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        進(jìn)化:短視頻大潮中媒體人轉(zhuǎn)型痛點研究

        2020-12-07 06:10:11馬昌博
        傳媒 2020年9期
        關(guān)鍵詞:短視頻轉(zhuǎn)型

        馬昌博

        摘要:隨著中國短視頻大潮的興起,越來越多的媒體人加速轉(zhuǎn)型投入短視頻行業(yè)。轉(zhuǎn)型的媒體人需要面臨從“手藝作坊”思維到工業(yè)化內(nèi)容產(chǎn)品方法論思維的轉(zhuǎn)變,以及對內(nèi)容行業(yè)組織系統(tǒng)之間競爭本質(zhì)的認(rèn)知更新;同時,轉(zhuǎn)型的媒體人也面臨數(shù)字衡量、管理杠桿、制度遵從和信任力驅(qū)動幾大痛點。針對上述問題,需要通過建立內(nèi)容機構(gòu)和個人的OKR(Objectives and Key Results)法則,即目標(biāo)與關(guān)鍵成果(行動)法,為機構(gòu)和人的轉(zhuǎn)型提供系統(tǒng)性推動。

        關(guān)鍵詞:媒體人 短視頻 轉(zhuǎn)型 OKR法則

        隨著短視頻的興起,短視頻內(nèi)容創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)成為風(fēng)口,從2012年到2019年7年間,越來越多傳統(tǒng)的媒體人轉(zhuǎn)型投入短視頻創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大潮,“在傳播格局發(fā)生巨大變化的當(dāng)下,在傳播形態(tài)不斷遷徙流變的今天,媒體人創(chuàng)業(yè)的結(jié)構(gòu)性機會已然出現(xiàn)”。其中有成功案例,也有更多失敗的教訓(xùn)。自2019年始,短視頻行業(yè)重新洗牌,出現(xiàn)越來越大的頭部集團和越來越難的中小機構(gòu),這都對短視頻創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者提出了更高的轉(zhuǎn)型要求。

        筆者從事內(nèi)容行業(yè)超過15年,有著從傳統(tǒng)媒體人轉(zhuǎn)型為新媒體創(chuàng)業(yè)者,再聚焦轉(zhuǎn)型到短視頻創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)歷,在短視頻行業(yè)擁有超過8年的經(jīng)驗。本文以短視頻創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者的視角,從個人認(rèn)知和組織管理角度出發(fā),探討媒體人轉(zhuǎn)型的本質(zhì)、痛點和可能的改善方式。

        一、轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是改變內(nèi)容生產(chǎn)模式及對組織系統(tǒng)競爭的認(rèn)知

        媒體人轉(zhuǎn)型,首先普遍著力的是改變內(nèi)容輸出語態(tài),簡單說是努力讓自身的表達(dá)有“網(wǎng)感”。但從筆者近8年的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗看,表達(dá)方式的改變只是轉(zhuǎn)型的淺層次,轉(zhuǎn)型背后是內(nèi)容生產(chǎn)模式和組織系統(tǒng)的改變。

        1.從手工業(yè)的“手藝作坊”思維變?yōu)楣I(yè)化的內(nèi)容產(chǎn)品方法論思維。傳統(tǒng)媒體人轉(zhuǎn)型,首先要理解目前短視頻行業(yè)內(nèi)容創(chuàng)作的標(biāo)準(zhǔn)性、可復(fù)制性和追求規(guī)?;a(chǎn)的特點:內(nèi)容優(yōu)劣不單憑個人主觀判斷,還有一個清晰、可描述、可執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn),而且基于該標(biāo)準(zhǔn)可進(jìn)行質(zhì)量可靠的規(guī)?;a(chǎn)。

        就筆者所在的視知(北京)傳媒科技有限公司(以下簡稱視知)而言,轉(zhuǎn)型的過程其實是區(qū)分創(chuàng)作和創(chuàng)業(yè),即作品和產(chǎn)品的過程。視知認(rèn)識到,不能過分強調(diào)自己所在內(nèi)容行業(yè)“創(chuàng)意”的特殊性而掩蓋對內(nèi)容產(chǎn)品方法論的工業(yè)化構(gòu)建。這就要求媒體人要從手工業(yè)的“手藝作坊”思維轉(zhuǎn)變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容產(chǎn)品方法論和大規(guī)模品控思維,從追求模糊的少數(shù)“最高分”,到追求高質(zhì)量的大規(guī)?!捌骄帧?。

        2.內(nèi)容行業(yè)競爭的本質(zhì)是組織系統(tǒng)能力的競爭。在上述要求下,短視頻內(nèi)容的升級為內(nèi)容產(chǎn)品系統(tǒng)能力的競爭。與此對應(yīng)的趨勢是,自2019年以來,短視頻的每個垂直領(lǐng)域都在形成越來越大的頭部集團,從各大平臺的排行榜可見,中國短視頻領(lǐng)域的頭部機構(gòu)已經(jīng)穩(wěn)定在30到50家左右。這些頭部集團收割了更多的流量、用戶和商業(yè)收入。反之,這些因素又倒逼頭部集團不斷進(jìn)行系統(tǒng)性優(yōu)化,提供數(shù)量更多、創(chuàng)新更快、質(zhì)量更穩(wěn)定的內(nèi)容服務(wù)來支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。

        由此,內(nèi)容行業(yè)最終的競爭變成了組織系統(tǒng)之間的競爭,是公司或機構(gòu)的組織、戰(zhàn)略、效率等一系列現(xiàn)代商業(yè)機構(gòu)元素的綜合競爭。從這個角度衡量,中國的大部分內(nèi)容公司都不是合格的,其缺乏作為一個公司應(yīng)有的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和工業(yè)化模式。

        視知在建立之初,制作團隊最高曾達(dá)45人,但每個月生產(chǎn)視頻不超過20個。現(xiàn)在視知的制作團隊縮減到20個人以內(nèi),但是通過工業(yè)化的制作系統(tǒng)和外包系統(tǒng),讓每個員工都成為產(chǎn)品經(jīng)理,最終單月可以實現(xiàn)的產(chǎn)量提高至少5倍。而媒體人的轉(zhuǎn)型,就是從單純的內(nèi)容創(chuàng)作者,到工業(yè)化的內(nèi)容創(chuàng)作模式構(gòu)建者,再到一個公司化(機構(gòu)化)的系統(tǒng)管理者的進(jìn)化。

        二、媒體人轉(zhuǎn)型的痛點:數(shù)字衡量、管理杠桿、制度遵從和信任力驅(qū)動

        如前文所述,傳統(tǒng)媒體人角色單一,更像是一個專業(yè)的“手藝人”,但是短視頻時代的大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)背后需要公司(機構(gòu))的系統(tǒng)支撐?!懊襟w人身份從單一的新聞報道者,轉(zhuǎn)為兼顧媒體創(chuàng)始人、內(nèi)容提供者、服務(wù)商、生產(chǎn)商、甚至商人的多重角色?!倍@些,本身都是轉(zhuǎn)型的痛點。

        1.從擅長文字到擅長數(shù)字,對商業(yè)模式要精確衡量。公司作為一家商業(yè)機構(gòu),核心目的是“能夠持續(xù)盈利”,這就需要數(shù)字思維。而文字思維(圖像思維)和數(shù)字思維的不同,在于是否有“數(shù)理模型驗證”本身,媒體人轉(zhuǎn)型面臨的首要改變是要從擅長文字到喜歡數(shù)字,并從數(shù)字出發(fā)建立思考模型。

        筆者創(chuàng)業(yè)之初,曾經(jīng)很困惑為何公司的報表上有盈利但經(jīng)營中卻很艱難,經(jīng)過細(xì)致的數(shù)字分析,發(fā)現(xiàn)當(dāng)時公司旗下的某幾個產(chǎn)品模式會經(jīng)常面臨客戶收款未到,但是公司卻已有大量支付成本的情況,這就使得公司現(xiàn)金流壓力巨大?,F(xiàn)實是,大多數(shù)企業(yè)并非死于虧損,而是死于沒有現(xiàn)金流。

        轉(zhuǎn)型過程中,商業(yè)模式是核心問題,最基本的則是要做清晰的財務(wù)穿透,建立成本模型。成本不僅僅是一般印象中的人員工資、稿費等,還包括公司額外的社保成本、房租分?jǐn)?、人力行政等管理成本分?jǐn)?、銷售成本分?jǐn)?、固定資產(chǎn)等折舊分?jǐn)?。成本穿透后,可能很多看起來有毛利率的項目實際是虧損的。

        同時,商業(yè)模式的天花板也很重要:如果內(nèi)容機構(gòu)基本靠制作收入,沒有附加的IP溢價,收入增加的同時成本也同比例線性增加,甚至成本增加比例高于收入增加,越擴大生產(chǎn)利潤越薄,就是個很難做大的商業(yè)模式,一般而言必須要努力結(jié)合垂直產(chǎn)業(yè)鏈找到縱深的持續(xù)性收入。簡言之,媒體人轉(zhuǎn)型要做一個有數(shù)字化商業(yè)覺醒的人。

        2.要承認(rèn)管理更要科學(xué)管理,要追求制度更要喜歡制度。傳統(tǒng)媒體行業(yè)中,“記者這個工作有個體勞動者的特征,行動起來像獨行俠,大多不需要坐班。這跟創(chuàng)業(yè)所要求的紀(jì)律性、規(guī)則性是相沖突的”。

        傳統(tǒng)媒體產(chǎn)出一篇報道通常只需要單獨或少數(shù)幾個人行動,不需要或只需要少量系統(tǒng)支持,受的制度管束也較少。

        然而短視頻內(nèi)容生產(chǎn)是規(guī)?;蜆?biāo)準(zhǔn)化的,這就需要發(fā)揮管理杠桿和制度推動——內(nèi)容創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)已經(jīng)從公眾號時代的單打獨斗變成大規(guī)模系統(tǒng)能力。但限于之前的工作習(xí)慣,部分媒體人不擅長科學(xué)管理;而對于制度,媒體人往往認(rèn)可公共利益層面的制度,卻不習(xí)慣企業(yè)制度本身對自己的管理,認(rèn)為它代表著對創(chuàng)意的“約束”。

        但就筆者的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗而言,一個內(nèi)容機構(gòu)中,合格的管理和制度本質(zhì)上從來不是為了約束,而是為了形成認(rèn)知、組織和行動上的共識,并實施它。制度和管理不能解決一切問題,它無法保證創(chuàng)造“最優(yōu)”,但能創(chuàng)造長期穩(wěn)定的“次優(yōu)”。對一個組織系統(tǒng)來說,穩(wěn)定的“次優(yōu)”往往就是“最優(yōu)”。

        3.從善于提出質(zhì)疑到善于“信任力驅(qū)動”,擅長“破”更要善于“立”。作為媒體人,其通常習(xí)慣的新聞立場是質(zhì)疑,在質(zhì)疑中尋找真相,包括可能的公共風(fēng)險,是“破”;但轉(zhuǎn)型后,作為一個創(chuàng)業(yè)者,更需要看到機會,看內(nèi)容創(chuàng)新的縫隙和機構(gòu)競爭的可能性,是“立”。

        以視知為例,內(nèi)部有一個評估機制:面對短視頻市場的極致競爭,作為一個創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)者,如果看到30%的可能(對應(yīng)著可能有70%的未知失敗風(fēng)險),就需要樂觀地相信這件事情能做成,當(dāng)然前提是面對這30%的機會,視知本身有區(qū)別于其他競爭者的獨特性,而不是一般優(yōu)勢。

        而從組織管理的角度,作為一個轉(zhuǎn)型的內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者,不僅要“我相信”,還要確保能驅(qū)動一群人相信,要擅長“信任力驅(qū)動”?!靶湃瘟︱?qū)動”一方面要通過數(shù)理模型推演,從產(chǎn)品模式和商業(yè)模式上確認(rèn)未來的可能性,說服員工;另一方面,要從價值觀和積極性上進(jìn)行感染。這其中,媒體人不太習(xí)慣的“打雞血”,有時恰恰是轉(zhuǎn)型的創(chuàng)業(yè)者和機構(gòu)本身的催化劑,也是“信任力驅(qū)動”的一部分。因為轉(zhuǎn)型者一定要從渺茫中尋找機會,否則創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)本身就不會開始。

        三、轉(zhuǎn)型的工具性方法:建立內(nèi)容機構(gòu)和個人的OKR法則

        就筆者轉(zhuǎn)型多年的經(jīng)驗,在以人為核心的內(nèi)容機構(gòu)中,個人目標(biāo)和機構(gòu)目標(biāo)的統(tǒng)一,是該機構(gòu)管理水平的核心。當(dāng)前,一種目標(biāo)管理工具——OKR,正受到國內(nèi)外創(chuàng)新型企業(yè)的推崇,如谷歌、華為和今日頭條與抖音的母公司字節(jié)跳動等。筆者所在的機構(gòu)也連續(xù)兩年進(jìn)行了實施,發(fā)現(xiàn)OKR對內(nèi)容機構(gòu)也很適用,適合更多的媒體人作為個人和機構(gòu)轉(zhuǎn)型中的管理工具。

        1.OKR法則適合內(nèi)容機構(gòu)和人的轉(zhuǎn)型現(xiàn)實,并產(chǎn)生系統(tǒng)性推動。OKR法則即目標(biāo)與關(guān)鍵成果/行動法,是一套定義和跟蹤重點目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。Objectives是目標(biāo),Key Results是關(guān)鍵成果/行動。OKR要求機構(gòu)、部門、員工不但要設(shè)置目標(biāo),而且要明確完成目標(biāo)的具體行動,并能夠?qū)⒛繕?biāo)管理自上而下貫穿到個人。

        此前傳統(tǒng)的績效工具KPI(Key Performace Indicator),往往建立在對固定數(shù)字指標(biāo)的追求上,但實際上內(nèi)容機構(gòu)并不是總能用數(shù)字衡量,甚至對很多數(shù)字本身的重要性都需要清晰認(rèn)定——因為數(shù)字不簡單等于媒體或內(nèi)容機構(gòu)追求的影響力。單純的KPI,對內(nèi)容機構(gòu)而言往往制造的是無意義動作和無效數(shù)字。這一過程中,內(nèi)容型人才的自我成就感和能動性也會急劇減少。

        OKR不僅僅強調(diào)“數(shù)字”,也強調(diào)一個狀態(tài)性目標(biāo),如“成為頭部視頻賬號,具有業(yè)內(nèi)影響力”。所以相比KPI,其也更適合內(nèi)容機構(gòu)。以視知運營部門的OKR為例,衡量賬號IP運營結(jié)果的不是簡單的粉絲和閱讀量等數(shù)字,而是幫助IP賬號更好地實現(xiàn)商業(yè)化影響力。以此為衡量,如果運營的IP賬號粉絲一個月增長了100萬,流量增長了一個億,但都是泛粉絲、泛流量,對商業(yè)化沒有意義的話,則判定沒完成目標(biāo)。反之,如果IP賬號粉絲只增長了10萬,流量增長了100萬,但粉絲和流量精準(zhǔn),行業(yè)影響大,最終商業(yè)化增長強勁,則判定為完成目標(biāo)。上述OKR的目標(biāo)方式,一方面讓數(shù)字有意義,另一方面也能讓內(nèi)容機構(gòu)和個人從商業(yè)結(jié)果思考問題。

        雖然OKR的目標(biāo)設(shè)置未必是數(shù)字,但拆解目標(biāo)的“關(guān)鍵成果/行動”卻一定是可執(zhí)行可量化的。舉例一個IP運營的目標(biāo)是“成為頭部視頻賬號”,拆解后,這個目標(biāo)的關(guān)鍵成果或行動之一是“賬號全年有效流量達(dá)到10個億”,然后再繼續(xù)拆解:什么是有效流量,如何才能找到有效流量。

        上述做法保證了目標(biāo)不會流于形式,而且拆解目標(biāo)為行動對實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵過程進(jìn)行指導(dǎo)、管控和考核,讓員工在實現(xiàn)中不走型,進(jìn)而保證結(jié)果。其結(jié)果之一是,通過對OKR目標(biāo)和過程的層層拆解,倒逼媒體人從“大而化之”的管理,變成結(jié)構(gòu)化和數(shù)字化管理;從用感覺管理產(chǎn)品和機構(gòu),到靠數(shù)字和“目標(biāo)—行動”邏輯來管理產(chǎn)品、機構(gòu)和個人(自己)。

        從這個意義上說,筆者理解的OKR不僅僅是一個目標(biāo)管理系統(tǒng),它還作為一種“角色定位系統(tǒng)”,讓全體人員清楚自己在目標(biāo)下的角色、位置以及衡量標(biāo)準(zhǔn)。

        2.發(fā)揮人的能動性的管理,鼓勵激發(fā)更多人的制度。對于轉(zhuǎn)型創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的媒體人和機構(gòu)而言,由于新媒體尤其是短視頻行業(yè)的不斷變化,新邊界不斷拓展,模式調(diào)整是常態(tài)。因此,既要保證戰(zhàn)略的確定性,又要保證創(chuàng)新的廣泛性和執(zhí)行的適配性。

        前者可以通過機構(gòu)層面的戰(zhàn)略方針、目標(biāo)管理、制度建設(shè)來框定,后者則需要部門和員工的自我驅(qū)動,提出更多解決辦法。由此,內(nèi)容機構(gòu)在制定OKR時,需要遵循“自上而下”“自下而上”兩種方式,保證在目標(biāo)和執(zhí)行現(xiàn)實中找到合適的均衡地帶。其中目標(biāo)“O”是從上往下拆解的,而實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵“KR”,由部門和員工自己思考制定。讓其在大目標(biāo)下,擁有充分的解決方式自主權(quán),以增強成就感和舒適感。

        以視知為例,OKR分為幾個層級:第一層級是公司戰(zhàn)略方針;第二層級年度目標(biāo)(O);第三層級年度關(guān)鍵結(jié)果或行動(KR);第四層級工作計劃P(Plan,具體工作打法和任務(wù))。為了平衡公司戰(zhàn)略的穩(wěn)定性和一線部門與員工的能動性,規(guī)定公司戰(zhàn)略目標(biāo)年度內(nèi)不更改;年度目標(biāo)(O)除非環(huán)境發(fā)生重大變化一般不更改,但每半年檢討一次;年度KR確定后每季度評估一次,經(jīng)過協(xié)商上下一致后可進(jìn)行季度更改;計劃(P)可以根據(jù)月度甚至周進(jìn)行頻繁調(diào)整適配。事實上,新媒體內(nèi)容機構(gòu)創(chuàng)新性要求極高,一線員工對具體問題往往更有解決辦法。

        需要說明的是,OKR制定不僅針對部門,最終也落實到每一個員工身上,從CEO到最基層。所以,OKR也是個人“進(jìn)化”的管理工具。更重要的是,每年、每季度、每個月、每周都會有ORK的進(jìn)度會,都是對個人和機構(gòu)的提醒與推動,讓整個系統(tǒng)一起轉(zhuǎn)型進(jìn)化。

        OKR最后的考核則按照結(jié)果和過程兩種不同模式,筆者所在的視知,以目標(biāo)實現(xiàn)的結(jié)果衡量部門,以目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵行動過程衡量個人。因為對部門而言,沒有結(jié)果(O),過程沒有意義;對個人而言,執(zhí)行者首先要確保關(guān)鍵結(jié)果或行動(KR)過程的到位,最終才能形成系統(tǒng)結(jié)果。

        需要明確的是,雖然筆者一直強調(diào)管理和制度,但管理的最終目的是為了達(dá)成機構(gòu)的目標(biāo),只有人可以做到這點,而不是管理和制度本身,尤其內(nèi)容機構(gòu)是由人生產(chǎn)的產(chǎn)品去影響人。所以對內(nèi)容機構(gòu)而言,最大的管理就是發(fā)揮人的能動性的管理,最好的制度就是鼓勵激發(fā)更多人的制度,這也是OKR法則的本意。

        作者系視知傳媒創(chuàng)始人、中國應(yīng)急管理學(xué)會輿情專業(yè)委員會副主任委員

        參考文獻(xiàn)

        [1]葉鐵橋.轉(zhuǎn)型與創(chuàng)業(yè):從翻過山丘到跨越山河大海[J].新聞戰(zhàn)線,2019(01).

        [2]曾婭潔.從“單位人”到“創(chuàng)業(yè)者”:離職媒體人的數(shù)字化轉(zhuǎn)型與現(xiàn)實隱憂[J].編輯之友,2019(12).

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