jīng)國(guó)際化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和方式已經(jīng)國(guó)際化，由此派生的管理方式、運(yùn)營(yíng)手段等都已經(jīng)深深打上了國(guó)際化、全球化的烙印。企業(yè)要走出國(guó)門，參加全球競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有一套現(xiàn)代化的經(jīng)營(yíng)管理體制是不行的。企業(yè)必須加大改革力度，健全和完善自身制度建設(shè)，加強(qiáng)內(nèi)部結(jié)構(gòu)治理，提高反應(yīng)速度和運(yùn)作效率，節(jié)省運(yùn)營(yíng)成本。要學(xué)習(xí)和借鑒世界著名跨國(guó)公司的管理經(jīng)驗(yàn)，建立產(chǎn)權(quán)明晰化、管理科學(xué)化、投資主體多元化、激勵(lì)與制約機(jī)制對(duì)等化的公司制度，同時(shí)加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，規(guī)范企業(yè)的投資經(jīng)營(yíng)行為，從而建立起自己的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理體系。

3 國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)與跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)存在質(zhì)的區(qū)別

國(guó)內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化環(huán)境不同，決定了國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)不可能簡(jiǎn)單適用于跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)，否則習(xí)慣了在潛規(guī)則下運(yùn)作的中國(guó)企業(yè)只會(huì)在國(guó)外市場(chǎng)的新規(guī)則下遭遇尷尬。一是應(yīng)充分考慮國(guó)外的法律障礙，尤其是在當(dāng)前各國(guó)對(duì)中國(guó)崛起日益關(guān)注的今天，需要充分預(yù)測(cè)并購(gòu)活動(dòng)在多大程度上和東道國(guó)政府有關(guān)，東道國(guó)政府是否會(huì)干涉并購(gòu)，也要分析目標(biāo)公司的經(jīng)營(yíng)管理、盈利狀況在多大程度上依賴于政府行為。二是要注重企業(yè)信用建設(shè)。在國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)市場(chǎng)上，經(jīng)常出現(xiàn)財(cái)務(wù)性并購(gòu)、借殼上市、利用并購(gòu)尋租等過(guò)于強(qiáng)調(diào)資本運(yùn)作的短期行為，許多并購(gòu)沒(méi)有真正從戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的角度來(lái)考慮問(wèn)題，而只關(guān)注收購(gòu)重組后是否能夠再融資，能夠圈來(lái)多少資金，如果這樣的并購(gòu)理念運(yùn)用于海外并購(gòu)，顯然不是長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)。三是應(yīng)信息的收集與分析，抵消企業(yè)海外投資者身份的劣勢(shì)，尤其是在交易定價(jià)與談判上，借助專業(yè)咨詢、評(píng)估機(jī)構(gòu)，能夠使信息更加客觀、準(zhǔn)確。

4 企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合思路

企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)要結(jié)合中外文化的差異，掌握跨國(guó)文化整合的技巧，才可能取得最終的成功，一般可采取以下方式方法：

4.1 選擇合適的文化整合模式

一般而言，整合的模式可分為吸納式、滲透式和分離式。跨國(guó)并購(gòu)切不可一味地將自身的企業(yè)文化強(qiáng)加于被并購(gòu)企業(yè)之上，而應(yīng)在充分了解雙方存在的企業(yè)文化差異后，根據(jù)中外雙方企業(yè)文化的具體情況，采取相應(yīng)文化整合模式，盡量避免文化沖突，實(shí)現(xiàn)文化創(chuàng)新，進(jìn)而達(dá)到預(yù)期的文化整合效果。

4.2 做好并購(gòu)前的準(zhǔn)備工作

在并購(gòu)的前期準(zhǔn)備過(guò)程中，了解雙方之間的主要文化差異，及早發(fā)現(xiàn)文化整合難點(diǎn)和整體難度，使我方更有準(zhǔn)備的應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的文化沖突。

4.3 慎重對(duì)待外方管理者

由于并購(gòu)行為對(duì)于被并購(gòu)方來(lái)說(shuō)是一場(chǎng)大變動(dòng)，絕大多數(shù)人都會(huì)有一種危機(jī)感。要想實(shí)現(xiàn)文化統(tǒng)一，其高層管理者的支持是必不可少的。如果不能很好安排企業(yè)管理者，他們有可能集體離職。這將加劇員工的抵觸情緒和工作效率的進(jìn)一步降低。

4.4 建立相互尊重合作原則

如何使不同文化和社會(huì)背景下的管理人員，在并購(gòu)企業(yè)中形成一致的企業(yè)管理理念，對(duì)雙方建立良好的人際關(guān)系，對(duì)企業(yè)健康快速發(fā)展起著十分重要的作用。因此，首先是管理人員彼此應(yīng)有較強(qiáng)的文化差異意識(shí)，本著尊重異國(guó)文化、習(xí)俗的原則，相互多了解對(duì)方民族的歷史進(jìn)程、文化傳統(tǒng)和道德規(guī)范，并由此使雙方都能很好地理解對(duì)方的管理理念。在任何一個(gè)并購(gòu)企業(yè)管理中，雙方合作中的矛盾是無(wú)法避免的，出現(xiàn)分歧與爭(zhēng)執(zhí)是雙方通向默切、雙方觀念達(dá)成共識(shí)的必經(jīng)之路。雙方只能求同存異，相互理解，經(jīng)常溝通交流，特別是對(duì)一些不同的觀點(diǎn)與行為，雙方應(yīng)從文化差異與思維差異的角度予以分析，才能消除誤解，避免沖突，達(dá)成諒解，相互理解，最后才能建立起適合并購(gòu)企業(yè)的新的企業(yè)文化。

4.5 進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)

跨國(guó)并購(gòu)中文化沖突產(chǎn)生的重要原因之一就是被并購(gòu)企業(yè)的員工對(duì)于并購(gòu)企業(yè)的文化不夠了解，更談不上認(rèn)同。開展跨文化培訓(xùn)是應(yīng)對(duì)文化差異，防止文化沖突最基本、最有效的手段?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容包括對(duì)雙方民族文化的認(rèn)識(shí)和了解文化的敏感性、適應(yīng)性培訓(xùn)；語(yǔ)言培訓(xùn)；跨國(guó)溝通及沖突處理能力培訓(xùn)等。通過(guò)培訓(xùn)，能使員工認(rèn)識(shí)到雙方文化的優(yōu)缺點(diǎn)及差異性，加大被并購(gòu)企業(yè)員工對(duì)新企業(yè)的認(rèn)同感，減小文化整合的難度，減少文化沖突的發(fā)生，使企業(yè)盡快度過(guò)文化磨合期，推動(dòng)并購(gòu)后的新企業(yè)健康發(fā)展，良性經(jīng)營(yíng)。

5 結(jié)束語(yǔ)

根據(jù)金川集團(tuán)公司 “金川主導(dǎo)、中西融合、系統(tǒng)配套、綜合發(fā)展”的海外項(xiàng)目準(zhǔn)則，未來(lái)的金川，將不再僅僅是甘肅河西走廊龍首山下的金川，而是一個(gè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大型集團(tuán)；未來(lái)的金川，將在一個(gè)更大的平臺(tái)上大展宏圖。金川的員工將由分布在全球范圍內(nèi)的不同種族、不同宗教信仰、不同語(yǔ)言、不同生活習(xí)慣的人組成，充分發(fā)揮金川文化的統(tǒng)御能力顯得越來(lái)越重要，我們必須將金川集團(tuán)分散在全球范圍內(nèi)的人員，整合成一個(gè)遵循共同價(jià)值觀念的“金川”，打造全球性的“文化金川”。

企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的文化整合極其復(fù)雜，除了學(xué)習(xí)已有的經(jīng)驗(yàn)外，更需要后來(lái)者在跨國(guó)并購(gòu)的實(shí)踐中大膽探索，開拓創(chuàng)新。國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍缺乏跨國(guó)并購(gòu)文化整合的經(jīng)驗(yàn)。愿本文能夠?yàn)榻鸫瘓F(tuán)公司及其他跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中起到一定的參考借鑒作用。